北大縱橫方法論匯編 Page1目錄第一部分管理咨詢第二部分咨詢方法第三部分企業運作第四部分信息技術Page2目錄第一部分管理咨詢第二部分咨詢方法第三部分企業運作第四部分信息技術Page3管理咨詢的階段制訂行動計劃擬訂建議收集和分析信息明確問題項目開始談判撰寫建議書組成項目組任務項目建議書問題分析項目規劃成果回顧最終呈現行動計劃解決問題制定取得變革的計劃變革最終產品溝通Page4咨詢合作流程提出建議分析信息合成信息評價客戶團隊內部資料信息收集搞清問題結構明確問題信息調查外部資料管理咨詢顧問內部資源過程控制質量檢查顧問團與信息小組之間的密切接觸管理咨詢顧問辦公室客戶所在地顧問團Page5咨詢業的定位IT咨詢管理咨詢專業性綜合性專業性綜合性國內其他IT實施公司麥肯錫、波士頓、摩立特科爾尼、羅蘭貝格、貝恩、新華信、北大縱橫、遠卓等佐佑、Hay等軟件公司安達信、普華、德勤埃森哲、漢普、IBM等Page6咨詢服務過程溝通與知識轉移實施階段咨詢階段準備階段分析問題明確問題解決問題需求分析項目規劃信息收集診斷分析方案制訂方案實施持續改善企業變革目的任務撰寫建議書進行商務談判組成項目組制定變革計劃協助具體實施關注持續改善構建解決問題方法找出關鍵問題提出可行性建議最終產品方案建議書企業診斷報告項目合同項目建議書實施報告Page7目錄第一部分管理咨詢第二部分咨詢方法第三部分企業運作第四部分信息技術Page8企業增值活動Page9戰略地位與行動評價矩陣（SPACE矩陣）

SPACE矩陣有四個象限，分別表示企業采取的進取、保守、防御和競爭四種戰略模式。這個矩陣的兩個數軸分別代表了企業的兩個內部因素——財務優勢（FS）和競爭優勢（CA）；兩個外部因素——環境穩定性（ES）和產業優勢（IS）。這四個因素對于確定企業的總體戰略地位是最為重要的。+1 +2 +3 +4 +5 +60-6 -5 -4 -3 -2 -1+6+5+4+3+2+1-1-2-3-4-5-6FSISESCA保

守進

取防

御競

爭建立SPACE矩陣的步驟如下：1)

選擇構成財務優勢（FS）、競爭優勢（CA）、環境穩定性（ES）和產業優勢（IS）的一組變量；2)

對構成FS和IS軸的各變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分值。而對構成ES和CA的軸的各變量給予從-1（最好）到-6（最差）的評分值。3)

將各數軸所有變量的評分值相加，再分別除以各數軸變量總數，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分數。4)

將FS、CA、IS和ES各自的平均分數標在各自的數軸上。5)

將X軸的兩個分數相加，將結果標在X軸上；將Y軸的兩個分數相加，將結果標在Y軸上；標出X、Y數值的交叉點。自SPACE矩陣原點到X、Y數值的交叉點畫一條向量，這一條向量就表示企業可以采取的戰略類型。

Page10戰略鐘高價格低658321混合集中的差別化這些戰略有可能導致最終失敗差別化:a．有溢價b．沒有溢價低價格低價/低附加值附加值高低47Page11戰略鐘彩電生產商戰略鐘高中低高中低需求風險64578321長虹等海信、康佳等飛利浦等索尼等LG應該對戰略進行深度研究以找到自己的最佳戰略定位。由于規模和其他原因，LG很難和低價格競爭，新華信認為LG適合執行和飛利浦相近的策略，但LG必須努力提高自己在彩電領域的品牌形象和產品知名度，給消費者一個優良質量和服務的保障價格戰重災區LG的最佳戰略定位Page12BCG三四規則51015202530354045市場份額企業實力參與者三個主要競爭對手ABC生存者Page13管理診斷分析模型企業的問題并不是局部和孤立的管理要素的相互作用導致了企業的多種問題和不同的業績表現戰略組織能力信息流程績效戰略層面戰略溝通和推行資源配置和組織責權利績效考核和激勵機制運營層面關鍵業務流程核心能力和競爭力信息和基礎架構業務執行戰略溝通和推行績效考核和激勵機制關鍵業務流程資源配置戰略溝通和推行資源配置和組織責權利核心能力和競爭力信息化企業戰略信息技術應用Page14價值創造元素Page157S模型Vision發展前景Sharedvalue價值觀Skills核心技能Strategy公司戰略Style領導風格Systems運營系統Staff員工Structure組織結構公司戰略是為了獲得持續競爭優勢而采取的一系列相互協調的行動核心技能是企業作為一個競爭實體所擁有的獨特能力，它區別于企業內單個個人能力價值觀作為一個整體以及其中的每一個成員所秉持的對行為、原則和方式的看法，它構成了企業文化的核心組織結構確定了企業內部縱向及橫向的關系，它定義了企業內部各項任務及信息的分配和責任這里主要考慮的是員工隊伍作為整體的特性企業業務和日常事物處理的過程和程序，競爭優勢最終必須落實到營運系統體現在核心流程上領導風格指企業的經理層集體在管理上的特征和一系列獨到做法Page16SCP模型SCP模型分析SCP（structure,conduct,performance)分析在行業或者企業受到外來沖擊時，可能的戰略調整及行為變化SCP模型通過對外部沖擊對某一個特定行業結構、企業行為變化和影響經營結果三個角度來分析外部沖擊的影響外部沖擊(Shock)行業結構(Structure)企業行為(Conduct)經營結果(Performance)企業外部經濟環境、政治、技術、文化變遷、消費習慣等因素的變化指外部各種環境的變化對企業所在行業可能產生的影響包括行業競爭的變化、產品需求的變化、細分市場的變化、營銷模型的變化等企業針對外部的沖擊和行業結構的變化，所可能采取的應對措施，包括企業方面對相關業務單元的整合、業務的擴張與收縮、營運方式的轉變、管理的變革等在外部環境方面發生變化的情況下，企業在經營利潤、產品成本、市場分額等方面的變化趨勢Page17ROS/RMSMATRIXROS/RMSMatrixRMS(log)ROSLowHighSalesBusinessABusinessBIfkeybusinessesfalloutofnormativeband,Companiesshouldimproveitsperformancefirstinsteadofenteringotherbusinesses.Page18BOSTONMATRIXGrowth/ShareMatrixMarketGrowthMarketShareStarCashCowDog?LowHighLowHighBusinessABusinessBItisextremelyimportanttounderstandstrategicpositionsofbusinesses.Page19競爭變動態勢模型電冰箱品牌區域市場競爭變動態勢模型

BrandMarketshareCompetitiveModel（BMCM）銷量增長率(-X％)(+X％〕電冰箱市場份額變動率伊萊克斯3.3%美菱9.3%新飛12.5%High(+Y％)(-Y％)Low海爾38.2%上菱2.7%長嶺3.2%容聲16.5%市場增長率夏普2.4%松下2.7%與上月相比，電冰箱銷量增長率為15.9％，海爾、容聲、新飛和美菱四大品牌都進一步擴大了市場份額，其中新飛的市場份額增加最快；第二梯隊品牌保持穩定。Page20競爭策略現有運營商應采用與新進入者不同的競爭戰略

高低中服務程度個人用戶商務用戶/個人用戶商務用戶單純

差異化戰略

新進入者可能采用的市場定位

單純價格-數量戰略現有運營商戰略定位Back-up價格高中低Page21定價策略時間冒險者晚期多數人低端用戶

早期多數人早期應用者高價細分市場中價細分市場低價細分市場撇脂戰略差別定價低價高數量戰略市場滲透注重價格的用戶凈新增用戶用戶累計數注重品牌的用戶ARPU及價格水平Back-upPage22雷達圖Mobilephonewiththefeatureslikesmallsize,lightweightandmulti-colorsselectionwillbemoreattractiveforfemaleconsumers.雷達圖反映數據相對中心點和其他數據點的變化情況，可以清晰反映系列的整體情況。Page23GEMatrix市場增長率市場規模盈利性競爭對手進入壁壘市場容量政治、經濟、法律、技術環境通貨膨脹人才的可獲得性行業的獲利能力與行業有關的因素---N+++--絕對不吸引；-相對不吸引：N無結論：+相對吸引：++絕對吸引Page24Porter’sFiveForcesModel供應商議價力量潛在新競爭者的進入購買者議價力量企業間競爭潛在替代品的開發Page25蓋洛普路徑由此進入識別優勢因才適用優秀經理敬業員工忠實顧客可持續發展實際利潤增長股票增值Page26蓋洛普測評工作場所的十二個經典問題我知道對我的工作要求嗎?我有做好我的工作所需要的材料和設備嗎?在工作中,我每天都有機會做我最擅長的事嗎?在過去的七天里,我因工作出色而受到表揚嗎?我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎?工作單位里有人鼓勵我的發展嗎?在工作中我覺得我的意見受到重視嗎?公司的使命/目標使我覺得我的工作重要嗎?我的同事致力于高質量的工作嗎?我在工作單位有一個最要好的朋友嗎?在過去六個月中,工作單位有人和我談我的進步嗎?過去一年里,我在工作中有機會學習和成長嗎?100萬員工和8000名優秀經理的調研結果Page27七步成詩法陳述問題分解問題（問題樹）制定詳細工作計劃去除所有非關鍵因素（漏斗）講故事，把信息和爭論都陳述寫在故事板上綜合尋找并建立爭論在信息和假設之間進行細致分析第一步第四步第三步第二步第五步第七步第六步1周回答然后再做一遍Page28價值鏈-1分銷/分銷物流售后服務行業價值鏈:公司價值鏈:重要活動鏈:研發采購/采購物流制造/運行營銷及銷售材料預備功能轉變組裝成形品質保證包裝供應(供應商)轉變(制造商)流通(經銷商/零售商)消費(最終用戶)戰略供應商成本分析競爭差異化行業劃分流程再造成本分析競爭差異化項目Page29價值鏈-21.公司的主要活動?2.哪些活動是關鍵的?3.哪些關鍵活動提供最大機會?(杠桿效應最大?)Tech.,R&DPurchas-

ing/InboundLogisticsManu-facturing/Opera-

tionsMarketing

&SalesDistri-bution/OutboundLogisticsService

Tech.,R&DPurcha-sing/InboundLogisticsMarketing&SalesDistri-bution/OutboundLogisticsManu-facturing/OperationsService?價值鏈分析三步曲.Page30價值鏈-3Manu-facturing/Operations哪些鏈改進的機會最大Tech.,R&DPurch-asing/InboundLogisticsMarket-ing&SalesDistribu-tion/OutboundLogisticsManu-facturing/Operations成本分析競爭地位哪個鏈節對改善成本構成的機會最大?改善業績/提高對競爭者優勢的最大的機會在哪兒?Tech.,R&DPurcha-sing/InboundLogisticsDistribu-tion/OutboundLogisticsMarket-ing

&SalesServiceServiceExplanation:要點:哪些成本可控性高原材料主要是原材業績差距最大處在哪兒與競爭對手比與內部可比單位比判斷哪個鏈更有機會與顧客的期望相比與競爭者相比Page31兩種競爭策略

成本領先DifferentiationCompanyBsellssameproductascompanyAbutearnstwicethelevelofprofitperunitCompanyCproduces,atthesamecostascompanyD,aproductthatcustomersvaluemoreandhaveahigherwillingness-to-pay.CompanyCearnstwicethelevelofprofitperunit售價PricepremiumPage32戰略支撐-1強大的品牌明確的數據業務推廣步驟速度，第一個推出新增值服務便捷優異的客戶服務國際、國內合作伙伴未來成功的移動通信運營商對公司品牌、人力資源及新業務開發和軟件的大量資源投入Page33戰略支撐-2世界一流通信企業明確的企業發展戰略和定位合適的組織機構和專業化管理團隊符合市場需求的產品/服務組合清晰的核心管理流程WAPSMSGPRSPage34市場定位戰略Back-up高低價格少多服務種類T-MobilE1Page35品牌管理品牌資產品牌產品品牌組織品牌符號品牌個體技術性能地區覆蓋價格可獲得性(獨特性)售點形象雇員行為品牌歸屬行業細分名稱符號品牌流通廣告品牌歷史市場進入時間文化背景典型用戶品牌形象自身賦予品牌形象相互依賴消費者感受到的品牌形象品牌的內容Page36營銷戰略問題營銷戰略戰略目標不清晰每種卡品的銷量目標收入、利潤水平目標目標市場不明確市場環境分析市場細分選擇目標市場市場定位不清晰識別公司在目標市場的競爭優勢和機會確定公司市場定位Page37核心業務識別通信服務供應商核心流程銷售及訂單處理計費及客戶服務客戶關系管理網絡建設與維護財務管理人力資源管理營銷及品牌管理產品管理及定價Page38流程分工河南移動各部門主要流程分工營銷和品牌管理產品管理和定價銷售及訂單處理計費及客戶服務客戶關系管理網絡建設和維護財務管理人力資源管理綜合管理部人力資源部財務部市場經營部財務清算中心網絡部計劃建設部行政保衛部審計室紀檢監察部機關黨委離退休人員管理部負責部分負責核心流程負責部門Page39市場競爭氣泡圖市場份額企業實力客戶公司與B公司、C公司、D公司在中國的市場競爭地位注：圓圈面積大小表示銷售額大小Q產品P產品clientclientBDCPage403C-1Costs

Cost-RelatedBainToolsStrategicQuestionsAnsweredCostsCustomersCompetitors1.RelativeCostPosition1.Howdoourcostscomparetocompetitors’costsby product/service/business?Whatisourfullpotentialcostposition?2.ExperienceCurve2.Towhatextentisthecompanyusingitsaccumulatedexperiencetodrive downunitcosts?3.CostSharingAnalysis3.Arethereanyopportunitiestosharecostswithinthecompany?Whatare thepotentialsavingsfromcostsharing?4.BestDemonstratedPractice4.Whatarethebestinternalandexternalpractices?Towhatextentarethey transferable?Whatwillbetheimpactofimplementingthemmorebroadly?5.ValueChainAnalysis5.Howcanweoptimizeateachstepinthevaluechain?Whatarethecost

driversateachstep?6.ProfitHunt6.Whatarethequickhitoperatingimprovements?Whatisthesavingspotential?7.ProductLineProfitability/ CostAllocation/ActivityBasedCosting7.Howdoweallocatecoststoeachbusiness/product/customersegment?8.OverheadAnalysis8.Isthecompany’soverheadanefficientuseofresources?9.Fixed/VariableAnalysis9.Whatisthefixed/variablesplitofthecompany’scosts?10.Direct/IndirectAnalysis10.Howmuchofthecompany’scostsaredirectly,vs.notdirectly,associated withtheproductionofaproduct?Page413C-2Customers

Customer-RelatedBainToolsStrategicQuestionsAnswered1.CustomerSegmentation1.Whataretheappropriatecustomersegments?Howcaneachsegmentbedescribed?2.PurchaseCriteriaRating(ImportanceAnalysis)2.Whatisimportanttoeachsegmentwhentheypurchaseaproductorservice?3.CompanyPositioning(EffectivenessAnalysis)3.Howwellpositionedisthecompanywitheachsegment?4.AttractivenessAnalysis4.Whichsegmentsaremostattractivefrombothafinancialandanimplementationperspective?revenueopportunitycosttoservestrategicfit5.ValuePropositionDevelopment5.Whatproduct/service/channelofferingwillmeetthetargetsegment’sneeds?8.CustomerRetentionandLoyalty8.Howcanweincreaseourretentionofourbestcustomers?HowmuchofanimpactwillincreasingretentionbyX%haveonourbottomline?9.CustomerAcquisition9.Howcanweacquireprofitablecustomers?CostsCustomersCompetitors6.PricingStrategy6.Whatpricewillmaximizelongtermprofits?7.DistributionChannelAnalysis7.Whataretheappropriatechannelsforeachproduct/service?Whatarethe economicsofeachchannel?Page423C-3Competitors

Competitor-RelatedBainToolsStrategicQuestionsAnswered1.MarketOverview1.Whatisthemarketsize?Growth?Profitability?Whatiseachcompetitor’s marketshare?Profitshare?2.CompanyOverview2.Whatisthecompany’srevenueandprofitbyproduct,channel,andgeography? Whatisitsfinancialperformance?3.SWOT3.Whatareeachcompetitor’sstrengths,weaknesses,opportunities,andthreats?5.Benchmarking5.Howiseachcompetitorperformingonkeymeasures?6.ScenarioAnalysis6.Howdoweexpecteachcompetitortoact/reactindifferentsituations?7.MergersandAcquisitions7.Whichcompaniesarepotentialtargets?Howcanwerealizevaluefrom mergersandacquisitions?8.Growth/ShareMatrix4.Porter’s5ForcesAnalysis4.Howattractiveistheindustry?Whatarethecompetitivedynamicsof

theindustry?9.Growth/GrowthMatrix9.Howisthecompanygrowingrelativetotheindustry?Isthe companygainingorlosingshare?10.ROS/RMS10.Whatisacompany’srelativemarketshareandwhatisitsreturnon sales?Whereistheindustry’snormativeband?CostsCustomersCompetitors11.CompanyOwnership

andManagementPage43地區市場盈虧分析地圖地區市場：細分市場銷售及盈虧分析圖高銷售份額盈余低銷售份額盈余低銷售份額基本持平低銷售份額虧損圖例未進入Page44渠道區域地圖渠道：銷售方式零售/批發分析以零售為主未進入以批發為主Page45地圖

西安福州昆明

哈爾濱合肥

石家莊沈陽濟南武漢鄭州北京上海廣州哈爾濱長春沈陽大連煙臺青島總部無錫南京寧波福州廈門深圳天津石家莊太原武漢烏魯木齊西寧蘭州成都西安重慶昆明長沙南昌威海濟南鄭州荷澤濟寧合肥杭州襄樊溫州Page46定價策略圖占有率（％）價格（元）作為較為成功的家電企業，海爾的定價策略非常明確：鎖定在中偏高的區域內，并隨著整體市場價格互動。Page47投資經營組合現有投資及經營組合低低高市值創造價值的能力有潛力稱為主要業務增加市值若不能改善則撤資主要業務繼續投資及增長業務放棄結束或撤資“價值銀行”應該出售以賺取市值高Page48市場的戰略勢態中國手機市場的戰略勢態市場份額企業實力諾基亞愛立信摩托羅拉廈華東信科健第一集團飛利浦西門子阿爾卡特松下三星NEC第二集團第三集團(1999年5月)強中弱低中高中興TCL海爾波導康佳南方高科第二集團中的公司與第一集團相比，進入中國手機市場較晚，約占15％的市場份額第一集團中的三巨頭都是國際電信行業的跨國公司，占中國手機市場的75％左右。它們在中國的研發能力雄厚，分銷網絡健全，手機品種廣泛。第三集團中都是中國電信行業的新興公司，以系統產品為主，準備進入手機市場。當沒有具體數值時，也可以定性的安排數據的相對位置，以得出結論。Page49市場細分中國地圖西北西南華南華中華北東北華東+－甲乙丙+－甲乙丙+－甲乙丙+－甲乙丙+－甲乙丙+－甲乙丙+－甲乙丙通過中國地圖分析區域細分市場的份額變動。Page50餅圖餅圖反映整體各組成部分的比例，尤其可以突出某一重要項。選擇餅圖中的復合餅圖可以使較小的扇區易于查看。Page51價格走勢圖98-198-298-398-498-598-698-798-898-998-1098-1198-1299-199-299-399-499-599-6價格（RMB）累計銷量（臺）線性趨勢線在EXCEL“圖表”菜單的“添加趨勢線”命令中添加趨勢線通過散點圖，從各月的銷售數據中找出價格與銷售量的變化趨勢。價格下降了約35％，月銷售量以平均5％增長。Page52企業功能架構和核心競爭力采購計劃生產計劃分銷計劃銷售預測/計劃經營規劃控制與核算財務規劃信息核心競爭能力組織規劃組織計劃產品研發計劃促銷計劃信息流規劃績效考核薪資知識管理培訓崗位設計市場信息競爭信息生產信息銷售信息物流信息財務信息產品信息資金管理會計核算收入/成本/費用/利潤管理報表和單據體系內部控制內部審計價格策略制定價格價格管理供應鏈規劃供應鏈設計配貨/補貨管理退貨/換貨管理存貨管理運輸管理銷售網絡規劃銷售網絡設計網點管理專賣店管理銷售管理產品策略產品結構設計產品線規劃產品研發新產品試銷產品銷售促銷供應鏈資金計劃人力資源信息人事檔案倉庫管理配貨中心管理采購供應商管理客戶關系管理客戶服務品牌策略品牌設計與維護新產品推廣公共宣傳廣告銷售促進市場調研價格風險和利益管理采購信息生產財務預算原輔料計劃Page53供應鏈設計模型供應鏈業務模型設計物流人員崗位設計和績效考核為變革后的物流網絡建立組織結構和綜合績效考評體系，提供一個公平的工作環境物流組織結構物流人員職責按物流人員的綜合績效考核指標制定物流人員績效考核制度將會影響的綜合指標：員工合理化建議采納率員工滿意程度員工流動率退貨/換貨流程和規定制定嚴格可行的退貨/換貨流程，提高客戶滿意度，避免造成MTS的損失單據格式制定及單據走向流程各項活動的負責人指定響應時間限制將會影響的綜合指標：客戶投訴數量退貨率客戶丟失率倉庫管理規定為保障倉庫的高效運作，滿足供銷與生產的日常進出貨需求，制定倉庫管理制度倉庫日常管理制度(安全制度、衛生保潔制度、搬運碼垛要求)倉庫設施/設備維護制度盤點/缺損處理/出入庫流程將會影響的綜合指標：存貨清點準確率%收貨量與發貨量相等配貨中心設計根據銷售網絡與供應鏈的規劃和設計要求，以滿足客戶服務水準為目標設計配貨中心配貨中心建筑(位置、方向、建材、架構)與設備規劃(保管、搬運、揀貨、分類)服務設施規劃(空調、安全、通信、辦公)配貨中心區域劃分設計(入庫區、存貨區、揀貨區、出貨區、退貨區)將會影響的綜合指標：儲運成本與銷售額的比率庫房面積使用率存貨模型定義根據歷史銷售/存貨數據(近兩年內)制定合理適用的經濟訂貨數量、安全庫存及再訂貨點，以期提高存貨周轉率銷售量/存貨水平分析存貨管理辦法(經濟訂貨數量/安全庫存/再訂貨點)將會影響的綜合指標：客戶需求一次滿足率庫存空缺率補貨率存貨周轉率配貨/補貨流程和規定制定嚴格可行的配貨/補貨流程，縮短訂貨提前期，提高訂單滿足率單據格式制定及單據走向流程各項活動的負責人指定響應時間限制將會影響的綜合指標：%客戶投訴數量客戶丟失率訂貨頻率供應鏈業務模型設計配貨中心設計配貨/補貨流程和規定退貨/換貨流程和規定倉庫管理規定存貨模型定義物流人員崗位設計和績效考核項目成果建立營銷能力營銷體系信息技術規劃組織體系規劃和設計推廣加強營銷能力擴張營銷能力組織體系擴展營銷體系擴展規劃和設計推廣推廣建立計劃和控制體系補充計劃和控制體系擴展計劃和控制體系推廣調整推廣推廣推廣調整推廣規劃和設計計劃和控制信息技術組織核心營銷能力營銷支持能力變革進程管理項目質量管理營銷體系信息技術實施信息技術擴展實施營銷體系核心規劃和設計Page54消費者:影響因素分析

低價格高質量快速配送0%20%40%60%80%100%重要性或效力客戶競爭者Page55消費者:細分市場吸引力ABC目標細分市場細分市場財務吸引力進入難易程度高低細分市場容量DPage56公司定位：整體實力定量分析說明：權數合計＝100；評分：優為5分，良為4分，一般為3分，差為2分，很差為1分企業比較項權重A公司B公司C公司D公司生產能力營銷（銷售）能力財務（融資）能力研發能力質保能力合計303020101033434545444335553554評分(1)(3)(1)*(3)(1)*(4)(2)(4)(5)(1)*(2)9090803040150120100404012090605050330100450370430評分評分評分(1)*(5)150901005040Page57公司定位:銷售利潤率與相對市場占有率比較相對市場占有率（與市場領導者相比）銷售利潤率低高注：圓圈表示不同的公司，圓圈大小表示銷售額大小Page58公司定位：多產品戰略勢態圖A公司與B公司、C公司、D公司在中國的市場競爭地位A公司D公司C公司B公司企業實力市場份額注：圓圈面積大小表示銷售額大小A公司Q產品P產品30035040045015％10％5％10％20％30％Page59公司定位:市場增長率與公司增長率比較公司的增長率市場增長率CEDB損失的份額贏得的市場份額A注：A、B、C、D、E表示不同的公司圓圈大小表示銷售額大小市場總容量=XXX人民幣Page60目錄第一部分管理咨詢第二部分咨詢方法第三部分企業運作第四部分信息技術Page61遠景規劃-1Vision“深化改革、強化管理、加快發展力爭于五年內達到世界一流通信企業”Page62遠景規劃-2遠景目標銷售財務人事市場營銷網絡建設維護客戶服務戰略發展...Page63企業文化組成部分公司文化典型角色、榜樣的作用激勵/報酬系統管理人員的指導管理結構管理理念管理工具Page64管理方法和領導風格管理方法領導風格決策制定權威型命令型告知型顧問型合作型總公司作決策控制型管理授權型管理例外管理財務目標管理下屬幾乎沒有任何決策權通過預算制定以及目標管理來進行控制，但不作直接影響各自制定預算，經總部批準后即生效，下屬將承擔更多職責子公司作決策Page65管理幅度分析例管理幅度分析資料來源：羅蘭?貝格公司分析管理總經理分公司經理部門經理分部門經理管理幅度一般為管理5-15名直接下屬也依賴于員工素質信息溝通技術計劃控制系統管理風格最佳管理幅度的決定因素平均最多參考水平87654321012345678Page66組織轉變高度專業化各司其責高的協作成本不同部門間非常多的關鍵管理界面完備的工作流程迅速的反應時間/低的協作成本關鍵管理界面減少確定組織機構確定流程確定組織機構確定流程傳統(組織為基礎)流程為基礎12復雜的轉型過程靈活的客戶導向的公司組織Page67組織機構一致性原則一致不一致組織機構一致性原則合適、易于勝任降低士氣不安全、擔心沖突，指責任務權力責任任務權力責任Page68個人發展努力的方向NTTDoCoMo對員工的期望夢想動態關系生態行動寬廣視野不斷改變和成長挑戰不可能之事向明天邁出巨人之步互相接受與許多人合作創造充實人生了解自然創造更好的環境與行星的發展共同行動做從未做過的事情完成沒有人做過的事培養開放的觀念獲得廣闊的視野和長期的考慮堅持不懈創造移動通信的未來DoCoMo遠景目標Page69業務負擔銷售及訂單處理客戶服務客戶關系管理渠道管理新業務推廣營銷及品牌管理市場經營部考核指標：用戶凈增數，離網率Page70責任中心名稱標準成本中心酌支成本中心服務中心利潤中心投資中心主要的五類責任中心特點描述產出可以用量來明確衡量可以建立投入和產出的最佳對應關系(酌支費用比例很

小)投入產出的效率可作為考核的主要指標其它有關指標如產品質量，場地設備維護，人員培訓等也不可忽視產出很難量化衡量投入主要是可以主觀斟酌的費考核需用MBO(目標管理)的方式，看完成目標任務的情預算與實際費用的偏差不反映工作的成果但超預算需有充分理由并應事先得到批準向內部提供有價值的服務不以盈利為目的，只求收支

平衡目標管理，按完成預定目標的情況進行考核投入產出都可用金額明確衡量投入和產出相聯，責任人

具備對投入產出作最優化決

策的條件考核指標是在一定的投入成本下，產出越大越好，或形成一定的產出所投入的成本越少越好特殊利潤中心，即利潤

需與占用的資本相聯系

考慮考核需看ROCE(投資回

報率)，NPV(凈現值)等適用部門實業單位(工廠)總部職能部室業務單元/子公司

總公司是否為公司的總體目標做出了貢獻？是否高效？責任中心的實質產出實物或服務投入資源的使用(成本)經營(運作)Page71業務發展趨勢德國電信市場的開放過程19901992199419972000199919981991199319951996郵政改革98年D1/D2兩公司成立E-Plus公司成立壟斷完全結束接入限制取消E2公司得到執照發放衛星通信執照發放公司網絡執照使用其他網絡(鐵路等)發放公共移動通信接入執照德國電信私有化正在進行事宜UMTS執照有線電視網準備互聯互通WLL執照發放Page72增值服務芬蘭SoneraZed的核心增值服務查詢查詢(電話簿)信息新聞 飯館旅店 天氣交通信息 金融信電視預告 體育通訊移動(電子)信箱問候(全球通明信片)短成組短消息消息組織聯系(自己的地址簿)日歷移動商務禮品(用手機寄糖果之類)娛樂聲音(鈴聲)光標(光標和標志)Page73營銷組織的轉變高級管理人員中層管理人員前線人員顧客前線人員中層管理人員高級管理人員顧客顧客轉變傳統營銷組織機構現代顧客導向的營銷組織機構顧客Page74部門主要職能財務管理的主要職能財務分析及控制資金調配內外部關系協調帳務管理Page75財務分析控制系統必要性提供的信息必須經過篩選，篩選的標準是為管理者決策所需的對重要的財務數據需進行歸集并能根據管理者的要求提供必要的經營分析報告財務分析及控制系統的基礎準確性確保財務會計系統數據的正確整理，可以通過不定期的內部審計來實現確保以此為數據基礎的財務分析及控制系統的數據正確整理，可以通過制定明確的財務分析及控制系統指導原則，確定數據歸集的標準方法，報告的標準格式及涵蓋內容來實現及時性根據不同管理層的要求，確定報告的頻度制定提交公司各管理層的財務分析及控制報告的確切提交期限制定對突發事件的分析及匯報機制Page76人力資源職責分工職能范圍人力資源部集團人力資源規劃的制定集團總部的人事管理政策的制定高級管理人才的引進集團人才庫的建立核心團隊的業績考核評價核心團隊的激勵機制核心團隊的培訓發展集團總部薪酬福利體系的建立集團總部人員的考核和獎懲制度的建立集團總部人員的培訓發展集團內部人力資源管理咨詢決策參與決策牽頭組織方案執行參與分析與論證董事會人事行政和政策培訓發展執委會

/總裁其它相關

職能部門核心團隊

管理分公司Back-up世界一流通信企業人力資源職責分工Page77資源的可模仿性曲線資源的可模仿性曲線容易模仿：現金設備能被模仿：規模經濟難以模仿：能力優先品牌忠誠度公司的聲望不能被模仿：專利壟斷資源或特許權（如開采權）兩種協同要求的資源特點不同。能夠產生運營協同的資源有三個特點：不易模仿、沒有替代品、具有市場價值起步協同范疇運營協同范疇Page78企業生命周期孕育期嬰兒期學步期青春期盛年期穩定期貴族期官僚化早期官僚期死亡Page79CareerAdvancementFinancialExperienceProcessImprovement

TechniquesFacilitationSkillsGlobalPerspectiveCommunicationSkillsEstablishAuditVisionLeadMultipleAuditTeamsCoordinateBusiness

InteractionStrategicPlanningPromotional/Hiring

DecisionsSeniorAuditManagerEstablishStaffVisionBuildRelationshipsWith

BusinessLeadersCommunicateCompany

Values/InitiativesDisseminateBestPracticesExec.AuditManager432YearsResponsibilityTeamLeadershipEstablishAuditVisionAdvancedFinancial/

ProcessKnowledgeDevelopmentOfOthersHiringDecisionsAuditManagerAssociateAuditorExecutiveBandPromotionDecision(50%)TheRigorousFastTrackPage80績效的作用從抽象到具體：組織目標的具體化、指標化從計劃到行動：使組織戰略目標落到實處從宏觀到微觀，從組織到個人：個人工作與組織目標緊密相關最終目標：通過績效管理體系密切監控企業運營狀況，牢牢控制企業向既定方向發展績效提高企業發展財務績效客戶績效運營績效學習績效研發績效質量績效員工績效其他績效績效管理系統企業現狀遠景目標Page81ServiceLeveling物流服務無優先級分類:如杭州、鄭州為重點銷售地區，但滿意程度為一般；金華、武漢也為重點地區，但滿意程度較差不利于運用有限的物流資源，最大限度的提升銷售(圓點代表分公司,其面積顯示銷量的大小)2000萬1000萬1500萬500萬平均月銷售:元杭州金華武漢荊沙牡丹江黃石連云港西安上海鄭州哈爾濱嘉興南京濟南天津濟寧蕭山阜陽煙臺南平南充寶雞通過訪談與調研分析表明...數據來源:分公司調查問卷滿意一般不滿意Page82組織的發展示意圖起步期增長期成熟期衰退期下一周期；再興初級組織，以個人能力為主導集權型組織，以功能為主導的運轉體系權力相對分散，以事業部或為主導優化組織結構，建立創新體制CEO解決，內部秩序危機CEO分化權力，創造系統新秩序企業失去活力，需重組以創新市場與公司內部發展的不同階段示意單一產品市場多元產品、市場國際化產品、市場-組織的發展-雅戈爾市場成熟度雅戈爾組織成熟度Page83績效和戰略企業使命戰略制訂目標CSF部門、流程、團隊、員工遠景資源運用（資金、設備、信息、技術……）績效管理系統遠景戰略目標分解績效管理必須從企業的戰略目標出發并為戰略調整提供依據績效管理系統促進戰略的執行和不同層次的組織績效的持續改進績效管理系統要求選取合適的測量對象并選取合適的測量方法，形成績效指標體系作為一種改進依據的績效指標必須被使用者理解和接受－－這就要求使用者參與選擇績效指標Page84目錄第一部分管理咨詢第二部分咨詢方法第三部分企業運作第四部分信息技術Page85IT戰略規劃模型Page86IT評估模型Page87IT資源的分散與集中控制Page88IT杠桿作用Page89ITPRINCIPLESPage90ITOutsourcingStrategyPage91知識戰略的分類編碼戰略 個人化戰略 應用企業 應用特點收益

AndersenConsulting、Ernst&Young貝恩（Bain）、波士頓顧問公司（BostonConsultingGroup）、麥肯錫（McKinsey）等戰略咨詢公司開發了多種精妙的方法來進行知識的編碼、存儲和調用。知識首先從開發者那里提取出來，使之與開發者分離，再被廣泛用于各種用途。也建立了電子文檔系統，但目的不是提供知識對象，而是讓咨詢師通過查詢相關文檔，迅速掌握特定領域的相關知識，并由此了解公司內部誰曾從事過某一課題，然后直接與其就所需解決的問題一起反復探討。通過許多種途徑來培育人員網絡，如相互調動異地分部職員、倡導立即回復同事電話的企業文化、設立“咨詢督導”來幫助咨詢項目小組等。能通過知識再用實現規模效應，并由此使企業得以發展。未經編碼、或無法編碼的知識通過腦力激蕩和一對一交談得以傳播。Page92知識管理框架內部員工研發部門服務支持部門財務及管理部門分銷商門戶客戶門戶PDFSCANHtmlWord審批發布EXCEL

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報表權限設置部門目標市場修改維護知識文檔庫存檔網站首頁門戶新聞DirectText目標選擇上載&下載人力資源管理ITEM管理客戶關系管理發票客訴合同Page93知識管理模型知識管理是一個過程，這個過程必須依靠各種組織要素的支撐。知識管理的流程知識管理的支撐因素領導和戰略管理文化技術與基礎設施組織的知識創造使用改造組織收集共享識別Page94知識管理服務框架Page95知識生命周期（KLC）模型OKVKCUKC相關信息UKCIKC知識流程知識集UKC–未檢驗的信息鏈VKC–有效信息鏈IKC-無效信息鏈OK-組織知識ExternalSource外部信息源經驗反饋的循環VKC相關信息IKC相關信息知識的產出知識的集成分布式組織信息庫整合組織知識的組織機構外部信息源Page96知識管理架構:流程映射團隊個人相互影響/合作程度理解/判斷常規工作復雜程度集成模式專家模式合作模式交易模式供應鏈管理采購客戶服務設計/策劃研發新產品開發零售制造/裝配電話維修財務計劃產品管理市場廣告財政管理Page97EIP發展歷史Page98企業知識門戶企業知識門戶（EKP）郵件服務器文件服務器知識管理器：支撐個性化搜索數據庫管理器協同數據新聞全文搜索與預定義的搜索應用程序信息組個性化的信息業務數據Web服務器（IIS等）MIS/ERP等其他應用系統的數據目錄……目錄個人事務助理（如Outlook）各種集成工具Page99企業門戶在IT規劃中的位置-1業務價值&實施的總體成本靜態網頁內容集成企業業務平臺完善的Portal高級的搜索文檔管理工作流EmailHR后勤管理SCMCRM集成了電子市場高級的個性化RulesandrecommendationsHomePagewithLinksPage100企業門戶在IT規劃中的位置-2Page101協同商務利用EIP系統與其他應用系統的集成，建立企業運營監控數字儀表板。系統集成應用集成信息集成社會集成Page102軟件推廣周期Source:GartnerGroup維護換代實施理念推廣起始表現推薦的軟件實施時間表TypeATypeBTypeC時間流行效應教育斜坡收獲平臺技術觸發期望破滅后達到低谷膨脹的期望值達到高峰Page103實施ERP系統的風險分析風險因素外部風險內部風險決策風險政治風險經濟風險社會風險法律風險不可抗拒險預算假設信息集成軟件風險實施風險內部環境軟件功能軟件選擇實施隊伍實施時間實施成本需求分析系統安全系統集成變革風險管理理念轉變業務流程再造管理持續改善高層領導支持企業政策穩定Page104兩種知識共享的方式知識倉庫老的方式CC給每個人！更好的方式知識倉庫Page105協同的影響力以前一個用戶可以影響的范圍現在一個用戶通過協同技術可以影響的范圍Page106競爭情報分析方法主要的競爭情報分析方法政治與國家風險分析；

產業情景預測；五種力量產業模型；BCG產業矩陣；產業細分化；PIMS數據庫分析；技術評價；多點競爭分析；關鍵成功因素分析；戰略組分析；價值鏈分析及部門地圖；經驗曲線；利益相關者分析及基本假設測評；市場信號；職責分析；優勢及弱點分析；共同利益分析；財務報表分析；基于價值的規劃；