第五章項目的時間管理§5.1項目時間管理的概念§5.2項目活動分解與界定§5.3項目活動排序§5.4項目活動工期估算§5.5項目工期計劃制定§5.6項目工期計劃的控制§

5.1項目時間管理的概念項目時間管理的概念：項目時間管理是為確保項目按時完工所開展的一系列管理活動與過程。項目時間（進度）管理是（在規定的時間內，擬定出合理且經濟的進度計劃）在項目的執行和實施過程中，經常檢查實際進度是否按計劃要求進行，若出現偏差，便要及時找出原因，采取必要的補救措施或調整、修改原計劃，直至項目完成的過程。項目時間管理的主要內容（過程）項目時間管理由一些過程組成，這些過程是為按時完成項目所必須的：1、項目活動分解與界定（活動定義）--指確認一些特定的工作。通過完成這些活動就完成了項目的各項目細目。2、項目活動排序--明確各活動間的相互關系并形成項目活動排序文件。3、活動工期估算--估計各活動所需時間及項目總工期。4、制定工期計劃--分析活動間排序，活動所需時間和資源以做出項目工期計劃。5、工期計劃控制--控制項目工期變化。

前四項屬于計劃過程，最后一項屬于控制過程?！?.2項目活動分解與界定為保障項目目標的實現而開展的對于已確認的項目工作包的進一步分解和界定，并從中識別出為生成項目產出物所必需的各種項目活動的一項特定的項目時間管理工作。目的：明確項目所包含的各項工作內容：項目活動分解就是先把復雜的項目逐步分解成一層一層的要素（工作），直到具體明確為止項目活動分解與界定的依據項目工作分解結構WBS已確認的項目范圍歷史信息項目的約束條件——確定性的約束條件項目的假設前提條件項目活動分解與界定的方法項目活動分解法——工作分解結構ＷＢＳ原理根據項目工作分解結構，通過進一步分解和細化項目工作中的各項任務，從而得到全部項目具體活動的一種結構化、層次化的項目活動分解與界定方法。項目活動分解平臺法——原型法使用一個已完成項目的活動清單（或一部分）作為新項目活動分解與界定的平臺。項目活動分解與界定的結果項目活動清單——項目所需開展和完成的全部活動。具體要求：包括項目的全部工作活動不能包含任何不屬于本項目的活動內容相關支持細節更新后的項目分解結構項目活動排序概念：通過分析和確認項目活動清單中各項活動的相互關聯與相互依賴關系，對項目各項活動的先后順序進行合理安排與確定的一項項目管理工作。依據：1.項目活動清單及其相關支持細節文件2.項目產出物的說明與描述3.項目活動之間的必然依存關系4.項目活動之間的人為依存關系5.項目活動的外部依存關系6.項目活動的約束條件7.項目活動的假設前提條件§5.3項目活動排序

任何工作的執行必須依賴于一定工作的完成，也就是說它的執行必須在某些工作完成之后才能執行，這就是工作的先后依賴關系。工作的先后依賴關系有兩種：一種是工作之間本身存在的、無法改變的邏輯關系；另一種是人為組織確定的，兩項工作可先可后的組織關系。除此之外，項目活動與外部環境之間還有一定的依存關系。工作關系內容及其分類原則：設計生產生產A產品生產B產品邏輯關系組織關系工作相互關系的確定①強制邏輯關系的確定：這是工作相互關系確定的基礎，工作邏輯關系的確定相對比較容易，由于它是工作之間所存在的內在關系，通常是不可調整的，主要依賴于技術方面的限制，因此確定起來較為明確，通常由技術和管理人員的交流就可完成。②組織關系的確定：對于無邏輯關系的那些工作，由于其工作先后關系具有隨意性，從而將直接影響到項目計劃的總體水平。組織關系的確定一般比較難，它通常取決于項目管理人員的知識和經驗，因此組織關系的確定對于項目的成功實施是至關重要的。③外部制約關系的確定：在項目的工作和非項目工作之間通常會存在一定的影響，因此在項目工作計劃的安排過程中也需要考慮到外部工作對項目工作的一些制約及影響，這樣才能充分把握項目的發展。工作相互關系確定的最終結果

工作相互關系確定的最終結果是要得到一張描述項目各工作相互關系的項目網絡圖以及工作的詳細關系列表。項目網絡圖通常是表示項目各工作的相互關系基本圖形，可由計算機或手工繪制，它包括整個項目的詳細工作流程。工作列表包括了項目各工作的詳細說明，是項目工作的基本描述。項目活動排序的方法1、順序圖（PDM）法——節點網絡圖法單代號網絡計劃（AON）2、箭線圖（ADM）法——

雙代號網絡計劃（AOA）3、網絡模板法順序圖法PDM的單代號網絡計劃這是一種使用節點表示項目活動、箭線表示項目活動之間的相互關系，通常通過編制項目網絡圖得到項目活動排序。這種網絡圖通常稱為單代號網絡（簡稱AON）,這種方法是大多數項目管理軟件包所使用的方法。.....PDM的單代號網絡計劃(示例)開始ADBECF結束工作之間的先后關系類型工作之間的關系分為四種類型：

·結束-開始的關系

·結束-結束的關系

·開始-開始的關系

·開始-結束的關系

在網絡計劃中，結束到開始的關系最為常用，它是一種最為典型的邏輯關系。工作之間先后關系的描述結束(Finish)到開始(Start)的關系FST(或FTS)開始到開始的關系SST(或STS)ABFSTABSST結束到結束的關系FFT(或FTF)開始到結束的關系SFT(或STF)ABFFTABSFT某產品市場研究項目單代號網絡圖箭線圖法ADM的雙代號網絡計劃這是一種用箭線表示項目活動、節點表示活動之間的相互關系，也是一種網絡圖方法，用這種技術得到的網絡圖稱為雙代號網絡圖。雙代號網絡計劃一般僅使用結束到開始的關系表示方法，因此為了表示所有工作之間的邏輯關系往往需要引入虛工序加以表示。國內有很多軟件制作雙代號網絡圖。ADM的雙代號網絡計劃(示例)CAEBDF123456-某市場研究項目雙代號網絡圖網絡模板法一些標準的網絡圖可以應用到項目網絡圖的準備與繪制過程之中，標準的網絡圖可能包括整個工程的網絡或者是工程的一部分子網絡。子網絡對于整個項目網絡圖的編制是十分有用的，一個項目可能包括若干個相同的或者是相近的部分，它們就可能用類似的子網絡加以描述。繪制網絡圖網絡圖的繪制主要是依據項目工作關系表，通過網絡圖的形式將項目工作關系表達出來，主要有兩種方式：單代號網絡計劃圖雙代號網絡計劃圖示例單代號網絡計劃示例雙代號網絡計劃....中國最龐大的數據庫下載幾種工作關系的表達(1)

—緊前工序與緊后工序①若有工序b和c，都需要在工序a完工后才能開工abc1234②若工序c在工序a與b完工后才能開工2abc134③若工序c與d需要在工序a與b完工后才能開工ab12345cd幾種工作關系的表達(2)

多個緊前緊后工作情況AECBD幾種工作關系的表達(3)

—虛工序a4b3c51234②交叉作業加工三個零件經過a、b兩道工序在a工序三個零件全部完工后再轉到b工序1a12a23a34b15b26b37交叉作業1a12a24a363578b1b2b3①平行作業a、b工序平行作業完工后轉入c工序項目活動排序的結果項目網絡圖更新后的項目活動清單東方公司辦公樓建設項目網絡計劃工作表制表單位：亞華建筑工程公司編號：P—07任務編碼任務名稱緊前工序編碼緊后工序編碼時間估計（天）負責人110招標無12020項目經理120設計11013020項目經理130地勘12014015項目經理140主體工程13015090項目經理150安裝工程14016030項目經理160裝修工程150無30項目經理§5.4項目活動工期估算概念：對已確定的項目活動所做的工期可能長度的估算工作，包括對每項獨立的項目活動的時間估算和對整個項目工期的估算?？紤]：項目活動的作業時間、必要的休息時間、客觀條件延誤的時間、各種提前和滯后時間。作用：活動工期的估算是項目計劃制定的一項重要的基礎工作，它直接關系到各事項、各工作網絡時間的計算和完成整個項目任務所需要的總時間。若工作時間估計的太短，則會在工作中造成被動緊張的局面；相反，若工作時間估計的太長，就會使整個工程的完工期延長。觀念：網絡中所有工作的進度安排都是由活動的持續時間來推算，因此，對活動工期的估計要做到客觀正確的估計。這就要求在對工作作出時間估計時，不應受到工作重要性及工程完成期限的影響，要在考慮到各種資源、人力、物力、財力的情況下，把工作置于獨立的正常狀態下進行估計，要做統盤考慮，不可顧此失彼。項目活動工期估算的主要依據項目活動清單約束條件和假設前提條件所需資源的數量和質量要求

資源需求：大多數工作的時間將受到分配給該工作的資源情況以及該工作實際所需要的資源情況的影響，比如說當人力資源減少一半時工作的延續時間一般來說將會增加一倍。

資源能力：決定了可分配資源數量的大小，對多數工作來說其延續時間將受到分配給它們的人力及材料資源的明顯影響，比如說一個全職的項目經理處理一件事情的時間將會明顯的少于一個兼職的項目經理處理該事情的時間。歷史信息：許多類似的歷史項目工作資料對于項目活動工期的確定是很有幫助的，主要包括：項目檔案、公用的工作持續時間估計數據庫、項目工作組的知識項目活動工期的估算方法專家評估法：主要依賴于歷史的經驗和信息，當然其時間估計的結果也具有一定的不確定性和風險類比法：類比估計意味著以先前的類似的實際項目的工作時間來推測估計當前項目各工作的實際時間。當項目的一些詳細信息獲得有限的情況下，這是一種最為常用的方法，類比估計可以說是專家判斷的一種形式。模擬法三角模擬法單項活動工期的估算：估計工作執行的三個時間，樂觀時間a、悲觀時間b、正常時間m。（對應于PERT網絡）項目活動工期期望時間t＝(a+4m+b)/6總工期的估算：關鍵路徑項目總工期估算的期望值等于各項活動期望工期之和，方差等于各項活動方差之和。某一工作在正常情況下的工作時間是15天，在最有利的情況下工作時間是9天，在最不利的情況下其工作時間是18天，那么該工作的最可能完成時間是多少？最可能完成時間

t=(9+4×15+18)/6=14.5天示例工期估計示例工期估計示例項目活動工期估算的工作結果估算出的項目活動工期項目工期估算的支持細節更新后的項目活動清單和項目工作分解結構項目計劃工作列表任務編碼任務名稱緊前工作(或緊后工作)時間估計（天）負責人

項目負責人審核意見：

簽名：日期：公路橋項目工序一覽表緊前工序 工序編號 工序名稱 工序所需要時間

— A #1橋墩和路面開挖 5 A B #2橋墩和路面開挖5 G C #1橋墩回填 5 C,H D #2橋墩回填 5 A E #1橋墩打樁 4 B,E F #2橋墩打樁 5 E G #1墩身砼 21 F,G H #2墩身砼 21 G G’ #1墩頂二期砼與支承板28 H H’ #2墩頂二期砼與支承板28 C,G’,H’ I 安裝鋼梁 3 I J 橋面砼 26 D,J K 欄桿、油漆、等裝飾 18 §5.5項目工期計劃制定概念：根據項目活動分解與界定、項目活動排序、各項活動工期估算和項目所需資源而開展的項目工期計劃的分析、編制與安排工作。目標：制定項目的詳細安排計劃，明確每項工作的起始終止時間，作為項目控制的有效手段人員：安排時間進度時，項目主管要組織有關職能部門參加，明確對各部門的要求，據此各職能部門可擬定本部門的項目工期計劃．形式：項目的工期計劃目前多采用網絡計劃技術的形式，其有助于明確反映項目各工作單元之間的相互關系，有利于項目執行過程中各工作之間的協調與控制．項目工期計劃制定的依據項目網絡圖項目活動工期估算文件項目資源需求與共享說明：什么資源在什么時候是可用的，以及在項目執行過程中每一時刻需要什么樣的資源，是項目計劃安排的基礎。當幾個工作同時都需要某一種資源時，計劃的合理安排將特別重要。項目作業制度安排項目作業的各種約束條件：強制日期或時限、里程碑事件，這些都是項目執行過程中所必須考慮的限制因素。

項目活動的提前或滯后要求制定項目工期計劃的方法系統分析法模擬法：根據給定的假設條件和參數及其發生的概率，運用三角模擬等仿真方法，模擬確定每個項目活動可能工期的統計分布和整個項目可能工期的統計分布，用這些統計數據編制項目工期計劃的方法。資源水平法：基本指導思想是將稀缺資源優先分配到關鍵路線上的項目活動。甘特圖法：使用棒圖表示項目活動及其順序并安排和計劃項目的工期。項目管理軟件法項目的關鍵路線法（CPM）技術

關鍵路線法（CriticalPathMethod，CPM）關鍵路線法是項目時間管理中的最常用技術，是以網絡圖為基礎的計劃模型。它是把完成任務需要進行的工作進行分解，估計每個任務的工期，然后在任務間建立相關性，形成一個“網絡”，通過網絡計算，找到最長的路線（主要矛盾），再進行優化的計劃方法。.....

項目的關鍵路線法技術

關鍵線路法的優化策略是，通過確定出項目各工作最早、最遲開始和結束時間，通過最早最遲時間的時間差，可以分析每一工作相對時間緊迫程度及工作的重要程度，這種最早和最遲時間的差額稱為機動時間，自由時間為零的工作通常稱為關鍵工作。關鍵線路法的主要目的，就是確定項目中的關鍵工作，以保證實施過程中能重點關照，保證項目按期完成。而機動時間則表示可調節的空間。關鍵路線法技術，其最基本的優點就是能直觀地反映工作項目之間的相互關系，使一項計劃構成一個系統的整體，為實現計劃的定量分析奠定了基礎。同時，從數學的高度運用最優化原理，去揭示整個計劃的關鍵工作以及巧妙地安排計劃中的各項工作，從而可使計劃管理人員依照執行的情況信息，有科學根據地對未來做出預測，使得計劃自始自終在人們的監督和控制之中，達到以最短的工期、最少的資源、最好的流程、最低的成本來完成所控制的項目。網絡計劃時間參數計算最早開始時間ES最早結束時間EF最遲開始時間LS最遲結束時間LF總時差TF自由時差FF最早時間參數計算最早開始時間ESES＝MAX{緊前工作的EF}最早結束時間EFEF＝ES＋工作延續時間t最遲時間參數計算最遲結束時間LFLF＝MIN{緊后工作的LS}最遲開始時間LSLS＝LF—工作延續時間t時間概念清理從前往后——最早（ES、EF）從后往前——最遲（LS、LF）左角都是開始時間、右角都是結束時間最早開始ES——多個前項工作的最大最早結束時間、起點為0最早結束EF——最早開始+工期最遲結束LF——多個后續工作中最小最遲開始時間，起點為要求完工期最遲開始LS——最遲結束-工期

項目進度的PERT分析PERT（計劃評審技術，ProgramEvaluationanReviewTechnique）

是50年代末美國海軍部開發北極星潛艇系統時為協調3000多個承包商和研究機構而開發的，其理論基礎是假設項目持續時間以及整個項目完成時間是隨機的，且服從某種概率分布。PERT可以估計整個項目在某個時間內完成的概率。PERT與CPM一樣，在項目的進度規劃中應用非常廣。PERT的形式與CPM網絡計劃基本相同，只是在工作延續時間方面CPM僅需要一個確定的工作時間，而PERT需要工作的三個時間估計，包括最短時間a、最可能時間m及最長時間b，然后按照β分布計算工作的期望時間t。PERT工作時間的分布與計算PERT對各個項目活動的完成時間按三種不同情況估計：

a、樂觀時間（optimistictime）--任何事情都順利的情況，完成某項工作的時間。

m、最可能時間（mostlikelytime）--正常情況下，完成某項工作的時間。

b、悲觀時間（pessimistictime）--最不利的情況，完成某項工作的時間。

由此可算出每個活動的期望T：

T=（a+4m+b)/6

PERT工作時間的分布與計算

CPM與PERT技術比較

一般最常用的網絡計劃的基本形式是CPM（關鍵線路法）與PERT（概率網絡評審技術）。前者是美國杜邦公司和蘭德公司于1957年聯合研究提出，后者則是在1958年由美國海軍特種計劃局和洛克希德航空公司在規劃和研究在核潛艇上發射“北極星”導彈的計劃中首先提出的。兩者的主要區別是：（1）

CPM假設每項活動的作業時間是確定值，而PERT中作業時間是不確定的，是用概率方法進行估計的估算值。（2）CPM不僅考慮時間，還考慮費用，重點在于費用和成本的控制，而PERT用于含有大量不確定因素的大規模開發研究項目，重點在于時間控制。（3）到后來兩者有發展一致的趨勢，常常被結合使用，以求得時間和費用的最佳控制。項目工期計劃（進度）制定工作的結果項目工期計劃書內容—項目工期計劃書：應包括項目整體和每項活動的計劃開始時間和計劃結束時間等信息。一般在項目資源配置得到確認之前，項目工期計劃是初步計劃；在項目資源配置得到確認之后，才能給出正式的項目工期計劃。形式：項目工期計劃文件既可以用文字形式給出，也可以用圖表給出。項目進度的表達形式（1）

——里程碑事件里程碑事件一月二月三月四月五月六月七月八月轉包簽訂

▲

計劃書完成

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設計檢查

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子系統測試

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單元實現

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計劃完成

▲項目進度的表達形式（2）——里程碑圖組織層項目管理層執行層十月十一月十二月第1階段設計文檔第2階段設計文檔組合的設計文檔最后的技術草案技術方案評審提出預算要求提出初步的項目申請最后的草案評審財務估算評審最后的預算草案注:每一個方塊(?)代表一個重要的里程碑；也就是，表示一項或多項任務（在此未畫出）被安排在此完成的一個特殊的時間點。項目進度的表達形式（3）

——時間坐標網絡圖項目進度的表達形式（4）

——帶有日歷的項目網絡圖

項目進度的表達形式（5）

——條形圖或甘特圖項目進度的表達形式—項目任務表（6）標識號任務名稱工期開始時間完成時間資源名稱完成百分比1啟動0工作日2001年7月2日2001年7月2日0%2編制項目任務書20工作日2001年7月2日2001年7月27日0%3制作工作計劃書20工作日2001年7月30日2001年8月24日0%4總體設計80工作日2001年8月27日2001年12月14日0%5詳細設計140工作日2001年9月24日2002年4月5日0%6工藝設計40工作日2001年9月24日2001年11月16日0%7工裝設計200工作日2001年7月2日2002年4月5日0%8工裝制造200工作日2002年4月8日2003年1月10日0%9零件制造355工作日2002年4月8日2003年8月15日0%10部件總配180工作日2002年6月3日2003年2月7日0%11總裝60工作日2003年8月18日2003年11月7日0%12噴漆40工作日2003年11月10日2004年1月2日0%13地面測試20工作日2004年1月5日2004年1月30日0%14試飛前準備100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%15地面測試100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%16試飛鑒定80工作日2004年6月21日2004年10月8日0%17交付60工作日2004年10月11日2004年12月31日0%18結束0工作日2004年12月31日2004年12月31日0%項目進度的表達形式（7）

——項目行動計劃表遞送：

完成措施：

關鍵約束條件和假設：

任務估計資源前期任務估計持續時間責任人

項目工期計劃制定工作的結果項目工期計劃書的支持細節：對于項目進度的支持細節至少應該說明有關的假設和約束，此外還應包括各種應用方面的詳細說明，例如：

·對于建筑項目多數情況下應該包括各種資源的直方圖、費用流預測、以及訂貨和交貨計劃。

·對于電子項目：通常主要包括資源直方圖。項目工期管理的計劃安排:主要說明何種的進度變化將應給予處理，可以是正式的或非正式的、詳細的說明或基本的框架，它是總項目工期計劃的組成部分。更新后的項目資源需求§

5.6項目工期計劃的控制概念：對項目工期計劃的實施與項目工期計劃的變更所進行的管理工作。主要內容：對項目工期計劃影響因素的控制（事前控制）對項目工期計劃完成情況的績效度量對項目實施工期中出現的偏差采取糾偏措施對項目工期計劃變更的管理控制如何做好項目的工期計劃控制明確項目控制的目的加強來自各方面的綜合、協調和督促．要建立項目管理信息制度項目主管應及時向領導匯報工作執行情況，也應定期向客戶報告，并隨時向各職能部門介紹整個項目的進程．項目控制包括對未來情況的預測、對當時情況的衡量、預測情況和當時情況的比較以及及時制定實現目標、進度或預算的修正方案．每個報告期內分析當前狀況并與計劃比較（進度、預算）制定基準計劃（進度、預算）開始項目等待，進入下一個報告期收集實際進程數據（進度、成本）將變化列入項目計劃（范圍、進度、預算）計算出變更后的項目進度、預算和預測識別糾正措施和協調相關變化需采取糾正措施嗎？

項目控制的流程項目工期計劃控制的依據項目工期計劃文件——最根本的依據項目工期計劃實施情況報告項目工期變更請求項目工期管理的計劃安排項目工期計劃控制的方法項目工期計劃變更的控制方法項目工期計劃實施情況的度量追加計劃法（附加計劃法）分析兩種活動：近期需要開展的項目活動所需時間較長的項目活動項目工期管理軟件法項目工期計劃控制的手段和工具控制手段：制定并遵守計劃不斷監督必要時進行調整溝通團隊工作可視化圖表工具：重要的關系里程碑圖甘特圖費用成本曲線資源負荷圖項目成本記錄工作績效圖項目報告表項目工期計劃動態曲線圖

——時間坐標網絡圖項目工期計劃動態曲線圖

——甘特圖各種項目工期控制報表

——關鍵點檢查報告

關鍵點名稱：檢查組名稱：檢查組負責人：報告人：報告日期：報告份數：對關鍵點的目標描述

關鍵點結束時間與計劃時間相比

提交物是否能滿足性能要求

估計項目以后發展態勢

檢查組負責人的審核意見：簽名：日期項目執行狀態報告

任務名稱

任務編碼

報告日期

狀態報告份數

實際進度與計劃進度相比

投入工作時間加未完成工作的計劃時間和計劃總時間相比

提交物是否能滿足性能要求

任務能否按時完成

現在人員配備狀況

現在技術狀況

任務完成估測

潛在的風險分析及建議

任務負責人審核意見：

簽名：日期任務完成報告任務名稱及編碼：結束日期：交付物的性能特點：

實際工作時間和計劃時間相比：

實際成本和估計費用相比：

實施過程中遇到的重大技術問題及解決辦法：

評審意見：

評審人：日期：緊后工作名稱及編碼：

緊后工作計劃及措施：

項目負責人審核意見：簽名：日期：重大突發性事件的報告

事件發生的時間：事件發生的部位：突發性事件的描述：

對項目正常實施影響的程度：

事件發生的初步原因分析：

建議采取的補救措施：

項目負責人審核意見：簽名：日期：項目變更申請報告項目名稱：項目負責人：項目變更的原因：

項目變更替代方案描述：估計項目變更后對總項目進度的影響：變更時所涉及到的相關單位：

項目負責人的審查意見：簽名：日期：上級項目主管部門的審查意見：簽名：日期：項目進度報告(IBM)項目進度報告姓名：項目名稱：本周結束日期：關鍵問題任務范圍有變化嗎？超過目標日期了嗎？估算有問題嗎？有技術問題嗎？有評審問題嗎？是否

對跟蹤項目的解釋： 下一周任務計劃：問題和辦法：完成人：日期：評審人/日期：項目管理報告(IBM)

項目管理報告:

項目號:

項目名稱:

報告日期:

項目經理:

項目報告數:

是否狀態總結

1．實際進度超過10%嗎？

2．已投入工作時間加