供應鏈管理中供應商的選擇與管理內容摘要：本文首先從供應商的選擇與管理的意義出發，建立了供應商評價指標體系，然后分析了供應商選擇的具體內容與步驟，最后對當前階段供應鏈管理中的供應商管理提出了建議。關鍵詞：供應鏈管理供應商選擇評價指標體系模糊層次分析引言在整個供應鏈的所有環節中，選擇合適恰當的供應商則是則是其中較為關鍵的一個環節，降低采購成本可對企業利潤的增加帶來非常重要的影響，其對利潤增加的幅度也遠遠大于在其他環節所采取的措施。再從整個供應鏈的結構形態來看，供應商處于龍頭地位，是整個生產環節的源頭，供應商對企業的主要影響表現在交貨時間、商品質量、庫存水平等方面，這些也都是影響企業采購意愿的關鍵因素。好的供應商能夠按時按量提供優質的商品，并提供一系列的配套服務，對企業的順利生產提供有力的保證，因此選擇合適的供應商是每個企業都面臨的問題，每個企業都需要開發具有潛質的供應商，淘汰那些不合格的供應商。這就要求企業要對其可供選擇的供應商進行一定的評價之后進行選擇，確定雙方的合作關系，進行合作方面的追蹤與反饋，保證整個供應鏈系統的穩定運行。供應鏈管理中供應商評價指標體系構建評價指標的選取不能太多也不能太少，如果選取過多的評價指標，則其中就存在著大量的重復性信息，會對最終的決策過程形成很大的干擾，而如果選取的評價指標過少，則無法完整反映出供應過程中的所有關鍵因素，會產生一定的片面性。因此如何選取合適的評價指標，建立評價指標體系是一個重要的工作。（一）供應商評價指標體系的建立原則戰略合作伙伴關系的建立對供應商和企業來說都有著深遠的影響，這種緊密結合的關系對供應商與企業之間的合作有著天然的優點，而另一方面，兩方中的任何一方的失敗都會對另一方產生很大的麻煩。因此選擇合適恰當的供應商，是供應鏈風險管理的一個重要方面。為了客觀公正對可供選擇的供應商進行評價，需要綜合考慮供應商的方方面面，為了確保評價指標的真實可靠，需遵循以下幾個原則：第一，評價指標需具有科學性。各個評價指標之間必須要明確，避免設置定義不明確或相互依存的指標，從而避免不同之間的相互影響與相互混淆。第二，評價指標的建立需要客觀公正。客觀公正主要表現在兩個方面，首先是評價指標本身內容要具有一定的公正性，不能根據某個供應商的情況來制定對其他供應商不利的評價標準，以客觀公正合理的態度來對所有的供應商進行評價。第三，評價指標體系的大小需要適宜。評價指標體系太大，則企業需要注意到較多的細小問題，從而導致評價工作量增加較多，這對于企業與供應商而言都沒有太大的意義，反而增加了人力物力成本。而評價指標體系如果過小的話，則無法反映供應商的真實水平，評價的結果也沒有一定的意義。第四，評價指標體系自身必須要具有一定的靈活性，使得企業本身能夠根據實際情況的變化以及自身的相關特點，及時對相關指標進行調整，從而更加靈活的運用，而并不是一成不變的。（二）供應商評價指標體系的內容本文在結合傳統供應商評價體系的前提之下，調研了大量現代化的制造型企業，根據這些企業的自身運營特點，設計了一個雙層的供應商評價指標體系，這個評價體系對于大多數制造型企業在進行供應商評價時有著一定的參考意義。第一，供應商的價格是否合理。這是對供應商進行評價的一個重要指標，因為價格與成本是直接息息相關的，選擇價格合適的供應商對降低企業的運行成本，提高利潤率有著很大的好處。而在進行供應商的價格評價的時候，并不是單純只看其報價的絕對值，選擇價格較低者。供應商所提供商品的價格可以采用相對價格的形式來表示，所謂的相對價格是指對產品的報價與同行業的產品的平均價格的比值，一般通過這個比值來對供應商所提供的產品進行價格比較。如果某個供應商所提供的商品報價為A，而該商品在同行業內的平均價格為B，則該供應商的相對價格的競爭水平R則為如下所示：第二，商品的合格率。在評價完商品的價格之后，最重要的評價指標當數商品的合格率，商品的合格率是指企業在某一時間段內所采購的商品當中，合格品所占的比例，這一指標對于企業來說有著重要的意義，因為只有合格的商品才能為企業生產出合格的產品。若是供應商的商品合格率較高，則說明供應商能夠穩定地提供符合生產要求的商品。假如在某一時間段內企業向某一供應商采購某生產所需的產品共m次，第i次的采購量為Ei，而其中屬于合格品的數量為ei，如果產品的合格率用P來表示的話，那么該供應商在該時間段內商品供應的合格率為：第三，供應商是否能按時交貨。文章采用準時交貨率來度量供應商能否按照所簽訂的合同準時交貨。準時交貨率的概念是指在某一個時間段內，在總交貨次數中，按時交貨的次數占總的交貨次數所占的比例。供應商的按時交貨率是對供應商極為重要的一個評價指標，也能夠反映出供應商在處理各種問題中的能力，首先就是供應商的產能，如果供應商的產能不足，在大部分的情況下是無法按時交貨的，其次也能反映出供應商的內部管理能力。假定在某一時間段內，某一供應商的總交貨次數為T1，按時交貨的次數為T2，那么該時間段內該供應商的按時交貨率Q則為：第四，供應商的的配合力度。一個良好的供應商不僅需要有快速解決問題的能力以及必須的硬性條件，還需要較好的配合力度。配合力度是一個較為復雜的評價指標，無法采用單一的數據指標來衡量，只能通過與供應商日常的生產合作過程中才能逐漸了解，但是可以從以下兩個方面來對供應商的配合力度進行簡略的評估：第一，供應商的配合力度與對企業的重視程度成正比關系，尤其是供應商高層領導的重視程度。第二，雙方之間的溝通與協作是否順暢，重視程度可能無法在量上體現出來，但是溝通協作的順暢度則可以在日常的合作中完全暴露出來，因此這是較為重要的方面，也是可以完全量化的方面，在重視程度無法量化的時候，可以采用管中窺豹的方式來考察供應商的配合力度。假定在某一采購任務中，需要供應商配合解決的事件數量為N1，供應商最終配合解決的事件數量為N2，則在該采購任務中的供應商配合力度M為：供應鏈管理中供應商的評價與選擇供應商的管理與評價是一個較為復雜的工作，一般來說供應商的評價與選擇步驟主要如圖1所示。（一）市場調研現如今我國的市場經濟已經步入了較為高級的時代，市場調節經濟的發展是現代經濟發展的重要措施。因此在進行供應商選擇的時候，必須尊重市場的發展規律，對市場進行充分的調研。在市場調研中應對供應商、價格、以及生產能力等對供應狀況有較大影響的因素進行深入的了解，為企業建立供應商評價指標提供一定的客觀依據。同時，市場調研還包括供應商所面臨的地域條件、宏觀經濟、微觀經濟等方面。（二）建立供應商評價標準供應商評價標準的確定在上文中已經論述過，在此不再贅述。（三）成立評價小組在對供應商進行評價之前必須要明確對供應商進行評價的主體，即評價小組的人員確定。在前述兩個階段中，大部分的評價工作還處于較為客觀的階段，人為主觀因素對評價工作的影響較小。而在評價工作進入到該階段之后，則存在著較大的主觀性，為保證供應商評價結果的客觀性與公正性，評價小組的人員確定必須謹慎而明確。首先，評價小組必須要包含企業相關部門的人員，而不能由某一個部分進行單一的評價。因為在一個企業當中，與供應商協作的層面與內容有很大的差異，單純的某一部門參與評價會導致評價結果的嚴重失真，可信度較差。其次，評價小組的人員確立時必須要讓企業內部可能與供應商之間存在利益關聯的部門暫且回避，避免某人為了個人利益而犧牲集體利益。最后，評價小組中應包括企業的中高層領導，因為在企業當中中高層領導的自身利益與企業之間的利益結合較為緊密，因此中高層在進行供應商評價時往往會從企業自身的利益出發，做出對企業有利的決定。（四）尋找符合總體要求的供應商在確定了評價小組的組成之后，企業接下來的一步就是需要對提供該項產品的供應商信息進行搜尋，可以是主動與本企業聯系的供應商，也可以是從廣告傳媒上搜集的供應商。在這一階段中，最主要的就是對供應商進行初選，對搜尋出來的供應商信息先進行整體上的信息搜集，剔除那些明顯不符合企業發展要求的供應商，保留尚存疑慮的供應商，并整理成冊，以供進一步的篩選。（五）對供應商評價這一項是整個工作的重中之重，也是最根本的目的。在初選之后，應該根據評價指標的內容對供應商進行更加深入的了解，既可以聽取供應商的匯報，也可以更加深入地對供應商的企業進行實地考察，確保評價指標的客觀性。在前面所論述的若干評價指標就是為了更好地對供應商進行評價，但是這個評價工作并不是對前面所述的幾個指標進行絕對值的對比就能得出結果，指標絕對值的對比過于簡單粗暴，雖然能較為直觀地反映供應商所存在的問題，但是卻無法反映出更加深層次的問題。表1為當前階段下對供應商進行評價與選擇的主要方法，企業可以根據自己的需求選擇相應的評價方法。（六）供應商談判這一步驟是為了前期供應商選擇的進一步鞏固措施，也是為了加強企業與供應商之間緊密合作。在前期初步的評價與選擇確定之后，接下來就需要對選擇出來的供應商發出詢價文件，同時應該提供包括商品信息、數量、規格、交付日期等一系列細節的要求，并要求供應商在規定期限能提出報價。在收到供應商的答復之后，企業需要對其中的內容進行審核，并進行記錄，一切信息均需要以文件的形式進行。同時企業應該對不同的供應商提供的信息進行對比，在談判之前要確定所有信息的正常范圍。對于用量較大且持續進貨的產品，必須要確保其價格足夠合理，但也應充分考慮供應商的利潤，做到合作共贏，而對于需求量少的商品，則必須保證其商品的供應周期要短。與供應商之間的談判不僅僅局限于評價選擇階段，也貫穿著供應過程的始終。（七）供應商的最終選擇與戰略合作在以上步驟結束之后，企業面臨著最后一關――供應商的選擇，通過以上步驟，企業對供應商已經有了一定的了解，可以以此為基礎選擇出適合企業發展需求的供應商，并通過加強彼此之間的戰略合作來降低企業的運營成本，提高市場的競爭力。同時在圖1中可以看出，供應商的選擇與合作中所反饋的信息，可以對供應商評價指標的確立進行不斷的檢驗，進而使其適應市場的發展。供應鏈管理中供應商的管理策略產業鏈這一概念在國內的形成時間并沒有多長，因此對供應商管理研究的起步也較晚，與發達國家相比還存在著較大的差距。在產業鏈中，在本質上供應商與企業之間是一種競爭關系，企業的目的是降低商品的價格，而供應商則希望提高商品的價格，二者在斗爭中生存。在供應鏈中處于上游的企業一般處于主動地位，有著很強的話語權，許多企業往往會為了短期的利益而不斷調整供應商，也不會對供應商進行管理。這是在整個供應鏈的供應商管理中存在的較大問題。本文將分別論述在當前階段下，應采取何種措施加強對供應商的管理。（一）加強對供應商的關系管理企業要加強自身與供應商之間的關系管理與維系，雖然在當前企業處于供應鏈上游，但是隨著時代與科技的發展，尤其是電子商務的發展，未來的供應鏈會發生很大的變化，為了面對即將到來的挑戰，企業首先應該調整自身的態度，維持好企業與供應商之間的關系。在戰略角度出發，加強與供應商之間的關系管理，可以使供應商與企業之間實現信息共享與資源共享，從而使得供應商能更好地配合企業的日常生產活動，這種協作力度的提升對企業自身的發展也有著很大的益處，這能夠使得供應商取得更大的利益，從而走向雙贏，而不再是完全的利益競爭關系。（二）充分利用現代化科技進行供應商管理在傳統的供應鏈中，一個企業往往有著眾多的供應商，并且商品的供應往往是圍繞著企業的日常生產進行，而企業的日常生產則大多是圍繞著市場進行，這就導致對供應商進行考核的周期較難確定。在對供應商進行各個方面的表現與統計時，往往只能依靠自身經驗進行主觀判斷，或者僅僅從某一個方面對供應商進行單一的評價，這種方式對存在著較大的不公正性與主觀性，可信度較低。但是在當前網絡科技飛速發展的時代，先進的科學技術被廣泛地應用到各個行業中。企業可以借助信息化的工具，例如供應商管理系統，對每個供應商的商品價格與質量、按時交貨情況、服務態度等各個方面進行全方位的監督。同時也能改善對供應商的評價方法，實現對供應商的科學管理。（三）加強供應商分類管理在企業的眾多的供應商中，并不是每個供應商都處于完全相同的地位，也并不是每個供應商都應該引起企業的高度重視，這會造成企業資源的嚴重浪費。為了實現企業資源的戰略優化與成本優化，企業的主要精力需要放到那些比較重要的供應商之上。因此企業必須要分清主次關系，對其所有的供應商進行分類整合，對重點的供應商重點關注。三等級分類法就是當前階段許多企業對供應商進行分類的一個主要方法。三等級分類法可以根據企業與供應商的情況有效對供應商進行分類，從而使得企業能夠抓住主要矛盾忽略次要矛盾，集中精力解決重要問題。所謂的三等級分類法是指將企業的所有供應商分成三類：第一等級的供應商數量占企業總供應商數量的10%左右，但是其供應的商品的采購額約能占據總商品采購數額的60%-70%；第二等級的供應商數量約占企業總供應商數量的20%，所提供的商品采購額占總商品采購額的比重也約為20%；第三等級的供應商可能在數量上眾多，能達到總供應商數量的70%左右，但是所提供商品的采購額往往只能占總商品采購額的10%。在對所有的供應商進行分類之后，可以很輕易看出，企業的精力應該集中在第一等級的供應商之上，這類供應商所提供的商品對企業的日常生產會產生很大的影響，一旦發生問題可能會對企業帶來無法估量的損失，而這類企業的數量較少，也便于企業對其進行管理。在這一方面國內地產公司萬達集團就做的較好，在萬達的每個項目中，作為主要的供應商施工企業往往只有一家，而其他類型如景觀、造價、設計等在整個項目中處于次要地位的供應商數量則會存在較多家。（四）加強供應商在企業具體項目中的參與程度管理在傳統的供應鏈中，企業與供應商之間的合作關系非常簡單，即采購關系，企業因為向供應商支付貨款，供應商將商品交給企業之后，整個合作就終結了。但是隨著我國的社會與經濟模式的發展，現在的許多企業已經不再是這種單純的模式了，許多企業是以項目的方式進行日常的生產活動。因此企業也必須轉變觀念，引領供應商不斷深入到整個項目中去，為項目的運行提供更好的幫助與支持。例如在一個項目的開發與設計階段，負責開發與設計的供應商就必須深刻地融入到企業的項目中去才能為整個項目提供更好的服務。綜上，隨著經濟的不斷發展，各種新的經濟模式也在不斷涌現，供應商在整個產業鏈中的地位也越來越重要，在企業內部管理中供應商的選擇與管理也逐步變得越來越重要了。供應商的選擇與管理作為企業降低自身運營成本，提高綜合競爭能力的一種戰略措施，有著非常廣闊的發展前景與頑強的生命力。在當前階段下企業應不斷探索供應商的選擇與管理模式，抓住即將到來的發展機遇，為企業的發展壯大奠定堅實的基礎。參考文獻：1.陳星野.加快流通產業改革發展的重要性探討[J].商業經濟研究，2015（10）2.葛穎波.供應鏈模式下合作方博弈關系趨勢探析[J].商業經濟研究，2015（17）3.劉燕.我國區域商貿流通業發展的斂散性研究[J].商業經濟研究，2015（25）4.胡小龍.基于成本控制的供應商管理研究[D].湘潭大學，20135.陳陶然.KL公司的供應商管理研究[D].廈門大學，20136.宋華.供應商選擇、參與對采購成本管理績效的影響[J].系統工程理論與實踐，2008（12）7.張菊亮，陳劍.供應商管理庫存應對突發事件[J].中國管理科學，2008（5）8.趙慧娟.供應鏈管理中供應商選擇的研究與應用[D].山東科技大學，20039.林長威.制造業企業供應商管理研究[D].西南交通大學，200410.張力菠，韓玉啟，陳杰等.基于時間的供應商管理庫存整合補貨模式下的牛鞭效應研究[J].計算機集成制造系統，2006（9）11.鐘磊鋼，胡勇，張翠華.一類供應商管理庫存供應鏈協調策略研究[J].中國管理科學，2006（6）12.朱宏，郭海峰，黃小原.供應商管理庫存的利潤模型及其優化策略[J].東北大學學報，2004（5）13.程暉.加強供應商管理建立合作伙伴關系[J].價值工程，2005（4）14.程紅彥.供應商管理績效綜合評價模型研究[J].物流科技，2012（1）15.劉鵬飛.供應商管理庫存的理論基礎研究[J].長沙理工大學學報（社會科學版），2011（4）供應鏈模式下OEM企業的戰略采購中文提要隨著改革開放三十年中國經濟的高速發展，全球化浪潮的風起云涌，國內外市場一體化加深，國際分工的不斷細化，供應鏈模式的戰略采購越來越成為企業面對復雜多變的經濟形勢與發展前景的一個重要手段。作為在企業戰略管理、供應鏈管理等西方重要管理理論不斷出現與實踐中產生發展的一個重要理論學說，戰略采購是在供應鏈采購模式下能夠為OEM企業以低成本采購到高質量產品的采購模式。本文將要分成七個章節進行講述。首先從采購管理、供應鏈管理，引出戰略管理理論基礎，提出戰略管理對采購管理和對整個供應鏈優化的影響。然后簡單介紹了OEM企業的現狀和傳統采購管理對OEM的不利影響，提出戰略采購在OEM企業實施的必然性和具體戰略模式，運用了規范性理論分析方法、實證調查與分析方法、定量分析與定性分析相結合的方法等研究分析方法。并通過研究G項目，再次證明了該企業應充分利用戰略采購這一創新型理論的正確性。最后提出OEM企業轉型給戰略采購帶來的新挑戰和新的理論補充。本研究對于OEM企業在供應鏈模式下運用戰略采購方法進行高效益低成本采購有著實踐操作與理論指導作用。關鍵詞：供應鏈模式；OEM企業；戰略采購OEMsupplychainundertheenterprise'sstrategicprocurementSummaryWiththereformandopeningupthreedecadesofChina'srapideconomicdevelopment,thesurgingtideofglobalization,domesticandinternationalmarketintegrationdeepens,theinternationaldivisionoflaborcontinuetorefine,supplychainstrategicsourcingincreasinglybecomethefaceofcomplexeconomicsituationanddevelopmentprospectsofanimportantmeans.Asinthecorporatestrategicmanagement,supplychainmanagementandotherWesternimportantemergingtheoryandpracticeofmanagementtogeneratedevelopmentisanimportantdoctrine,strategicsourcinginthesupplychainprocurementmodecanprovideOEMcompaniestopurchasehighqualityproductsatlowcostprocurementmode.Thisarticlewillbedividedintosevenchaptersdescribe.First,fromtheprocurementmanagement,supplychainmanagement,leadstostrategicmanagementtheory,putforwardthestrategicmanagementofprocurementmanagementandtheimpactoftheentiresupplychainoptimization.ThenabriefintroductiontothestatusquoandtraditionalOEMbusinessprocurementmanagementadverseeffectsontheOEM'sproposedimplementationofstrategicsourcingintheOEMbusinessnecessityandspecificstrategicmodel,theuseofnormativetheoryanalysis,empiricalinvestigationandanalysis,quantitativeanalysisandqualitativeanalysismethodofcombiningresearchandanalysismethods.Gthroughresearchprojects,provingonceagainthatthecompanyshouldtakeadvantageofthisinnovativestrategicsourcingcorrectnessofthetheory.FinallyOEMbusinesstransformationtostrategicsourcingbringsnewchallengesandnewtheoreticalsupplement.Inthisstudy,forOEMcompaniesinthesupplychainmodeusingstrategicsourcingprocurementmethodsforhigh-efficiencylow-costoperationandtheorywithpracticalguidance.Keywords:supplychain;OEMbusiness;StrategicSourcing目錄第一章：緒論一、選題的背景二、研究的目的、意義三、研究的思路和內容四、研究方法第二章文獻綜述一、戰略采購的簡要歷史和發展趨勢二、國外學者關于戰略采購的研究綜述三、國內學者關于戰略采購的研究綜述第三章：供應鏈管理和戰略采購管理的理論基礎一、戰略采購的概念二、供應鏈管理的概念三、戰略采購的原則和模式四、戰略采購在供應鏈管理中的重要性第四章：OEM企業采購管理存在的問題及原因一、OEM企業的現狀分析1.1OEM企業的簡介1.2OEM企業的運營模式1.3OEM企業現有的采購模式二、OEM企業目前采購管理存在的問題2.1供應商與企業只是簡單的合同買賣關系2.2供應商數量雜而多，難以管理2.3儲存庫存占總庫存的比例很大2.4分散采購增加采購成本三、OEM企業采購管理存在問題的原因3.1多品種、小批量的產品需求3.2產品交期短3.3單純追求價格優勢的傳統采購模式3.4忽視采購部門的重要性第五章：解決OEM企業采購管理問題的具體方案一、與供應商建立戰略性伙伴關系1.1供應商對OEM企業項目的前期參與1.2OEM企業協助供應商改善該企業內部流程1.3與供應商建立信息共享平臺二、自主創新與供應鏈成本效率管理2.1走自主創新道路2.2JIT庫存管理的運用2.3集中采購三、更高水平的戰略采購團隊3.1確立采購部門的核心地位3.2加大對戰略采購人員的培訓第六章：G項目中OEM企業采取的戰略采購方案和效果評估5.1G項目的SWOT分析下的簡單講解5.2G項目中采取戰略采購的具體方案和實施5.2.1電子化采購與戰略采購的概述兩種采購整個框架介紹選擇戰略供應商5.2.2建立公司數據庫數據庫概況數據庫的具體實施5.3G項目完成后的效果評估5.3.1構建數據庫的效果評估5.3.2供應鏈模式下的戰略采購效果評估第七章：研究結論與展望一、研究的結論二、研究的展望第八章：參考文獻第一章：緒論一、選題的背景：隨著第十一屆三中全會的勝利召開，鄧小平等領導同志提出了改革開放的偉大經濟戰略決策，沿海以及內陸相繼建立了經濟區，中國的大門對外開放，經濟也得到了迅速發展。在同一個時期，西方發達國家以及日本韓國等地處于經濟發展轉型期，國內勞動成本與日俱增，經濟發展緩慢，甚至出現“滯漲”現象，以勞動密集型以及資源密集型產業在不斷地得到淘汰以及向外搬遷。資金密集型產業與技術密集型產業成為西方發達國家家的經濟發展新的增長點，通過不斷的技術創新，迎來了第三次科技革命。而中國處于發展階段的發展中國家，擁有豐富低廉的原材料價格、廉價的勞動力、積極開放的政策支持以及廣闊的市場優勢，吸引著一大批西方企業以OEM方式進入中國。經過接近三十年如火如荼的發展以及資金經驗的積累，中國，這個世界代工廠的身份名氣從此就享譽海內外。下面解釋OEM，OEM是根據OriginalEquipmentManufac價格最低往往就是企業采購部門管理者眼中所誤解的成本最優這個概念，認為只要實現采購的產品低廉價格這個目標就可以了，完全忽視了產品購買后的管理成本、產品使用過程中的成本以及維修成本等其他無形成本。科學正確的戰略采購關注的并不是僅僅只有低廉的價格，更是充分考慮到減少產品從購買到投放生產供應過程中產生的各種隱形成本。換句話說也就是綜合衡量整個戰略決策，即衡量產品價格以及其他與產品密切相關的成本之間的聯系。舉個例子，從某些發展中國家中采購低價格的原料，與材料有關的某些隱形成本，像國家關稅費用、輪船運輸費等可能就會占據成本的大多數，到最后計算下來總成本沒有節約的優勢，反而會出現增加的現象。turer這三個單詞的簡稱縮寫，一般被翻譯成“原始設備制造”或者是“貼牌生產”。是定點生產，也叫做代工生產。它的運作模式是知名品牌生產產家不直接設廠流水線生產，在自己掌握品牌與核心技術的情況下負責新產品開發與設計，并且控制后續的銷售服務，將一個產品的高利潤兩端自己掌握。從而將中間的加工生產部分在簽訂相關合同的情況下委托下游生產同類產品的廠家生產，將生產的產品以較低的價格買斷，再將產品貼上自己的品牌標識。上面所說的將產品的代工交付別的廠商的合作方式就是OEM，生產的產品被稱為OEM產品，承擔代工任務的廠商就稱為OEM廠商。在國際貿易中OEM生產方式就是一種基于商品的勞務輸出方式。當今著名的跨國企業比如三星集團、索尼公司就是從最初的代工廠發展起來的。現在中國OEM企業采取的以生產以及采購為核心的管理運營模式是基于其企業生產方式的特點決定。而采購這一個環節是OEM企業在不同于其他實業制造業的的生產管理模式下降低生產成本提高競爭力的重要方式。隨著市場競爭日趨激烈，互聯網技術的普及與應用，供應鏈的采購管理模式也出現并且不斷發展著，這種全新的具有革命性質的采購模式也在刺激著戰略采購的運應而生。戰略采購作為當今企業理論中新的理論學說，區別于之前常規采購。戰略采購與普通意義上的采購不同點是戰略采購著重點是“最低總成本”，而常規采購的著重點是“單一物品最低的采購價格”。戰略采購是企業在衡量采購對象的內外部特點優勢的前提下，追求以最低的采購總成本構建物品業務供給渠道，通過一系列的運作性采購與戰略性采購決策來實現降低成本挖掘出最佳的采購企業的目的以期提高企業的長久競爭力。在目前中國OEM企業規模不斷增加，國內外競爭日趨激烈的大背景下，研究在供應鏈模式下如何運用戰略決策實現企業的綜合目標是管理學者與企業管理者共同關心的問題。：研究的目的和意義隨著知識經濟與全球經濟一體化的程度不斷加深，當今產品特別是大多數OEM企業代加工的產品市場競爭白熱化，圍繞著產品的市場競爭在不斷的加深，與此同時，客戶需求的多樣化與科學技術的日新月異使得產品的更新換代周期不斷縮短，OEM企業面臨著提高產品質量、適應不斷變化的產品生產能力、改進服務質量以及降低成本的壓力。所有這些都要求OEM企業不斷的開發出適應市場需求的新興產品以期獲得更高的市場占有率與份額、快速反應市場的高速變化等能力來獲得競爭力。在日益殘酷的環境下，企業不僅面臨著國外高水平的訂單要求，也在東南亞國家比如越南、柬埔寨等過更加低廉的勞動力與更加便宜的交易成本的同行中夾縫生存。所以許多中國OEM企業為了取得更高效益的績效，最大程度上節約成本發揮自身的優勢，在不斷縮減不必要的機構規模的同時將管理的聚焦對準在核心能力上，形成高效靈活的類似于活動細胞的企業組織形式，與此同時將不重要非核心的組織部分通過再外包的方式委托給下游企業，這樣就以相同的資源獲得更高的利潤。供應鏈管理、戰略聯盟是是OEM企業在網絡化、經濟全球化時代在同行業競爭中獲得競爭優勢的最佳選擇與重要手段。08年金融危機的巨大影響與發展中國家制造業競爭加劇的影響，沖擊著利潤本就微薄的OEM企業，企業內部采購風險不確定性與日新月異的環境決定著僅僅使用單一的ERP采購管理模式已經遠遠不能幫助企業走向更加長遠的未來、適應復雜多變的市場競爭模式。企業應該與時俱進，充分學習與利用先進科學的供應鏈環境模式下的戰略采購，積極轉換視角，努力抓住歷史發展機遇，推行一系列的有益措施，由于OEM企業具有代加工的不同于一般傳統制造業的特性，利潤增長點高的銷售環節與技術產品研發環節都被品牌廠家控制，所以控制采購物品成本是OEM企業面臨的最大威脅與挑戰，降低成本就是對于客戶的回報與企業本身盈利的回報。在整個成本控制環節，發揮關鍵作用的除了生產過程中通過科學化管理之外最大的來源是供應鏈的采購管理部門。在傳統的采購過程中，OEM企業總結的經驗就是小批量、多品種的采購模式對于整個采購環節成本控制是收效甚微的。在戰略采購這個理論在學術界得到認可與稱贊之外，實踐中的不斷改善與運用再次證明了供應鏈模式下的戰略采購管理更加有利于企業控制成本目標的實現。本文將要講述戰略采購如何解決傳統采購帶來的小批量、多品種的產品需求、產品交期短且多變的客戶需求、單純追求價格優勢的傳統采購模式、采購部門在OEM企業中的重要性不凸顯等弊端，利用與供應商建立戰略性伙伴關系、供應鏈成本和效率管理、全員參與的戰略采購團隊等方式與采購企業建立戰略伙伴關系，更好的降低成本。本文的研究意義目的在于在詳盡講述供應鏈管理模式、戰略采購、OEM企業發展現狀以及如何應用前面兩種全新的管理學理論來幫助企業為了提升客戶利潤與自身發展服務，并且在G項目理論分析的充分驗證的基礎上結束本文的研究探討。三、研究的思路和內容：本文的研究思路是：首先結合供應鏈管理理論在OEM企業中的運用，對OEM企業戰略采購問題進行了研究。論文首先闡述了OEM企業的性質和管理模式，供應鏈管理的基本理論，并對戰略采購的內涵進行界定，分析了供應鏈管理模式下OEM企業戰略采購的特點以及競爭優勢。然后，通過構建戰略采購模型：供應商的管理、供應鏈成本和效率管理、以及集中采購等對供應物品進行戰略定位分析。隨之本文建立了一套從這三方面進行綜合評估指標體系，在此基礎上分析了在戰略采購在G項目中的成功運用。最后，論文提出了OEM企業的轉型對了實施戰略采購的影響因素，并提出了供應鏈管理模式下OEM企業轉型帶來的新問題和新舉措。本文條理清晰，結構分明，首先講述概念性問題從采購管理、供應鏈管理，戰略采購的概念、戰略采購的原則和模式、戰略采購在供應鏈管理中的重要性、戰略采購對供應鏈的影響、供應鏈管理中的戰略采購。然后簡單介紹了OEM企業的現狀和傳統采購管理對OEM的不利影響，提出戰略采購在OEM企業實施的必然性和具體戰略模式，并通過G項目的順利實施，再次證明了該企業應充分利用戰略采購這一創新型理論的正確性。最后提出OEM企業轉型給戰略采購帶來的新挑戰和新的理論補充。從整體上，文章遵循介紹基本理論，提出問題，分析問題、解決問題這個邏輯思路。四、研究方法：本文研究將選擇以下的方法：（1）規范性理論分析方法文中首先對采購管理和供應鏈管理、戰略采購的相關理論規范進行論述，既定了這些相關理論知識后，提出戰略采購的模式，并針對該模式在OEM企業的運用方式進行詳細闡述。（2）實證調查與分析方法對OEM企業G項目進行數據分析，提出傳統采購模式對該項目的，并結合公司所有利弊分析，向企業相關人員提出戰略采購的建議，并整理歸納相關人員的意見，修改完善戰略采購步驟，確保戰略采購在G項目中的順利實施。按（3）定量分析與定性分析相結合的方法本文并不局限于對OEM企業戰略采購管理作定性的分析，在介紹了基本理論之后，論文結合OEM企業供應鏈管理的現狀，分析了該企業采購管理的現狀、問題，為了更好的分析問題，本文采用了圖表和模型分析，使文章更清晰、透徹，易于理解，更具說服力。第二章文獻綜述一、戰略采購的簡要概述和發展趨勢：“戰略采購”這個概念最早提出者是上個世紀八十年代由著名的咨詢公司科爾尼，科爾尼為世界五百強企業中的三分之二扮演過供應鏈模式下的戰略采購研究分析咨詢服務，致力于戰略采購這一管理學界最新研究成果的推廣、研究工作。戰略采購是實施、計劃、操作性采購決策與控制戰略性的過程，它的工作是為了提高整個企業的盈利能力而展開的圍繞著引導企業采購部門活動為重點的過程。戰略采購是整合供應商與企業的經營活動與戰略目標的紐帶橋梁。包括四個部分的內容:供應商的發展、供應商的選擇與評價、賣方與買方長期戰略伙伴關系的采購整合與建立、第四部門是發生在企業內部。從二十世紀至今，戰略采購這個理論處于不斷發展更新中，被廣泛運用于不同領域、不同行業中。熱心于管理學的著名專家學者不斷研究與研究與完善在企業實際運用中不斷出現問題的戰略采購學說。這也使得戰略采購這個概念不斷的被注入新鮮血液，得到成長與優化，給企業帶來了理論創新與利潤增長點。下面運用圖表的方式來分析采購發展的歷史。圖1按照時間表介紹了采購管理的進展。從圖1中可以看出，采購管理這個理論實踐學說從實踐上越來越實用應變、從方法上越來越精細、從思想上越來越深入，。采購的發展的歷史就是從傳統采購到戰術采購再到戰略采購的過程。圖2列出了各個階段的基本特征。時間（年）采購管理進程1832查爾斯·巴貝奇（CharlesBabbage）首先提出了物料管理（MaterialManagement）概念1915出現“采購代理”（后改為“采購”）等期刊雜志，美國“國家采購代理協會”成立1929美國“國家采購代理協會”建立了一系列采購買賣程序標準1939顧得耶爾公司改進了分銷配送方面，更好地控制成品采購1951斯圖爾特·海因里茨（StuartHeinritz）將采購定義為“購買的業務”，視為關鍵的業務職能1960采購被稱為利潤中心，出現批量采購，MRP問世，采購人員使用談判技巧，成本分析、賣方培訓、庫存控制、買方評估、學習曲線等各種采購技能1970石油禁運，石油產區戰爭、物料短缺等使采購成本大大提高，企業政府高層開始重視采購，其成為組織關注的焦點，采購作為一項專業職能被提升到組織高層1980美國許多企業采用日本準時制（Just-in-time）采購方式，采購訂單趨向小批量多批次品種1990網上采購/互聯網與電子商務，采購的網絡化、電子化2000規模化采購與全球采購，專業分工的采購與外包采購圖2-1采購發展的歷史傳統采購（交易型）戰術性采購（好的價格）戰略采購（完整行）采購單價平衡訂單數量，從散開采購到集中式采購總體成本訂單執行公司合同總體價值競爭性投標價格、質量、服務目標策略性供應商目標價格供應商縮減方案優化供應體系供應商數量增多出現供應商會議供應商持續發展準備談判合同估算供應商成本符合業務策略收集規范、標準、要求講究談判技巧調整公司采購策略以應對將來的需求變化投標評估實施談判關系管理和供應業績訂單跟蹤發展培養不同技能制定長期應對的采購目標計劃二、國外學者關于戰略采購的研究綜述首次提出“戰略采購”的是二十世紀八十年代著名咨詢企業科爾尼(A.T.Kearney)，科爾尼長期致力于推廣與研究戰略采購工作，己為三分十二的全球五百強企業做出采購戰略管理咨詢服務。這個理論認為戰略采購“是實施、計劃操作性以及控制戰略性采購管理決策的一個動態過程，它要達到利用先進的科學理論引導企業采購部門的所有采購工作都以提高公司能力為中心的目的，以實現企業的長遠效益”。在編寫的《采購原理與管理》一書中的第二章大衛·法摩爾和彼得·貝利等提出：供應鏈管理與戰略采購中提出不能孤立的看待與發展采購戰略，只有在整合公司戰略的基礎上才能成功。這本書還認為促進采購進步發展的主要原因位于下面幾點：采購不僅僅是可以縮減減低開支的環節，還是被視為產生價值的環節；應該認識到效率的提高很大部分來源于采購者的踴躍參與；應該認識到了服務采購和材料采購的發展。這本書也提出了供應鏈管理理念，它說到供應鏈管理就是直接將賣方與買方的連接成一個長鏈條的故事系列。一個公司的供應商也有本身的上游供應商，在一般情況下直接的客戶并不是最終消費者。供應鏈管理把各個層次的買方與賣方看做是一環扣一環長鏈條故事的一個部分，并堅持因以集成化和戰略的觀點來看待這個鏈條而產生利潤。而不是集中來自于局部和單個節點的優化。也就是說單獨的組織與公司不僅是管理注意力的唯一焦點，管理注意力更應該重視構成這個采購管理鏈條的單位之間的互動作用。其出版的書《戰略采購管理》中美國埃米科·班菲爾德詳細跟蹤記錄了SCE公司怎樣在供應鏈模式下推進戰略采購理念，在這個理念指導下該公司怎樣與供應商進行采購合作而每年減少下一個半億美元的采購費用的過程，因為這個理念實際操作性強，作者并針對三個方面系統化的提升了理論：介紹戰略采購方法論；實踐戰略采購；闡述戰略采購工具。作為美國第二大電力公用事業公司南加州愛迪生公司（SouthernCalifoniaEdison,SCE）的副總裁，埃米科·班菲爾德博士在SCE公司供職18年之久，先后擔任過不同職位，在公司的12個部門中推行組織設計與發展的理念。為此，她在其著作中充分講述戰略成功實施和供應商和企業之間的關系的重要因素。指出戰略采購就是指供應商和公司之間的聯盟，這種聯盟的最終目的是最小化連接采購服務與原料之間的每個環節的整個供應鏈采購的總成本。戰略采購將拆除用戶、供應商和購買者之間的傳統隔閡，如此公司就能從供應鏈采購模式中獲得較大的利潤價值。在確定戰略目標之后，要想成功實現這個戰略目標也受著很多的因素影響。在《戰略采購管理》中埃米科·班菲爾德列舉了九大影響因素。提供領導、仔細選擇客戶、最高層的承諾、建立信任開放的氛圍、仔細挑選團隊成員、在各個級別建立聯系、指定管理關系的責任要點、實施團隊建設、創建組織聯盟和價值理解。最早提出戰略采購的概念研究是在西方發達國家，這受著西方國家最早進入工業革命的影響。所以當我國提出并實施了改革開放政策后，外企的不斷涌進與入駐，民營企業如雨后春筍般出現與成長，經濟的高速發展。我國的理論界實業界的學者領導們也提出了很多關于供應鏈管理和戰略采購的理論研究。三、國內學者關于戰略采購的研究綜述：在其著作《供應鏈管理環境下的戰略采購》一書中我國學者宋華教授寫到關于采購模式和戰略采購的原則應該引起我們的重視。這本書從五個方面去研究戰略采購的原則，一、充分重視采購流程中的總成本。價格最低往往就是企業采購部門管理者眼中所誤解的成本最優這個概念，認為只要實現采購的產品低廉價格這個目標就可以了，完全忽視了產品購買后的管理成本、產品使用過程中的成本以及維修成本等其他無形成本。科學正確的戰略采購關注的并不是僅僅只有低廉的價格，更是充分考慮到減少產品從購買到投放生產供應過程中產生的各種隱形成本。換句話說也就是綜合衡量整個戰略決策，即衡量產品價格以及其他與產品密切相關的成本之間的聯系。舉個例子，從某些發展中國家中采購低價格的原料，與材料有關的某些隱形成本，像國家關稅費用、輪船運輸費等可能就會占據成本的大多數，到最后計算下來總成本沒有節約的優勢，反而會出現增加的現象。同時，跨區域合作是重視產品采購過程總成本中免費提供的一種機會資源。因為某一方面成本的降低往往導致企業雙方合作關系的利潤的產生，比如，與提供質量過硬有保障材料的供應商合作就能降低產品后續保修以及檢驗費用，這雖然沒有直接影響原料采購價格，但本質上卻大大減少了企業的管理服務成本。二、在數據信息和事實的基礎上協商戰略采購過程應該是一個合作企業進行協商的過程，而不是以對手間的身份進行談判的過程，僅僅盲目的壓低價格比較價格并不是協商的意義，協商的目的是基于實現企業本身戰略目標以及對市場的需求全面了解的企業與供應商實現雙贏合作。在協商過程中需要通過評估第三方服務供應商、分析總體成本、考察調研市場等工作為協商提供有說服力的數據信息和事實，從協助企業了解本身的討價議價籌碼，實現把握整個協商過程中的主動權和進程。三、建立雙贏的戰略合作伙伴關系是最佳方法的戰略采購。戰略采購的談判過程應當為進行企業合作協商的過程，在企業實現本身戰略規劃以及全面了解產品原材料市場的基礎上達到的雙贏溝通。而不應當是一方失利一方獲利的雙方理論上的零和博弈，更不是運用采購價格杠桿，通過壓制供應商的方式逼迫對方妥協價格。四、培養戰略采購的核心能力。一套采購的技能并不完全是實現雙贏采購的關鍵，而是更廣泛范圍內的一系列協調組織能力。通過如下途徑企業可以培養基本的核心能力：首先是進行采購總成本建模，總成本建模是整個產品采購過程中的關鍵與基礎；其次是進行采購戰略的構建，實現從最初單純戰術的采購向戰略高度轉換；最后是注重維持并挖掘供應商關系，重視培養建立雙贏采購模式。五、建立制衡關系。供應商與企業本身就是一個相互抉擇、相互對比的動態過程，供求雙方都有議價的籌碼與能力，如果企業對供應商業務策略、商業環境、競爭優勢、運作模式、經營狀態等能夠有著清晰的認識與了解，就有益于企業尋找議價的機會，平衡實現互贏的合作。如今，更多數量的企業不僅僅著眼于自身行業發展環境氛圍，同時也在研究關注原料供企業的相關行業的境遇與情況，思考如何通過供應商的整體情況能力變化來降低采購成本、滿足自己客戶需求以及增強企業的市場中的核心競爭力。由徐杰和鞠頌東兩位老師編寫的《采購管理》一書中，講述了戰略采購的興起歷史以及構建企業與供應商雙贏采購管理戰略的原則。書中提出的雙贏采購就是戰略采購，是一種新興的介乎競爭關系與合作關系之間尋找戰略平衡點的一種采購模式。這種模式既不那么針鋒相對，又不同于當今十分流行的完全基于信任的模式。其中他們提出的戰略采購的組織能力是很值得我們學習的。（圖2-3）共有的能力特殊的能力總成本建模創建采購戰略建立并維持供應商關系整合供應網利用供應商創新發展全球供應基地圖2-3戰略采購的組織能力第三章供應鏈管理和戰略采購管理的理論基礎戰略采購的概念：從科爾尼咨詢公司在三十年前提出戰略采購這一管理學概念以來，至今，仍然沒有一個對于戰略采購有明確清晰系統的概念。正所謂仁者見仁、智者見智，理論界里不同學者從各個層次角度來定義戰略采購。較為謹慎也較為有趣的戰略采購概念是在1997年由卡爾和斯麥爾特斯提出的：戰略采購是實施、計劃、操作性以及控制戰略性采購管理決策的過程，它要達到利用先進的科學理論引導企業采購部門的所有采購工作都以提高公司能力為中心的目的，以實現企業的長遠效益。學者安達信則定義戰略采購為運作多個部門商品行動小組模式，對不同采購對象供應商采取有差別的方法、策略、決策規則以及業務流程，目的是為了降低企業采購的物料、服務和商品的成

本總和，并且通過系統化規范化的流程來達到持續進步的目的。大衛波特認為戰略采購就是與物品供應商發生改善持續流程的一個整體過程，戰略采購就是基于理解采購的外部市場與內部市場，向供應商組織或者同行業的組織學習，捕捉及時信息，并且應用在改善雙方關系上，成為自己企業組織與供應商之間的媒介。站在功能的視角上，2003年張帆和邵敬中認為戰略采購是一種憑借著數據分析基礎軟件、系統性的采購方法。總而言之它就是以最

低的采購流程以及后續管理總成本建立物品供給渠道的過程，而不是以單純的最低采購價格僅僅考慮獲得當前所需物品原料的簡單交易過程。在2005年桂冰對于戰略采購給出以下的定義：戰略采購是供應采購部門，在大量調研分析企業的供應商所處商業氛圍和外部整體宏觀環境，以及供應商企業內部自身小環境的基礎上，通過確定采購管理目標來進一步實現企業的既定的整體管理戰略目標、制定采購戰略目標并規劃實施的一個活細胞管理過程。從上訴的研究理論可以看出，實業界或者學術界對于戰略采購的概念研究正如百家爭鳴一樣成果頗多，但是對研究戰略采購理論整體框架卻無所斬獲，在諸多原因中最重要的原因是應用與研究的對象：企業。正因為在經濟全球化時代存在著數量龐雜各種形式的企業，生產技術、營銷渠道、產品、物料采購方法等等方式不盡相同、五花八門。想要在這種局勢下總結出一套能夠普遍應用的略采購理論整體框架

與理論，確實是一件難以企及的事任務。本文在綜合考量學術實業界的大量理論學說基礎上將戰略采購定義為：采取有差別的方式、戰略、決策規則以及業務流程對待不同層次水平的供應商，通過運作多部門商品行動小組，來達到降低企業采購的商品、物料及服務總成本的目標。并且建立系統化的流程，實現連續不斷改善管理戰略的目的。供應鏈管理的概念供應鏈管理是一種集成的、科學的管理方法與思想，是在互聯網技術的基礎上整體籌劃供應鏈中的物流、資金流、信息流等，實行計劃、協調、組織與控制，實施系統整體方式整合供應商、零售商、生產制造商的業務流程，是使服務以及產品能夠在正確的地點、時間，用最低的總成本，以正確的質量、數量進行產品的生產與銷售，提高合伙企業之間的合作效率的過程。在供應鏈管理的模式下與傳統管理采購方法相比企業的采購方式存在著差異。在傳統采購管理模式下，采購的著重點是聚焦在企業與供應商進行物品交易的方式，換句話說就是重視比較商品交易過程中各個供應商所給出的價格，具有通過多個供應商的相互標價競爭方式選擇價格最低的供應商作為目前合作者的特點。在傳統采購中，交貨時間、交貨質量是重點關注的因素，但是控制這些因素的方式都是在事后把關，比如催貨檢查、到貨驗收等。因為價格的拉鋸談判是交易過程的重點。所以，采購部門要經常與供應商進行報價、還價、問價等多次來回商量談判，最后選擇一個價格最優者的供應商來簽訂合同，這樣才能決定訂單。在供應鏈模式下的企業采購方式與傳統采購方式有著本質的不同，主要有以下幾個特征：第一，從傳統的采購管理轉變為外部資源管理。相對于傳統的采購模式的缺乏柔性的、缺乏交流的弊端，供應鏈模式下的采購是提高了采購的市場響應度與柔性，增加與物資供應商的聯系溝通，建立起一種新型的供需關系合作模式，使得原材料的缺陷與庫存都為零。第二，從為了庫存量而采購到為了訂單而采購的模式的轉變。因為傳統的采購過程中采購部門不能掌握生產的用料規律、生產進度、產品的需求量變化，所以無法安排進貨的間隔與周期。供應鏈的采購管理模式是憑借著訂單來拉動生產的，訂單愛拉動供應商的一種方式，這種具有標準化的訂單拉動生產的戰略控制，可以使得整個物流系統以便捷高效的方式滿足客戶的需求，這樣可以提高了庫存的周轉率與物流的速度，極大的降低庫存成本。第三，從普通的買賣關系發展到戰略合作伙伴關系。在傳統的物資采購中。生產企業與供應商之間的關系只是普通的買賣關系，相互間的戰略伙伴意識不強，不能解決全局性、棘手性的問題。而供應鏈采購模式是具有全局戰略的關系，更具有前瞻性與穩定性。在面對價格危機與市場動蕩時候，戰略伙伴關系是極具相互幫助性的。供應鏈模式下的競爭優勢在于控制成本、提高資金周轉率、幫助企業改革經營模式等等。三、戰略采購的原則和模式3.1戰略采購的原則所謂的戰略采購益處在于實現企業外部與內部優勢的全方位的平衡，跨越企業全部的采購過程，它的原則是通過減少整體成本，完成從產品需求形容一直至收貨付款的全過程監控管理。戰略采購的重要原則在以下幾個部分（宋華，2003）：3.1.1充分重視采購流程中的總成本價格最低往往就是企業采購部門管理者眼中所誤解的成本最優這個概念，認為只要實現采購的產品低廉價格這個目標就可以了，完全忽視了產品購買后的管理成本、產品使用過程中的成本以及維修成本等其他無形成本。科學正確的戰略采購關注的并不是僅僅只有低廉的價格，更是充分考慮到減少產品從購買到投放生產供應過程中產生的各種隱形成本。換句話說也就是綜合衡量整個戰略決策，即衡量產品價格以及其他與產品密切相關的成本之間的聯系。舉個例子，從某些發展中國家中采購低價格的原料，與材料有關的某些隱形成本，像國家關稅費用、輪船運輸費等可能就會占據成本的大多數，到最后計算下來總成本沒有節約的優勢，反而會出現增加的現象。同時，跨區域合作是重視產品采購過程總成本中免費提供的一種機會資源。因為某一方面成本的降低往往導致企業雙方合作關系的利潤的產生，比如，與提供質量過硬有保障材料的供應商合作就能降低產品后續保修以及檢驗費用，這雖然沒有直接影響原料采購價格，但本質上卻大大減少了企業的管理服務成本。2.在數據信息和事實的基礎上協商戰略采購過程應該是一個合作企業進行協商的過程，而不是以對手間的身份進行談判的過程，僅僅盲目的壓低價格比較價格并不是協商的意義，協商的目的是基于實現企業本身戰略目標以及對市場的需求全面了解的企業與供應商實現雙贏合作。在協商過程中需要通過評估第三方服務供應商、分析總體成本、考察調研市場等工作為協商提供有說服力的數據信息和事實，從協助企業了解本身的討價議價籌碼，實現把握整個協商過程中的主動權和進程。3.建立雙贏的戰略合作伙伴關系是最佳方法的戰略采購戰略采購的談判過程應當為進行企業合作協商的過程，在企業實現本身戰略規劃以及全面了解產品原材料市場的基礎上達到的雙贏溝通。而不應當是一方失利一方獲利的雙方理論上的零和博弈，更不是運用采購價格杠桿，通過壓制供應商的方式逼迫對方妥協價格。4.培養戰略采購的核心能力一套采購的技能并不完全是實現雙贏采購的關鍵，而是更廣泛范圍內的一系列協調組織能力。通過如下途徑企業可以培養基本的核心能力：首先是進行采購總成本建模，總成本建模是整個產品采購過程中的關鍵與基礎；其次是進行采購戰略的構建，實現從最初單純戰術的采購向戰略高度轉換；最后是注重維持并挖掘供應商關系，重視培養建立雙贏采購模式。5.建立制衡關系供應商與企業本身就是一個相互抉擇、相互對比的動態過程，供求雙方都有議價的籌碼與能力，如果企業對供應商業務策略、商業環境、競爭優勢、運作模式、經營狀態等能夠有著清晰的認識與了解，就有益于企業尋找議價的機會，平衡實現互贏的合作。如今，更多數量的企業不僅僅著眼于自身行業發展環境氛圍，同時也在研究關注原料供企業的相關行業的境遇與情況，思考如何通過供應商的整體情況能力變化來降低采購成本、滿足自己客戶需求以及增強企業的市場中的核心競爭力。3.2戰略采購模式1.集中采購供應鏈模式下的集中采購的定義是企業集中管理供應商原料多個部門和采購職能，通過提高企業中對于采購戰略的重視程度，加強與材料供應商的合作，達到供應鏈采購模式下的效率最大化和總成本最低化。這種模式通過整合企業外部與內部采購資源，進一步深化與加強戰略采購概念，這也是能夠有效實施戰略采購的一個戰術策

略。2.擴大供應商選擇范圍企業可以通過擴大原材料供應商可供選擇的范圍，引入供應商間的競爭機制，從而實現降低原材料采購成本的目的。隨著越來越多的跨國企業不斷的進入到中國市場，將中國看作制造大國和原料采購地，這就是一個典型的例子。但對于某些生產技術要求高、不易獲得的核心物資，企業應該會與特定的戰略合作伙伴供應商取得長久的關系。3.優化采購的方式與流程企業在進行優化“供應商數量”和“采購量”這兩個硬性影響采購成本因素的客觀指標之后，要進一步實現將成本空間轉向投資回報率更大的管理優化方面。實際上供應商所提供的價格就包含所有服務費用的綜合，這些服務費用以隱形或者顯性的方式加在在價格中，所以企業應該將價格中的服務細分，選擇所需的服務配套以及原料，降低總采購成本。4.制定標準的原料、服務和產品規則想要降低差異性帶來的后續隱形成本，就應該在服務與產品設計階段考慮到未來采購、儲運、生產等環節的運作成本，制定原料、服務和產品的規則。這是高技術含量的一種戰略采購，充分體現了整體供應鏈的優化升級，但是存在的障礙往往就是技術可行性。四、戰略采購在供應鏈管理中的重要性：站在戰略的高度，設計企業的供應鏈采購管理策略，這就是制定供應鏈戰略管理的規劃。其過程主要包含企業主要經營戰略的確定，供應鏈管理構想的確定、戰略變革方向的確定、實現藍圖的改革方向的確定以及途徑和措施的確立等內容。企業在實施供應鏈管理的同時需要調整戰略。這類策略和戰略調整可應用在企業的投資決策、資源的優化配置以及企業再改造等方面。作為一種全新優化的管理概念，供應鏈管理思想重視通過供應鏈各節點企業間的協調與合作，建立戰略伙伴關系，有機地集成管理企業外部的供應鏈與企業內部的供應鏈，實現企業整體動態最佳目標，最終達到“雙贏”以及更高級別的“多贏”的最高目的。有三個核心思想是貫穿供應鏈管理始終的并且著重強調的：“雙贏”思想、“集成”思想和“合作”思想，也是其根本區別于傳統管理模式所在。第四章OEM企業采購管理存在的問題及原因一、OEM企業的現狀分析1.1OEM企業的簡介OEM是根據OriginalEquipmentManufacturer這三個單詞的簡稱縮寫，一般被翻譯成“原始設備制造”或者是“貼牌生產”。是定點生產，也叫做代工生產。它的運作模式是知名品牌生產產家不直接設廠流水線生產，在自己掌握品牌與核心技術的情況下負責新產品開發與設計，并且控制后續的銷售服務，將一個產品的高利潤兩端自己掌握。從而將中間的加工生產部分在簽訂相關合同的情況下委托下游生產同類產品的廠家生產，將生產的產品以較低的價格買斷，再將產品貼上自己的品牌標識。上面所說的將產品的代工交付別的廠商的合作方式就是OEM，生產的產品被稱為OEM產品，承擔代工任務的廠商就稱為OEM廠商。在國際貿易中OEM生產方式就是一種基于商品的勞務輸出方式。1.2電子行業OEM企業的運營模式在電子產業蓬勃發展起來之后OEM生產方式才在全球范圍內成為一種普遍現象，所以OEM生產方式在電子行業的運用最為廣泛深刻，IBM、蘋果、微軟等跨國大企業都是采用這種生產方式。隨著越來越多的國際知名企業采用OEM生產方式，OEM企業也如雨后春筍般出現，那么這些代工廠商的運營模式又會是如何的呢？由于OEM企業具有代加工的不同于一般傳統制造業的特性，利潤增長點高的銷售環節與技術產品研發環節都被品牌廠家控制，所以控制采購物品成本是OEM企業面臨的最大威脅與挑戰，降低成本就是對于客戶的回報與企業本身盈利的回報。在整個成本控制環節，發揮關鍵作用的除了生產過程中通過科學化管理之外最大的來源是供應鏈的采購管理部門。1.3OEM企業現有的采購管理模式目前OEM企業采用的采購管理基本是按照傳統采購模式進行的，在接到OEM方式的客戶產品后，尋找相應的供應商，調查其產品在數量、價格、質量、信譽等方面是否滿足購買要求；在選定了供應商后，要以訂單方式傳遞詳細的購買計劃和需求信息給供應商并商定結款方式，以便供應商能夠準確地按照客戶要求的性能指標進行生產和供貨；最后，要定期對采購物料的管理工作進行評價。二、OEM企業目前采購管理存在的問題2.1供應商與企業只是簡單的合同買賣關系在市場經濟環境下，大部分的企業以利益為中心，以市場為導向。對于OEM企業來說更是如此，客戶事先確定生產的產品價格，降低生產總成本是企業追求最大化利益的重要手段。而采購作為對企業效益影響長久深遠、是企業最接近市場的環節，自然受到管理高層的高度重視。企業采購追求的目標是低成本、高利潤。所以企業對于供應商之間只是誰的價格低就選哪家的產品，其它因素都不會成為評判供應商好與不好的直接因素。企業與供應商的關系特點是：合作期周期很短，而且合作關系多屬于不斷變化的；供應商的地域分布很廣，且數量是越多越好；企業和供應商之間是相互隔絕獨立的，競爭多于合作，他們之間不能很好的進行戰略上的協商，這種模式下的理念就是以最低的價格買到所需的材料，其出發點就是企業與供應商之間圍繞著采購品進行討價還價，所以企業和供應商之間只是單純的原料買賣關系，無法深入一步涉及戰略性、全局性的整體供應鏈問題。2.2供應商數量雜而多，難以管理由于供應商和企業之間只是單方面的“零和博弈”的買賣關系，這就決定了企業會和許多供應商發生業務關系，每次有新項目時，而是尋找出價最低的廠商，不而是考慮建立這哪略或作伙伴關系，這樣的結果不僅僅是增加了供應商的數量，增大了采購人員的工作量與壓力，這也意味著需要更多采購人員。而且很難高效科學的管理供應商，也難以監控管理供應商生產出產品的質量水平。在傳統的采購模式中，供應商不能得到時時的響應采購部門的產品要求，也不能時時把關監控產品的質量。而供應鏈管理下的采購模式實施有效的外部資源管理，在生產控制中采用基于訂單流的標準化模式，使供應鏈企業的業務流程朝著精細化生產努力，即實現生產過程中的幾個無化管理：無缺陷、無交貨期、無庫存、無故障、無人力資源浪費、無廢料等。2.3存儲庫存占總庫存的比例很大因為傳統的采購過程中采購部門不能掌握生產的用料規律、生產進度、產品的需求量變化，所以無法安排進貨的間隔與周期。所以暫時無用的存儲庫存占總庫存的比例就很大。而相比較于供應鏈的采購管理模式，它是憑借著訂單來拉動生產的，訂單愛拉動供應商的一種方式，這種具有標準化的訂單拉動生產的戰略控制，可以使得整個物流系統以便捷高效的方式滿足客戶的需求，這樣可以提高了庫存的周轉率與物流的速度，極大的降低庫存成本。所以這個問題就凸顯了。2.4分散采購增加采購成本不同客戶需要不同的采購是當今OEM企業的采購的運作模式，面對需求不一樣的客戶，各個采購人員各自為政，沒有聯系，分散采購，只采購自己所對應的客戶需求原料。然而，在電子行業中，OEM企業雖然服務于不同產品需求的客戶，但是這些不同需求的客戶產品所需的部件或者材料有相當比例是一樣的。但采購這些部件或材料的任務卻被不同的采購人員分配，這樣造成相同的部件或者原料確是來自不同的供應商。如此一來，就會大大增加采購成本，包括整個采購生產過程中從前期聯系供應商，到供應商送貨入庫，這中間的管理費用、運輸費用和其他一些雜費都是雙倍或者是多倍增加的。這對OEM企業來說，擁有越多的客戶，反而采購成本就增加的越多。三、OEM企業采購管理存在問題的原因大多數OEM企業都會存在以上所描述的問題，尤其是在電子行業內的OEM企業這種問題最為突出，那造成這些問題的原因究竟是什么呢，下面我將一一對這些原因進行分析。3.1多品種、小批量的產品需求在電子行業，OEM企業接到的同一客戶對產品的需求大都是多品種的，而且接到的每一批的客戶訂單中小分量訂單占據相當一部分比例。這些是因為受到市場需求日新月異的變化對產品與訂單量的影響。在市場上購買被生產出來的產品的消費者有著不同性別、不同年齡、不同品味的群體，這些群體對這些產品的需求也是各有不同的。客戶為了其自身的更好發展與長遠利益，會時刻關注市場需求走向變化，這就出現隨時改變訂單要求與數量的現象，所以OEM生產商為了減少開支與囤積只能嚴格按照客戶的要求生產每一個批次的產品，不能盲目增加生產。雖然客戶會發給OEM生產商產品需求的預期數量，但生產商完全按照這些預期數量去安排生產，會跟不上客戶調整訂單要求的腳步。他們必須完全跟隨客戶的訂單變動，立即作出反應，不然就會因為產品過剩而對自身的利益會直接損害。而且客戶會為了順應市場對于產品需求變化，會從產品的性能、外觀等方面去改進產品。那么OEM生產商也得隨時跟隨客戶的步伐去調整產品的生產。3.2產品交期短眾所周知隨著科技日新月異的發展，科技含量高的電子產品具有更新換代周期短、速度快的特點。不論是消費類電子產品，或是投資類電子產品，還是專用材料，及電子元器件，都在科技的影響下，不斷的升級，不斷的更新。電子產品的變化特點，使得OEM品牌商想要把自己設計生產出的產品迅速的投入到市場中，那么就必須不斷去提高產品的交貨期、縮短產品生產周期。3.3單純追求價格優勢的傳統采購模式在傳統采購模式下，OEM企業進行采購的著眼點就是單純的追求單一商品的價格。價格最低往往就是企業采購部門管理者眼中所誤解的成本最優這個概念，認為只要實現采購的產品低廉價格這個目標就可以了，完全忽視了產品購買后的管理成本、產品使用過程中的成本以及維修成本等其他無形成本。科學正確的戰略采購關注的并不是僅僅只有低廉的價格，更是充分考慮到減少產品從購買到投放生產供應過程中產生的各種隱形成本。換句話說也就是綜合衡量整個戰略決策，即衡量產品價格以及其他與產品密切相關的成本之間的聯系。舉個例子，從某些發展中國家中采購低價格的原料，與材料有關的某些隱形成本，像國家關稅費用、輪船運輸費等可能就會占據成本的大多數，到最后計算下來總成本沒有節約的優勢，反而會出現增加的現象，這樣就陷入了短期效益上有優勢，而長期的生產過程沒有優勢的現象，不利于企業的長期發展。3.3忽視采購部門的重要性采購部是能對公司客戶發揮直接作用的組織，也是公司面對供應商的唯一窗口，起著連接供應商和公司客戶的橋梁作用。尤其對于OEM企業來說，采購部門是整個企業關注的焦點。但是相當一部分OEM企業忽略了采購人員在公司的地位，沒有意識到采購部門的重要性。OEM生產商沒有涉及到對產品的后續銷售以及產品的設計研發，它的主要利潤來源是就是產品的加工成本。而物料成本占據加工成本的絕大部分，采購部門中的采購人員負責這些物料。為了能為公司降低采購成本、帶來更大的效益，就得重視采購部門的重要性，加強采購人員的培訓管理，不斷提高他們的專業知識。：解決OEM企業采購管理問題的具體方案隨著OEM模式在中國愈演愈盛，中國制造如雨后春筍般開遍到各個行業，越來越多的世界著名公司將生產轉移到中國，在中國就形成了越來越多的OEM企業。那我們要如何更好的為全球生產服務，就要求我們要不斷提出更具競爭性的管理方法，OEM企業的企業管理的重心就是采購管理。供應鏈模式下，OEM企業要想實現價值最大化,企業首先得實現采購管理向戰略采購發展。上述已經就OEM企業的采購管理存在的問題及原因進行了分析，下面就電子行業OEM企業的采購管理提出戰略性的的方案，即供應鏈模式下的戰略采購管理。一、與供應商建立戰略性伙伴關系1.1供應商對OEM企業項目的前期參與在供應鏈模式下，與一般采購不同的是，戰略采購給予供應商的交易關系的預期與態度。在戰略采購思維指導下認為：(1)企業應該與重點供應商保持長久的戰略伙伴關系；(2)買方企業應該視供應商為延伸部分；(3)企業與供應商應該重視長遠合作，而不應只著眼于當前合作。在供應鏈模式下供應商與OEM企業不同于傳統的“零和博弈”競爭關系，這就要求優化組合供應商與企業之間的要素，雙方達到戰略匹配，建立一種長期的戰略合作伙伴關系而非簡單的買賣關系。對企業的長期發展來說，供應商發揮著不可替代的作用。根據上訴觀點理論引導，供應商與買方企業致力于發展一種雙贏的、長期合作的交戰略伙伴關系。戰略采購部門要增加種類與訂單貨品的數量，使供應商擁有\o"規模效應"規模效應與議價談判能力，最后達到節約成本的目的；買方企業為了與供應商避免卷入長期相互消極拉鋸的環境競爭中，應該與供應商確立長期戰略伙伴關系簽訂合同，以此獲得更高效的資源利用。在這種長期戰略伙伴關系模式下的訂單簽訂中，買方企業與供應商有雙贏的高效回報：(1)買方企業可以獲得供應商的長期忠誠與信任度意識；(2)對于買方企業的訂單數量要求,供應商可以快速的做出反應作；(3)供應商能夠最大程度的達到買方企業的訂單要求；(4)供應商能夠發揮它的技術與知識，投入到買方企業后續銷售與產品的研發設計過程，使得供應商能夠獲得一種更高層次的技術水平與產品設計體驗，有利于提高自身的水平。1.2OEM企業協助供應商改善該企業內部流程OEM企業作為國際知名企業的代加工廠商，從買方企業上可以學習借鑒到先進科學的管理經驗與管理模式，這對于產品的采購與生產等整個企業內部流程積累了豐富的經驗。作為OEM企業的下游產品鏈的供應商，OEM企業要積極協助供應商改善企業內部流程，清除阻礙企業高效的內部流程。供應商也要以低姿態虛心