房地產企業精細化運營管理【前瞻研究、實戰總結】房地產行業管理新趨勢21新環境下房地產企業面臨的管理挑戰

3房地產精細化運營管理案例分享議題未來的競爭已經從單一的資源的競爭轉向資源、客戶與運營能力的綜合競爭資源的競爭產品和客戶的競爭運營能力的競爭產品實現過程設計管理采購管理工程管理營銷管理客戶服務土地獲取和項目論證項目策劃管理成本管理資源客戶運營隨時準備房地產市場理性回歸，企業關注運營效率萬科將在未來作如下的調整：調整策略，從追求“規模速度型”增長轉向追求“質量效益型”增長。經營方面，將主要確保資金安全，控制經營風險，力求業績增長。業務方面，以提高項目的市場競爭力為核心，確立各項主要業務能力的市場領先地位。萬科：要從產品的精細化管理中要效益提升萬科產品的市場競爭力標準優化在設計創新、標準化、工廠化、精裝修、技術研發等多個方面保持優通過標準化手段規范各地項目所采用的種類繁多部品和工藝標準，便于管理和進行成本評估在此基礎上確定最具經濟性的部品選擇和工藝標準方案，并充分運用集中采購機制，是規模優勢得到有效發揮要求工程系統的關注重點進一步從制度、流程、規范向工程現場管理、實體質量轉移；公司將對工地現場管理職責、監理工程公司定位、工程管理團隊構成進行優化工程質量的不斷提升有賴于高度務實的質量文化09年深入開展成本優化：首先是不斷檢視開發中的各個流程，通過集團內的橫向比較，將部分過高的成本降到合理的水平；然后通過與行業內規模品牌相當企業的成本對標，獲取成本進一步優化的動力；實施標準化規范部品和工藝標準，充分運用集中采購機制制定裝修成本售價比等指標，提高裝修成本投入的合理性成本管理工程質量產品的市場競爭力涵蓋了開發過程中客戶定位、產品設計、市場營銷、工程質量、成本管理等各項核心業務能力大型房地產企業的主要管理問題---增長速度的挑戰萬科合生創展2005-2009年百億元企業數量單位：家思考：增長的動力在哪里大型房地產企業的主要管理問題---規模擴大后產品與管理復制能力的挑戰很多業內人士看不起萬科，認為萬科產品沒有特色，管理成本高，但是，當您的企業規模達到近四十個城市二百多個項目的時候，你還能保證產品與管理的一致性嗎？大型房地產企業的主要管理問題---運營效率的挑戰企業更規范了，可是速度也慢了

制度流程更多了，橫向溝通更難了

人越來越多了，人均產出比以前低了

開發周期？

資產周轉率？

人均產出？

成本？

品質？

……房地產行業管理新趨勢21新環境下房地產企業面臨的管理挑戰

3房地產精細化運營管理案例分享議題房地產企業管理必須經歷如下階段創業期成長期成熟期發展階段衰退期（卓越期）

手工作坊粗放式規范化精細化沒有流程建立流程完善流程優化流程20％60％20％

0％管理的一致性（規則化管理）管理無序性依據感覺和個人經驗

管理的有效性（數字化管理）管理的高效性（協同管理）中小企業很多處于作坊式和粗獷的發展階段顧客需求產品/服務輸出活動1活動2活動3沒有制度流程或只有簡單的制度完全依賴于老板和核心人員反應較快不具備可復制性員工進入規范化階段的企業往往已經建立的有責有序的管理金字塔清晰縱向各層級間的權責界面和橫向各職能單元間的職責界面，實現“有責”基于快速發展的戰略需求建立橫向各職能單元間的業務操作流程和縱向各層級間的業務決策流程，實現“有序”通過以培訓和績效激勵為主的人力資源管理，形成“有責、有序”的管理文化——建立“有責”、“有序”的管理金字塔，實現內部運營的“有效”，支持快速發展處于精細化階段的企業往往表現出高效協同、知識共享和文化滲透完善各職能單元的基本設置，保證各職能的均好性適度強化產生核心競爭優勢的職能單元，從組織架構層面保證業務模式的獨特性基于構建獨特業務模式和適度創新的核心競爭優勢的戰略需求完善各職能對應的整體業務流程體系，保證業務運作和決策的通暢性基于業務模式設計流程，將業務的獨特運作分解成細化步驟內化到流程之中基于業務模式對專業能力的要求建立崗位素質模型體系，以此優化招聘、培訓和績效激勵等體系鈞涵顧問認為，企業的管理提升需要在機制與人的問題上進行系統的思考，而清晰的權責、高效的流程和高素質的員工是卓越管理的關鍵為企業未來發展提供明確方向和實現步驟的考慮，其他問題都將在戰略指導下來展開。一般內容包括：業務模式業務組合成長階梯核心競爭力戰略目標體系在戰略明確的前提下為戰略實施提供有力的組織支持。一般內容包括：組織結構管理模式功能劃分組織層級劃分權限劃分崗位說明書圍繞戰略的要求，提供與之配套的薪酬、考核等人力資源管理方案。一般內容包括：薪酬激勵績效管理培訓體系招聘體系職業發展規劃能力素質模型關注關鍵管理和業務流程如何在企業的運營過程中的運作。一般內容包括：核心業務流程關鍵管理流程行政與人力資源管理流程等支持性流程人力資源組織與管控模式流程戰略正確的戰略清晰的權責高效的流程高素質和有動力的人才業內優秀企業都在不遺余力的打造企業自身的精細化運營體系項目策劃規劃設計市場營銷交房招商入住經營施工建造企業戰略/基礎管理/人力資源/品牌戰略/客戶關系管理注重對客戶的研究；注重前期定位設計標準化合作伙伴管理客戶服務萬科注重對客戶的研究；注重前期項目策劃精細化運營體系設計標準化營銷突出客戶服務龍湖注重規劃設計注重施工建造過程成本管理物業服務中海注重對客戶的研究產品技術標準研究物業服務綠城房地產行業管理新趨勢21新環境下房地產企業面臨的管理挑戰

3房地產精細化運營管理案例分享議題案例分享一：龍湖地產從龍湖地產的三大核心能力看房企精細化管理龍湖地產基于其戰略構建了三大核心能力最佳體驗的把握能力高效運營的能力商業增值的能力最佳體驗的把握能力示例最佳體驗舉措實例示例快速運營的能力示例效率提升舉措實例示例商業增值能力示例商業增值舉措實例示例附件：從龍湖景觀與示范區看其精細化管理思考與提示：我們的核心能力與優勢在哪里？為構造這些能力我們做了哪些舉措？示例案例分享二：萬科地產的客戶細分與產品定位流程從產品定位七步法看萬科是如何把普通人變為大師？項目策劃規劃設計市場營銷交房招商入住經營施工建造企業戰略/基礎管理/人力資源/品牌戰略/客戶關系管理萬科基于客戶理念的運營體系：2004年以后，在學習帕爾迪的基礎上，萬科構建了以客戶為中心的運營管理體系客戶細分城市地圖七對眼睛設計標準化6+2步法參觀通道工地開放日產品定位七步法：1、客戶細分

2、土地掃描/土地屬性研究

3、土地與目標客戶匹配

+

競爭對手研究

4、項目初步定位

5、產品市場測試

6、需求價值排序

7、面向客戶的產品設計流程8U體系萬科基于客戶細分與土地價值評估的產品定位流程競爭研究土地與目標客戶匹配土地屬性研究項目初步定位產品測試需求價值排序客戶細分產品設計流程為什么要客戶細分？--消費者的分化和差異XX花城與市區內樓盤相比，性能價格比能夠接受環境絕對打動我，深圳我看就2個地方能買，除了華僑城，就是XXXX花城當一把孝子，想要給父母一個好一點環境的社區XX花城是一個能夠讓自己、太太、父母、女兒都開心的小區總覺得自己是文化人，應該住有文化的房子我來XX花城看過好多次，XX花城總在變、越變越好看XX的物業管理好、XX公司的品牌在這里住，每天就像度假一樣（老）XX花城挺充實，晨練、鄰居打牌、聊天、看看孫子，挺好物以類聚，朋友們都是社會活躍分子，氛圍挺好企圖滿足所有客戶的所有需求是一種成本極高且沒有戰略的表現XX花城客戶訪談錄：不同的人的購房動機不一樣！為什么要客戶細分？--消費者的分化和差異例：不同置業次數的購買者購買動機差異性非常大！置業次數與購房動機為什么要客戶細分？--統一組織目標，減少內耗雞鴨不同語，奧拓變奧迪營銷——小業主、白領、外企、……設計——多層、高層、情花、高湯、地下室、假復式……

成本——土建、園林、配套、……財務——？？？必須還得漲1000元才掙錢！！！為什么要客戶細分？--統一組織目標，減少內耗我們錯了嗎？誰該為定位買單？---都沒有原則，都沒有錯誤營銷——產品設計不好，我賣不出去；設計——成本控制太狠，哪有好產品；成本——都做完了，只能這樣了；…………財務——沒有我的事。“憑什么對設計，成本說不？”你的客戶到底是誰？細分客戶的規模：每一類客戶在經濟上能給企業貢獻多少價值？使用動機/原因：每一類客戶為什么要買你的產品？使用態度：每一類客戶把你的產品看成什么？人口統計特征：每一類客戶的社會階層屬性如何？客戶的年齡和收入特征是什么？期望的產品特征：每一類客戶對產品質量和功能等的想法是什么？使用細節：每一類客戶現在的使用情況如何？六項描述回答了六個至關重要的問題通過清楚的客戶細分，不同客戶的差異一目了然，企業可以根據自己的戰略意圖決定把哪幾類客戶作為目標客戶，或取或舍，或加強或弱化，操之在我！案例：海南某開發商的目標客戶群萬科客戶細分體系社會標志品味體現社交娛樂照顧老人孩子成長工作場所獨立空間生活保障棲身居住家庭生命周期家庭收入房屋價值彰顯地位的成功家庭注重自我享受的社會新銳關心健康的老齡化家庭注重家庭的望子成龍家庭價格敏感的務實家庭萬科是如何做產品定位的？---七對眼睛產品定位七步法--如何把普通人變成大師？沈陽新榆土地評價與定位區域意義所在區域是傳統意義上好的區域Yes所在區域文化氛圍濃厚Yes所在區域被普遍認為是高檔區域Yes所在區域是具有發展潛力的新興區域YesYes靠近XXX等歷史文化區區域內涵靠近寫字樓、金融機構集中的區域Yes靠近繁華商業區Yes可選擇的交通工具比較多Yes方便的公交路線YesYes交通設施周邊道路好，交通順暢YesYes出行道路兩邊景觀好靠近地鐵/城鐵站生活設施靠近比較好的醫院YesYes靠近大超市,購物中心,餐飲等生活設施Yes教育設施靠近大學等高等教育院校Yes靠近高質量的小學、中學學校YesYes休閑設施靠近公園、綠化帶等人工景觀Yes靠近運動場館等比較好的健身休閑設施Yes自然設施風水比較好靠近山、水、運河等自然風景物Yes社會新銳No.3健康養老No.1望子成龍No.2富貴之家X務實之家X27－34歲小兩口有0－11歲孩子的望子成龍家庭45－50歲的老兩口家庭，“年輕的老人”XXX★●XXXX→★XXX★X→●XX產品定位七步法--如何把普通人變成大師？案例：沈陽新榆公館項目定位分析已成交客戶，進行項目定位驗證。其它40%望子成龍20%健康養老40%成交客戶其它30％社會新銳70%到訪客戶萬科客戶服務萬科通過總結帕爾迪的客戶溝通7步法，結合萬科現狀和客戶需求，提出了萬科6+2服務法加強客戶體驗萬科服務6+21帕爾迪做法3客戶體驗2萬科現狀第一步：溫馨牽手客戶觸點:看樓客戶典型心態投資價值最大化：錢要花的值降低投資風險：廣納信息，謹慎決策，防止受騙和發展商相比，心理上占主動客戶關注焦點預算支出（單價，面積和總價）房屋特性（戶型、朝向、樓層、得房率等）房屋質量（含裝修質量）小區規劃（容積率、綠化等）配套設施（商業、教育、交通、銀行、醫療等）物業管理服務（安全、社區文化氛圍等）地理位置保值和增值潛力客觀條件和不確定因素（空氣、噪音等）開發商誠信、實力和品牌（三證齊全）銷售服務（熱情、專業、用心）第一步:溫馨牽手第二步:喜結連理第三步:親密接觸第四步:恭迎喬遷第五步:噓寒問暖第六步:承擔責任+1一路同行+2四年之約核心內容:陽光購樓，提醒風險工作要點說明詳細告知樓盤信息和特點提醒項目周邊風險做好參謀第二步：喜結連理客戶觸點:比較、落實、簽約客戶典型心態心態轉為被動：有無助感，易焦慮、急噪防止合同風險客戶關注焦點房子和裝修是否可能貨不對板合同條款是否體現了業主的合法利益貸款的申請和審批邊界房產證的辦理簽約手續便捷認籌方式的公平合理性定金數量和退定條件貸款銀行服務（含銀行的選擇）貸款保險服務律師的服務態度和專業能力銷售人員服務態度第一步:溫馨牽手第二步:喜結連理第三步:親密接觸第四步:恭迎喬遷第五步:噓寒問暖第六步:承擔責任+1一路同行+2四年之約核心內容:明確條款，信息透明工作要點說明告知合同條款降低業主無助感方便業主辦理相關手續告知業主與萬科的溝通渠道第三步：親密接觸客戶觸點:等待客戶典型心態憧憬未來的美好生活忐忑不安客戶關注焦點是否按期交樓工程質量（毛坯和精裝）此前業主遇到什么問題樓房建設進展區域內的樓市變化樓盤以及開發商口碑考慮裝修設計家具、電器的購買計劃收樓程序了解驗房的專業方法入住的費用搬家計劃第一步:溫馨牽手第二步:喜結連理第三步:親密接觸第四步:恭迎喬遷第五步:噓寒問暖第六步:承擔責任+1一路同行+2四年之約核心內容:工地開放，進展通報工作要點說明樓盤建設進展的溝通規劃設計變更通報工地開放日第四步：恭迎喬遷客戶觸點:交付、裝修、搬遷客戶典型心態夢想實現與交樓標準一致，排除隱患裝扮個性化家庭客戶關注焦點告知驗房的專業方法和注意事項發展商告知水電、門窗的使用工程質量（毛坯和精裝）需要裝修方面的信息和幫助裝飾材料的購買收樓過程應該喜悅入住后的收費情況說明有問題通過何種渠道和方式解決我的鄰居是誰？質量問題多長時間解決第一步:溫馨牽手第二步:喜結連理第三步:親密接觸第四步:恭迎喬遷第五步:噓寒問暖第六步:承擔責任+1一路同行+2四年之約核心內容:裝扮家庭、恭賀喬遷工作要點說明指引業主驗樓收費情況說明便捷的入伙手續裝修指引第五步：噓寒問暖客戶觸點:居住客戶典型心態我被持續關注鄰里關系、與發展商和物業公司的關系客戶關注焦點我的鄰居是誰以后有問題我向誰反映發展商會象以前那樣關注我嗎物業的收費與繳費我的活動場所社區有哪些活動核心內容:居住3個月后的居住訪問第一步:溫馨牽手第二步:喜結連理第三步:親密接觸第四步:恭喜喬遷第五步:噓寒問暖第六步:承擔責任+1一路同行+2四年之約工作要點說明詢問業主需要解決的問題主動檢查房屋質量征詢對產品和服務的建議和意見第六步：承擔責任客戶觸點:居住客戶典型心態如果被關注,感到驚心社區活動居住氛圍客戶關注焦點居住的舒適性物業服務質量市政配套和小區配套發展商會象以前那樣關注我嗎?我的活動場所社區有哪些活動核心內容:居住一年后的質量檢查第一步:溫馨牽手第二步:喜結連理第三步:親密接觸第四步:恭喜喬遷第五步:噓寒問暖第六步:承擔責任+1一路同行+2四年之約工作要點說明檢查五金配件的完好性檢查排水設施通暢檢查門窗的五金配件檢查電氣和燃氣設備的安全性+1一路同行客戶觸點:全過程客戶典型心態及時有效解決我的問題安全感客戶關注焦點我的問題被重視始終言而有信我被尊重面對問題，解決問題及時處理處理結果令我滿意核心內容:持續收集反饋業主信息，解決客戶投訴第一步:溫馨牽手第二步:喜結連理第三步:親密接觸第四步:恭喜喬遷第五步:噓寒問暖第六步:承擔責任+1一路同行

+2四年之約+2四年之約客戶觸點:居住客戶典型心態如果你能做到對我是奢望客戶關注焦點小區的設備老化圍墻的涂料開始褪色,脫落我們的小區沒有寬帶配套不完善綠地需要改造了安防設施需要更新了核心內容:交付4年后項目改造工作要點說明:對公共部位和設施進行改善一線結合具體項目開展工作第一步:溫馨牽手第二步:喜結連理第三步:親密接觸第四步:恭喜喬遷第五步:噓寒問暖第六步:承擔責任+1一路同行+2四年之約案例分享三：龍湖計劃運營體系從龍湖計劃運營體系看如何打造快速運營能力項目管控——PMO體系PMO系統構架龍湖集團與地區公司的管控橋梁PMO的概念地區公司會議管理體系PMO的組成方式PMO的運作方式項目管控體系（PMO系統）運營會議體系非運營會議體系PMO系統的意義PMO系統的運作功效進度計劃管理階段性成果管理集權與分權項目計劃分析計劃編制流程及分析地區公司負責人/PMO負責人計劃運營專員投資分析專員發展職能負責人研發職能負責人造價職能負責人工程職能負責人營銷職能負責人計財職能負責人人力資源職能負責人物管/商業運營職能負責人PMO：ProjectManagementOffice（項目管理辦公室）從管理層面看，PMO系統實現集團對各地項目的有效監控從運作層面看，PMO系統大幅提高項目運作的效率和各方協調性項目管控——PMO的概念PMO概念：項目管理辦公室，即將項目相關各職能部門召集在一起開會，協調項目各項進程，減少項目運營摩擦，提高項目開發效率知識專員項目管控——PMO的組成方式PMO在項目管控中包括項目進度計劃管理和項目階段性成果管理兩大模塊PMO體系項目進度計劃管理體系集團關鍵節點區域公司一、二、三級計劃項目階段性成果管理體系研發設計成果營銷策略方案成本項目收益其他集團地區公司運營中心PMO會議制度制定與流程梳理知識管理和資源共享一級進度計劃管控階段性成果管控項目預案審核與控制項目進度計劃審核與控制項目目標成本審核與控制項目質量與階段性成果審核與控制項目投資收益監控與應對PMO系統承擔集團與城市公司的集權與分權的溝通橋梁。實現由集團掌握重要節點的決定權，如拿地，開工，預售的價格，交房等17個關鍵節點，而地區公司負責執行以及其他事物的決策。地區公司項目啟動會方案研討上報集團審批通過反對階段性成果會議及審核PMO主要流程下階段工作開展通過下階段工作開展未通過項目管控——PMO的運作方式地區公司通過PMO會議向集團匯報項目進度，由集團進行具體審批集團地區公司職能部門個人項目關鍵節點項目一級計劃項目二級計劃項目三級計劃決策層執行層集團及地區高管僅負責17個關鍵節點和項目一級計劃，其他工作充分放權管控層級逐層分解執行集權分權項目管控——PMO的運作方式計劃類別編制人計劃內容執行責任人回顧人復核人審核人批準人集團關鍵節點項目負責人集團層面能各項目的管控計劃，每個項目共有17個關鍵節點區域總經理地區公司計劃運營專員集團計劃運營專員集團財務部集團計劃運營專員集團運營負責人集團總經理項目一級計劃項目負責人地區公司層面對各項目的管控計劃，由集團統一定義指導性模板部門職能負責人項目負責人部門職能負責人地區公司計劃運營專員地區公司計劃運營專員PMO會議地區總經理項目二級計劃部門職能負責人一級計劃分解到地區公司各職能模板所負責的項目計劃，由地區公司自定義指導性模板并報集團備案

部門職能負責人項目職能負責人項目負責人地區公司計劃運營專員PMO會議地區總經理項目三級計劃個人或小組二級計劃分解到個人或小組所負責的項目計劃個人或小組項目職能負責人部門職能負責人部門職能負責人項目職能負責人項目負責人項目進度計劃逐層分解執行，經6大類責任人監督執行項目進度計劃分級項目管控——PMO的運作方式新項目取得土也中標通知書后14個工作日內，地區公司須以PMO項目啟動會方式編制完成項目一二級計劃及集團關鍵點計劃，并將集團關鍵節點計劃按附件二的流程提交集團審批（如集團關鍵節點與項目一二級計劃不易拆分，可將項目一二級計劃一并提交，集團審批時只關注集團關鍵節點計劃）每年12月15日之前，地區公司須完成項目關鍵節點計劃的年度調整，并明確標示出與上一版的變化，按流程提交集團審批；每年6月15日之前，地區公司須完成項目關鍵節點計劃的半年調整，并明確標示出與上版的變化，按流程提交集團審批。啟動會議年度調整半年度調整切實有據的反饋機制保障PMO體系執行效果監督體系執行標準項目管控——PMO的運作方式編號任務名稱執行部門編號任務名稱執行部門1辦理國土使用權證發展部10交房營銷部2交地（發展部向工程部交地）發展部11交房完成95%營銷部3完成方案設計研發部12售樓處、樣板房開放營銷部4完成初步設計研發部13取得預售許可證營銷部5完成施工圖設計研發部14開盤營銷部6取得施工許可證工程部15完成40%銷售營銷部7項目開工工程部16完成70%銷售營銷部8景觀施工進場工程部17完成95%銷售營銷部9竣工備案工程部如項目分期,則上述關鍵節點相應分解到各期根據項目具體情況，集團可在與區域公司協商一致的基礎上增加部分關鍵節點龍湖集團17個關鍵節點項目管控——PMO的運作方式序號關鍵節點驗收標準時間基準驗收部門和人復核人批準人1取得國土使用權證；取得國土使用權證經集團審批最新版《項目整體進度計劃》中各關鍵節點完成時間計財部/部門經理集團財務中心計劃管理主管集團總經理2交地發展部完成地上建筑和障礙物拆除及相關手續辦理，交給工程部，以達到項目按時進場工程部/項目經理3完成方案設計方案設計階段性成果公司審批完成取得方案設計評審意見通知書計財部/計劃管理員項目負責人4完成初步設計初步設計階段性成果公司審批完成取得初步設計評審意見通知書計財部/計劃管理員項目負責人5完成施工圖設計取得規劃許可證工程部和研發部完成施工圖內審及施工圖設計交底工程部/項目經理項目負責人6取得施工許可證取得施工許可證計財部/計劃管理員項目負責人7項目開工項目基礎開工計財部/計劃管理員項目負責人8售樓處、樣板區開放售樓處、樣板區結構、裝飾裝修及景觀實施完成，對外開放計財部/計劃管理員項目負責人9取得預售許可證取得預售許可證計財部/計劃管理員項目負責人各關鍵節點完成情況的驗收標準及評價人（1/2）項目管控——PMO的運作方式序號關鍵節點驗收標準時間基準驗收部門和人復核人批準人10開盤項目對外放號，客戶開始選房經集團審批最新版《項目整體進度計劃》中各關鍵節點完成時間計財部/計劃管理員項目負責人集團財務中心計劃管理主管集團總經理11完成40%的銷售金額已銷售合同金額/項目可售金額=40%計財部/計劃管理員項目負責人12完成70%的銷售金額已銷售合同金額/項目可售金額=70%計財部/計劃管理員項目負責人13完成95%的銷售金額已銷售合同金額/項目可售金額=70%計財部/計劃管理員項目負責人14景觀施工進場景觀施工進場景觀項目部/項目經理15竣工備案項目竣工驗收項目取得竣工備案手續計財部/計劃管理員項目負責人16交房項目園林景觀及配套設施完工并移交物業公司項目開始向業主交房計財部/計劃管理員項目負責人17交房完成率95%已接房戶數/計劃交房數=95%計財部/計劃管理員項目負責人各關鍵節點完成情況的驗收標準及評價人（2/2）項目管控——PMO的運作方式個人月度計劃管理模塊個人月度計劃提交計劃會鑒審批反饋月度總結提交月度總結評價公司項目計劃管理模塊主角：項目負責人通過項目決策啟動會的項目項目全景計劃項目計劃最新版本及時在線反饋意見每月調整計劃編制調整集團關鍵節點計劃階段成果計劃項目一級計劃項目二級計劃項目三級計劃計劃管理體系的計劃分級計劃系統與集團公司計劃管理體系層級分明，公司到個人，整體到個體，完成已訂立的計劃項目管控——PMO的運作方式項目進度計劃編制流程項目專員項目職能負責人部門職能負責人項目負責人PMO召集人PMO會議區域公司總經理集團計劃運營專員集團計劃運營負責人集團財務部集團總經理集團關鍵節點計劃項目一級計劃項目二級計劃項目三級計劃項目一、二級計劃編制計劃編制初審提交PMO計劃編制提交集團審批審核審核審核審核批準初審提交PMO審核批準抄送審核審核抄送倒推出一級計劃由二級計劃指導三級計劃編制項目管控——PMO的運作方式項目團隊成員項目負責人每月1日前每月5日前提供計劃編制的信息計劃編制計劃反饋反饋點評項目月度報告提交項目計劃調整反饋點評提提供計劃調的信息項目啟動決策會PMO月度運營會拿地后項目負責人編制一二級計劃，通過PMO會議由集團審批，每月、半年、年及重要節點變更時對計劃進行調整PMO計劃編制流程解析項目管控——PMO的運作方式計劃執行階段，以“六率五報告”的形式呈現項目階段性成果，清晰反映項目進度變化，對計劃完成情況進行考核項目基本信息項目團隊信息計劃編制及審批計劃執行（重點）計劃完成情況反饋（主要責任人）項目負責人評價項目周例會月度運營會公司月度關鍵節點按時完成率項目關鍵節點按時完成率公司月度計劃按時完成率部門月度計劃按時完成率項目月度計劃按時完成率個人計劃按時完成率個人月度計劃編制個人月度計劃總結個人月度總結點評地區公司運營簡報集團運營簡報計劃調整部門月度報告項目周報及項目月報項目管控——PMO的運作方式開發過程形成38個項目階段性成果，和6個例外性階段性成果項目管控——PMO的運作方式地區公司會議管理體系運營會議體系非運營會議體系PMO預案決策會拿地前PMO項目啟動會拿地后15日內階段成果審查會項目階段成果審查PMO關鍵決策會根據需要半年年度總結會6月15日或12月15日PMO月度運營會每月頭三個工作日項目周例會每周五辦公周例會每周一季度綜合指標回顧會每季結束后15日內跨部門研討會根據需要高層座談會每季或不定期半年年度總結會半年年度總結會年度規范會議管理，形成流程化體系，以此實現高效會議成果項目管控——地區公司會議管理體系各類會議要求規范，對會議效率有明確強調，會議的高效率直接決定了后期執行效果的可控性區域公司辦公周例會-示例會議目的1、著眼于組織發展、企業文化、企業外部市場、政府、競爭環境的研究和決策；2、除項目運營之外的企業問題研究決策；議題準備1、周例會決議執行跟蹤表；2、如有較大或特殊性議題，由召集人、議題會議負責人通過郵件發給參會人員（資料可以采用PPT/Project等形式）；召集人人力資源行政職能負責人議題審批區域公司總經理會議內容1、辦公周例會的決議執行情況滾動跟蹤；2、就行業發展、市場、政府、競爭環境等外部環境的新動向以及城市規劃的新趨勢等內容進行通報；3、企業文化以及與員工溝通情況通報與分析（包括：核心價值觀、工作習慣、標準等）；4、部門建設與部門間的協調（包括：對部門內部管理方式及心得、需各部門配合解決的的事務等）；5、公司及各職能部門與外部公共關系得管理（包括政府、媒體、掌握話語權的重要人士和組織等）；6、人力資源問題（包括：各部門提出的人力資源需求和人力資源調配問題，并討論解決方法）；7、非項目運營層面的和推薦給集團非項目運營層面的知識管理內容（知識管理內容包括：制度、流程、指引的創建、更新和案例剖析等；）8、例外管理（對公司或部門遇到的突發性，特殊事務的處理方式進行討論，沉淀管理方法，減少例外發生）9、傳達集團的戰略意圖及重大決定；10、區域公司自主定義的其他議題；會議時間周一上午，新公司通常2-3小時，成熟公司1-2小時主持人區域公司總經理參會人員區域公司總經理、各職能負責人；（經總經理批準可擴大到職能模塊負責人或其他臨時列席人員）會議成果1、會議紀要（可包含決議、信息通報、對決議執行情況的滾動跟蹤、通報表揚、通報批評）；2、對外公關；3、對集團上報公文；4、對內文件；5、區域非項目層面制度、流程、指引、模板的創建和更新；6、推薦給集團非項目知識管理體系的文件；會議管理規范，各項工作有明確要求且必須嚴格執行項目管控——地區公司會議管理體系區域公司辦公周例會-續會議成果處理（區域公司層面）成果整理人力資源行政職能負責人成果審批區域公司總經理送達范圍1、全公司員工；2、對外報送；3、集團對口部門；4、區域知識專員；5、推薦給集團知識專員增加送達所需審批區域公司總經理送達途徑1、OA、新聞；2、OA、新聞；3、OA、知識管理；4、OA、知識管理會議成果處理（集團層面）上報成果1、集團上報文件；2、推薦給集團的非項目知識管理體系文件上報負責人區域公司知識專員上報對象1、集團人力資源行政部門或其他部門；2、集團知識專員會議管理規范，各項工作有明確要求且必須嚴格執行項目管控——地區公司會議管理體系非項目運營的跨部門專題研討會-示例會議內容非項目運營的跨部門專題研討會會議目的各職能就某一業務研究課題，案例與其他部門進行研討或成果分享；議題準備PPT/Project、相關資料、圖說、模型召集人牽頭職能負責人議題審批牽頭職能負責人會議內容1、問題提出→原因分析→癥結→對策2、問題提出→頭腦風暴→結論→草案會議時間不定期主持人牽頭職能負責人參會人員根據牽頭職能負責人需求以及其他參會職能負責人商議確定會議成果自定義會議成果處理（區域公司層面）成果整理牽頭職能負責人送達范圍視情況而定送達途徑OA會議成果處理（集團層面）上報成果視情況而定上報負責人視情況而定會議管理規范，各項工作有明確要求且必須嚴格執行項目管控——地區公司會議管理體系季度綜合指標回顧會-示例會議目的與項目運營有關但不限于項目運營的區域階段性綜合體檢議題準備由指標回顧負責人收集平衡記分卡相關數據（每個指標都有指標回顧負責人）召集人人力資源行政職能負責人或PMO召集人議題審批區域公司總經理會議內容1、對平衡記分卡相關指標的歸集展示；2、對異常數據的根本原因進行分析；3、作出改進計劃；4、總結經驗、積累知識；會議時間1、每個季度結束后15天之內；2、初期4-6小時，成熟后3小時左右；主持人區域公司總經理參會人員職能負責人、職能模塊負責人、指標回顧負責人、項目負責人；（其他人可根據需要由總經理批準后可以參加）會議成果由集團制定指導性模板（含總的指標統計分析、改進計劃、積累知識）會議成果處理（區域公司層面）成果整理PMO召集人成果審批區域公司總經理送達范圍參會人員增加送達所需審批區域公司總經理送達途徑OA會議管理會議成果處理（集團層面）上報成果按模板形成的統計指標上報負責人召集人上報對象上報對象為集團職能負責人、運營專員、知識管理專員、總經理、集團副董事長、集團董事長會議管理規范，各項工作有明確要求且必須嚴格執行項目管控——地區公司會議管理體系集團層面能各項目的管控計劃，每個項目共有17個關鍵節點項目負責人指定項目開發一、二級計劃，由集團總部審核每月、半年、年對計劃進行審核和調整集團制定了項目從拿地開始到項目結束全過程，各關鍵節點的項目控制標準和重要輸出成果，形成了38個項目階段性成果上一階段性成果未審批完成，不得進入下一階段工作。龍湖項目管控的要點為，第一、集團對各個環節制定統一的模式，由項目部門具體執行；第二、集團直接審批項目關鍵節點。項目管控——總結與借鑒PMO系統：建立集團和項目間的直接管控，總部直接審批項目關鍵節點，保證項目成功開發區域公司會議系統：規范化項目工作和日常工作兩大管理系統38個項目階段性成果17個計劃關鍵點案例分享四：某公司高品質下加速的示范區提速案例從某公司“高品質下加速”看如何優化業務流程思考：快速運營能力－快速周轉對公司的價值：房地產進度本質上是個現金流問題由于建設工期的拖長，房地產投資機會風險加大進度時間，決定管理費和財務費用的增加——“一天一輛奧迪？”內外部接口多，“協同”與“協調”非常復雜■內部收益率提高5個百分點，銷售凈利率提高0.7個百分點■集團凈資產每年多周轉0.2次，凈資產收益率提高3個百分點■同等資金峰值條件下，集團平均開發規模可提高20%■項目平均占用降低25%，資金成本降低60元/平米某公司提速6個月帶來的收益影響公司快速周轉的因素組織與項目管理模式－決策速度與決策方式是影響效率的關鍵因素。業務流程的合理性－是否高效合理的主流程、部門間接口是否清晰、作業標準是否明確決定工作的質量；計劃運營體系？產品與管理的標準化程度。項目本身的因素－政府關系、項目自然條件和主動性的政府博弈（偷面積、改規劃）。是否業績導向的文化與有無清晰的責任機制？我們為什么有流程還是會效率低？公司流程框架業務模型人力資源策劃定位規劃設計工程管理營銷管理客戶服務業務主流程及子流程操作指導及表格概念設計方案設計初步設計施工圖設計施工過程配合主流程:一級子流程:二級流程:行政財務ＩＴ主流程決定總體效率部門流程決定協同效率作業標準決定工作質量示范區加速案例---示范區周期在項目開發中的重要性---現金流設計單位選擇耗時較長，尤其是與境外設計院的溝通反饋時間設計成果深度不夠，后期溝通成本較高各專業之間接口問題：精裝修與結構的問題，景觀與管網的問題材料詢樣的問題：設計單位只能提供60%實樣，其余為照片，詢樣后交給設計單位，反饋周期長；招標過程中樣板符合的，經濟標未必符合；工程現場技術力量不足，對圖紙中可能存在的問題預見性差；示范區建設目前存在的主要問題他山之石:為什么龍湖的示范區能持續保持高水準？龍湖示范區為什么能持續保持高水準？1、專職、固定的示范區管理組織龍湖設置“體驗中心”，內含設計、營銷專業，專職負責示范區管理工作；其中售樓處裝修、樣板間裝修、示范區景觀均由體驗中心負責2、規范、細致的管理流程與標準龍湖內部編制了《體驗區各階段設計導則》，明確了體驗區各階段的設計流程與標準，在某些方面達到了非常細致的程度3、嚴格的現場管理龍湖內部對現場的管理非常嚴格,同時對一些不能用圖紙和語言表達意圖的東西采用大比例模型的方式來確保品質優化思路：業務流程保障編制示范區控制流程，系統梳理并明確各專業間的系統搭接配合關系優化思路：業務流程保障對現實運行中影響進度的關鍵點予以優化——設計單位選擇同一產品線產品可固定選用一家設計單位作為戰略合作單位，以縮短設計單位選擇時間，降低溝通成本，實現加速優化思路：業務流程保障在擴初、施工圖設計階段，增加建筑、景觀及建筑、裝修專業的會審，避免出現專業間不匹配的問題對關鍵路徑的中互相制約、干擾的節點予以前置。在景觀方案設計時，進行管線預征詢，將征詢條件作為景觀設計的輸入條件。管網設計時與景觀設計施工圖進行平衡。優化思路：業務流程保障將設計提供材料設備要求的時間點予以前置，減輕招標采購時間壓力在示范區室內裝修深化方案完成后提供設備清單。在示范區景觀擴初設計完成后15天提供苗木清單，30天提供種植圖。在示范區室內裝修單位確定30天前提交示范區裝修設計樣板。131223優化思路：業務流程保障將設計提供材料設備要求的時間點予以前置，減輕招標采購時間壓力在示范區室內裝修深化方案完成后提供設備清單。在示范區景觀擴初設計完成后15天提供苗木清單，30天提供種植圖。在示范區室內裝修單位確定30天前提交示范區裝修設計樣板。131223優化思路：業務流程保障明確設計各階段與營銷之間的成果輸出關系，實現專業間密切配合在示范區建筑施工圖設計完成后、景觀擴初設計完成后、室內裝修施工圖完成后提供相應的銷售資料。優化思路：業務流程保障以“保證效果、加快速度”為主旨，設計示范區相關業務授權體系概念設計由產品決策委員會決策，總經理批準；方案定案由產品決策委員會集體決策；設計變更由區域總部設計管理部決策；優化思路：優化組織授權基于流程，明確各階段中各專業的工作要求優化思路：明確各專業工作內容按最終完成場景，編制各專業效果控制要求優化思路：編制各專業效果控制要求組織保障：成立示范區管理小組，協調示范區建設中的各項組織管理工作。流程優化：編制示范區建設流程圖，從系統配合、專業匹配、節點前置、明確輸出、優化授權等方面優化示范區建設總體流程。明確工作要求：基于流程明確各階段中各專業的工作要求。確定效果要求：按最終完成場景確定各專業效果控制要求。小結房地產計劃運營體系搭建關鍵決策會議體系階段性成果管理體系信息報表管理體系項目計劃管理體系分類分級的基礎完成標志矢量性關鍵點分類分級的基礎加速器決策機制輸出標準分類分級的基礎過程跟蹤快速運營流程優化合理授權與風險控制知識管理信息流轉案例分享六：中海地產與龍湖地產從中海的合約規劃、龍湖的成本責任分解和設計階段成本控制看成本精細化管理一個科學高效的地產集團，其成本控制體系應該具備清晰的成本戰略、科學的成本目標和嚴謹的控制體系公司戰略組織成本戰略流程與控制體系戰略：相對標準化成本前置戰略性合作伙伴關系組織：總部、區域和項目公司的三個層級：標準與服務、控制中心、執行中心流程與控制體系：科學的目標體系成本前置的定位預算流程合同分判研究信息化的動態監控機制區域層面的成本責任分解機制自我完善的后評估體系兩種典型的成本策略：通過高度的標準化獲取規模優勢、高品質的產品及對客戶需求的精準把握來實現相對高的市場溢價，二者各有利弊萬科和碧桂園是典型的依靠規模和標準化獲取成本優勢，而星河灣則是依靠產品和客戶需求把握獲得相對高的市場溢價的代表碧桂園成本策略成本控制能力－基于目標成本與合約規劃的成本控制體系目標成本體系動態成本控制體系后評估體系成本責任和考核體系成本業務流程管理控制體系數據庫和知識管理案例：中海合約策劃模板如何通過目標成本體系使我們從設計到招標到施工的每一個環節都能進行成本的控制和優化？項目拓展階段方案設計階段施工圖設計階段建筑安裝工程費施工階段建筑工程費安裝工程費裝修工程費地基基礎工程主體工程給排水工程……數據調整成本匡算成本估算成本預算動態調整舉例擴初設計階段成本概算如何通過動態成本控制體系確保成本的