團隊管理（串講）

團隊概述團隊的內涵團隊的概念（名詞）：團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，該共同體合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，通過產生積極的協(xié)同作用解決問題，并達到共同的目標。團隊的構成要素（簡答）團隊的構成要素可以總結為以下五個方面：目標首先，團隊目標要與組織目標一致。其次，目標要有效地向大眾傳播。人員人是構成團隊最核心的力量。團隊的定位團隊的定位包含兩層意思：一是整體的定位，內容包括：團隊在企業(yè)中處于什么位置，由誰選擇和決定團隊的成員，團隊最終應對誰負責，團隊采取什么方式激勵下屬。二是個體的定位，主要是定位成員在團隊中扮演的角色。權限團隊總體權限的影響因素：一是整個團隊在組織中擁有什么樣的決定權；二是組織的基本特征，如組織規(guī)模多大，團隊數(shù)量是否足夠等。在發(fā)展初級階段，團隊領導權相對比較集中。團隊發(fā)展趨于穩(wěn)定后，權力開始下放，領導權相對分散。計劃計劃包括兩方面的含義：1、目標最終的實現(xiàn)，需要一系列具體的行動方案。2、提前按計劃進行可以保證團隊的順利進度。團隊與工作團體的區(qū)別（簡答）工作團體（名詞）是指兩個或者兩個以上的人員為達到一定的目標而聚焦在一起，構成一個特定的群體。區(qū)別：工作團隊成員之間可以分享信息并作出決策，雖有助于完成職責工作，但他們沒有需求或機會參與須經(jīng)共同努力才能完成的集體性工作，團體成員的績效僅僅是所有個體成員貢獻的加總。而一個團隊能通過成員共同的協(xié)作努力產生積極的協(xié)同作用，團隊整體的績效水平結果要大于個體投入的總和。團隊的類型傳統(tǒng)分類傳統(tǒng)分類為：正式團隊和非正式團隊。最普遍的正式團隊是命令團隊和委員會。臨時性正式團隊是任務團隊和項目團隊。根據(jù)目標分類（選擇）分為：職能型團隊、問題解決型團隊、自我管理團隊和職能交叉型團隊。還有虛擬團隊。職能型團隊職能型團隊由職能單位中的管理者和員工組合而成。在特定職能單位內，主要致力于工作改進活動或解決具體問題。職權、決策、領導以及互動等問題相當簡單和明晰。問題解決型團隊團隊一般由5-12個計時工作的雇員組成，成員大多來自相同的職能部門，是一種臨時性團隊，是為了解決組織面臨的特殊問題而設立。問題解決型團隊最廣泛應用的事例是質量小組（8-10名成員組成）。自我管理型團隊團隊建設的流程與方法團隊建設的基本流程（簡答）招募團隊培訓與開發(fā)團隊入門培訓：在融洽的氣氛下，為團隊成員提供相互認識和交流的機會；在團隊領導的參與下進行入門培訓，建立團隊歸屬感；將團隊的目標概念作為一項重要的培訓內容傳授給團隊成員，并在團隊成員的共同參與下制定團隊目標；對成員進行技術技能、人際關系技能、解決實際問題技能的培訓，至于使用什么方法來培訓團隊成員，需要根據(jù)實際情況加以運用。激發(fā)團隊一是識別團隊成員的需要。觀察是一種能夠使團隊領導者最直接、最有效地識別需求的方法。二是滿足需求。三是提供激勵：1、認清個體差異；2、成員個人能力與其職務相匹配；3、運用目標管理法。）團隊成員的角色斯蒂芬-羅賓斯認為，在團隊中存在九種潛在的角色：創(chuàng)新者——革新者：富有想象力、獨立、有新觀點。探索者——倡導者：樂意接受、支持新觀點，利用新創(chuàng)意，并找到資源支持新創(chuàng)意。評價者——開發(fā)者：有很高分析技能，用于決策。推動者——組織者：制定操作程序，使創(chuàng)意成為現(xiàn)實。總結者——生產者：按時完成任務，保證承諾實現(xiàn)，關心活動成果。支持者——維護者：對做事方式有強烈信念，關心團隊的穩(wěn)定性以及不受外部威脅。匯報者——建議者：不愿意將觀點強加于他人，鼓勵謹慎。聯(lián)絡者——了解所有人的想法，調查研究，不走極端，整合作用。（簡答）一個高績效的團隊需要有三種不同技能類型的成員：一是具有技術技能的成員；二是具有解決問題和決策技能的成員；三是有若干具有關于聆聽、反饋、解決沖突及其他人際關系技能的成員。團隊建設的基本方法人際關系法、（二）角色定位法、（三）價值觀法、（四）任務導向法敏感性訓練的特點（簡答）1、無嚴密組織、無主席、無議題、無議程。2、非定型的自由交談。3、培訓指導人員僅從旁協(xié)作，為學習過程提供方便，其任務是觀察、記錄、解釋和誘導。角色定義法與人際關系法的區(qū)別（簡答）角色定義法關注的焦點在于團隊中的成員對于他人的角色期待，而不是人際關系法所關注的關于員工自身的個性分析。價值觀法認為，團隊建設的核心是在團隊成員之間就共同價值觀和某些原則達成共識。團隊溝通團隊溝通概述團隊溝通理論的起源及發(fā)展萌芽階段：團隊溝通理論伴隨“科學管理”的出現(xiàn)而初顯代表人物有：泰勒——職能工長制的下行溝通、埃莫森——直線組織的下行溝通、韋伯——行政組織溝通、法約爾——等級鏈溝通和踏板溝通等。發(fā)展階段：團隊溝通理論伴隨“行為科學“的盛行而發(fā)展代表人物有：梅奧——人際關系溝通、巴納德——社會系統(tǒng)溝通、明茨伯格——領導行為溝通、道格拉斯-麥格雷戈——需要層次理論中的溝通等。飛躍階段：團隊溝通理論憑借現(xiàn)在信息和網(wǎng)絡技術的突破而飛躍代表人物有：西蒙——決策理論的溝通、卡茨與卡恩——系統(tǒng)組織溝通、彼得斯——感情溝通、德魯克——知識型溝通、圣吉——學習型組織溝通等。團隊溝通的類型按溝通的方向分類垂直溝通——下行溝通與上行溝通下行溝通（名詞）是指團隊主管面向團隊成員之間的溝通，就是團隊主管向其部屬分派任務，并提供完成任務所需信息的過程。水平溝通——團隊成員間、團隊間的溝通按溝通的渠道分類團隊溝通渠道是指團隊內信息流通的通道。分為正式溝通和非正式溝通。常見的正式溝通模式包括：鏈式溝通。溝通成員必須經(jīng)由給定的階梯流程進行溝通。這種形式，信息經(jīng)層層傳遞、篩選，容易失真。輪式溝通。只有一個成員是溝通的主導者，其他成員之間沒有相互溝通。這種模式集中化程度高，解決問題的速度快，但溝通渠道少，團隊成員的滿意度低。環(huán)形溝通。開放式的網(wǎng)絡系統(tǒng)，無明顯中心人物，成員平等溝通，各自與周邊成員有聯(lián)系，溝通渠道較多，成員滿意度較高，合作氣氛濃厚。Y字型溝通。下層兩位成員向中間的成員報告，再由這位成員向上層兩位主管溝通。存在上中下三個層次的溝通，中間層是主導。四通八達型溝通。全方位的溝通系統(tǒng)，成員溝通地位平等，相互溝通，以達到最大的交流效果。按溝通的方式分類書面溝通方式優(yōu)點：提供永久記錄，并能隨時查閱。更加正式，使溝通者能更有組織、更審慎地傳遞信息。比較方便，使溝通者在不太緊張的情況下進行溝通。能傳遞復雜或大量的財務數(shù)據(jù)。可以更詳細地具體達到法律、政策或程序。將溝通者不必要的情緒最小化。缺點：需要特別仔細準備并預想溝通的效果如何。要求溝通者具備很好的寫作技能。口頭溝通方式優(yōu)點：能及時澄清情況，減少誤解，容易達到一致。可用情緒的感染力說服聽眾。可使聽眾的注意力集中在重點上。反饋迅速。能看見彼此的面部表情和聽到彼此的聲音，增加了溝通效果。多人溝通時，口頭溝通也是一種有效回答問題、解決沖突的方式。面對面溝通使人們感到溫暖和自然，促進友誼。缺點：沒有書面記錄，可能造成不便。如手頭工作可能被打斷。談話內容松散，有時可能變成閑聊。非語言溝通方式非言語信息量占人們所接受的總信息量的60%以上。團隊溝通的影響因素（簡答）團隊規(guī)模團隊規(guī)模的大小決定也成員之間是否能進行有效的溝通。問題解決型團隊一般人數(shù)最少為5人，最好不超過12個人；自我管理型團隊通常人數(shù)最少10人，最多不超過15個人；學習型團隊的規(guī)模一般最少為2人，最多不超過16人。團隊規(guī)范團隊成熟度和默契度團隊文化溝通渠道個體因素（簡答）心理因素知識、經(jīng)驗水平的差距對信息的態(tài)度和認知信任度因素團隊溝通的策略和技巧（簡答）明確角色與換位思考溝通方法因對象而異（簡答）心理需求分析及溝通策略成就需要。（2）交往需要型。（3）權力需要型。信息處理風格及溝通策略思考型。（2）感覺型。（3）直覺型。（4）知覺型。氣質類型及溝通策略分析型。（2）規(guī)則型。（3）實干型。（4）同情型。管理風格及溝通策略創(chuàng)新型。（2）官僚型。（3）整合型。（4）實干型。積極傾聽清楚、適宜的語言表達善用反饋技術恰當?shù)厥褂梅钦Z言溝通選擇適當?shù)臏贤夥蘸蜁r機團隊沖突團隊沖突概述團隊沖突的特征（多選、簡答）原因的復雜性。利益關系上的對立性或對抗性。對矛盾性利益關系的認知性。類型的多樣性。行為上的攻擊性。沖突對團隊管理的影響（簡答）正面影響：解決沖突的過程有可能激發(fā)組織中的積極變革。在決策的過程中有意的激發(fā)沖突，可提高決策的有效性。沖突可能形成一種競爭氣氛，促使員工振奮精神、更加努力。負責影響：造成團隊成員心理壓力過大。導致團隊人際溝通困難。引起工作效率和工作滿意度下降。導致員工抵抗企業(yè)變革。造成員工對企業(yè)的忠誠度下降。沖突理論的發(fā)展（簡答）傳統(tǒng)觀點（1930-1940）認為沖突是不好的，是具有破壞性的，應該盡量避免沖突的發(fā)生。人際關系觀點（1940-1970）沖突是所有團隊和組織中自然存在的現(xiàn)象，是無法避免的，應采取接受的態(tài)度。重點在于管理沖突。互動觀點鼓勵沖突的存在。互動論鼓勵領導者應試著在團隊內保持最小的沖突水準，以便能夠保持團隊的活力、創(chuàng)造力及學習績效。沖突的分類按沖突的性質分類分為建設性沖突和破壞性沖突。按沖突所處層次分類角色沖突角色沖突是指兩人或更多人之間，由于所擔負的角色不同而產生的不和諧。團隊沖突關系沖突人際關系不協(xié)調，導致團隊成員之間情感方面的緊張和摩擦。任務沖突成員對團隊任務的看法和觀點不同所產生的沖突。過程沖突在團隊任務和目標的進展中，對如何完成任務所產生的爭論與團隊成員間責、權、利的安排有關。按沖突的維度分類二維度沖突艾默生把沖突分為認知沖突與情感沖突。三維度沖突約翰和曼尼斯將團隊沖突細分為關系沖突、任務沖突及過程沖突三個維度。團隊沖突的過程和管理團隊沖突的管理過程對沖突進行管理的過程包括：1、沖突認知（起始環(huán)節(jié)）；2、沖突診斷（發(fā)展環(huán)節(jié)）；3、沖突分析；4、沖突處理（核心環(huán)節(jié)）；5、沖突評價；6、沖突反饋。團隊沖突的處理方法團隊激勵激勵概述激勵的原則基于團隊成員個體的激勵模式因人而異原則獎懲適度原則公平合理原則獎勵積極行為基于團隊整體的激勵愿景目標激勵精神文化激勵績效管理激勵集體榮譽激勵團隊激勵理論簡介及應用從不同的角度，可以把激勵理論歸納和劃分為內容型激勵理論、過程型激勵理論和行為改造型激勵理論。內容型激勵理論內容型激勵理論是從激發(fā)人類行為動機的角度來研究激勵問題。這類理論主要有：馬斯洛——需要層次理論、阿爾德弗——ERG理論、麥克利蘭——成就需要理論、赫茲伯格——雙因素理論。團隊激勵應注意以下問題：需要的多樣性需要的層次性需要的潛在性過程型激勵理論過程激勵理論是從連接需要和行為結果的中間心理過程這個角度來研究激勵問題。這類理論主要有：弗隆——期望理論、亞當斯——公平理論、洛克——目標設置理論、凱利和韋納——歸因理論。團隊激勵應注意以下問題：目標制定的合理性目標實現(xiàn)的可能性激勵措施的公平性行為改造型激勵理論行為改造型激勵理論是從行為結果出發(fā)來研究行為是否受到激勵，并認為受到激勵的行為傾向于反復出現(xiàn)。這類理論主要有：斯金納——強化理論、心理學的挫折理論。通過一定的激勵措施就能夠對人的行為進行引導和規(guī)范。團隊激勵應注意以下問題：選擇合理的行為規(guī)范和引導行為正確面對成功與挫折團隊激勵的方法薪酬激勵科學、合理的團隊薪酬激勵機制的設計應達到以下三個要求：支持組織的商務戰(zhàn)略。與組織文化相適應。保證薪酬支付體系的內部協(xié)調。獎金激勵實施獎金激勵的操作要點：首先，獎金激勵應注意時效問題。其次，獎金激勵的“刺激量”要適度。再次，獎金激勵要面向廣大員工。最后，獎金激勵要體現(xiàn)公平原則。競爭激勵1、優(yōu)秀員工榜。2、競賽。3、職位競選。個人發(fā)展激勵方法：1、職業(yè)發(fā)展。2、目標決策參與。3、晉升或增加責任。4、培訓或其他學習機會。5、工作內容激勵。6、授予團隊榮譽稱號。團隊績效團隊績效概述績效、績效考核與績效管理工作績效的三種特點：1.多因性（員工工作績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而是受制于主客觀多種因素）2.多維性3.動態(tài)性績效考核（名詞）：績效考核是對員工的工作行為與工作結果全面地、系統(tǒng)地、科學地進行考察、分析、評估與傳遞的過程。績效管理（名詞）：績效管理是對績效實現(xiàn)過程中各要素的管理，是基于企業(yè)組織戰(zhàn)略基礎之上的一種管理活動。具體地講，績效管理是一個包括績效計劃、績效實施、績效反饋以及結果應用等環(huán)節(jié)的閉環(huán)系統(tǒng)。團隊績效考核與部門考核的差別有以下幾點：傳統(tǒng)職能部門只對個人進行考核，而團隊績效考核需同時對團隊和個人進行考核。傳統(tǒng)的部門考核更注重結果，而團隊績效考核則更注重過程。傳統(tǒng)職能部門偏重于對個人進行獎勵，而團隊績效需同時對團隊和個人進行獎勵。團隊績效評價的流程和方法團隊績效評價指標設計的原則（SMART原則）S：具體。M：可衡量。A：可實現(xiàn)。R：切實。T：有時限。團隊績效指標可分為：主要指標。重要的指標應設置不同的百分比權重。輔助指標。重要性相對較小或者各團隊都具有的公共指標。整體指標。按團隊職能側重點不同，設置不同的權重系數(shù)。否決指標。不占權重，如未達標，團隊整體業(yè)績要乘以一定比例的系數(shù)。團隊績效評價的流程團隊績效規(guī)劃階段團隊績效規(guī)劃是團隊及團隊成員形成承諾的階段。該階段應先對團隊績效進行界定，再對團隊成員個人績效進行界定。其中，最主要的工作步驟是績效規(guī)劃準備與績效規(guī)劃會議。團隊績效實施階段績效實施階段是團隊開展具體工作的階段，在該階段強調獲取技能與資源，而非定義技能與資源。團隊績效評估階段本階段的主要內容及目的包括：通過團隊績效面談，檢視過去績效表現(xiàn)，確認未來目標，發(fā)現(xiàn)其間差距并尋求改進措施；整合相關信息，對團隊成員及團隊進行反饋，強化團隊運作過程，提升團隊績效；實施績效獎勵及績效反饋等。團隊績效測評方法（團隊績效診斷、客戶關系圖法、組織績效目標法、業(yè)績金字塔法、工作流程圖法）團隊績效診斷（TPD）方法可以幫助團隊領導者及管理者快速獲得現(xiàn)行團隊運作狀況的信息，有助于迅速提高團隊運作效率，達到更高層次的團隊績效。TPD方法歸納總結了團隊績效的13項關鍵績效指標，分別是：平衡的團隊角色；清晰明確的目標；開放、信任、對抗及沖突解決；合作、支持及人際關系；個人及團隊的學習與成長；健全團隊內的聯(lián)系及溝通；適當?shù)墓芾砼c領導；團隊運作程序的健全及定期審查；產出、績效、質量及時效性；團隊士氣；授權；變革、創(chuàng)新性及挑戰(zhàn)現(xiàn)狀；制定決策及解決問題。TPD的操作步驟：團隊成員及領導者填寫由一系列問題組成的問卷。每個問題有是（或同意）和否（不同意）兩個選擇；回收問卷，將問題分類，進行統(tǒng)計分析，得出每個問題選擇“否（不同意）”的百分比；然后，計算各個關鍵績效指標的得分。通過對團隊的13個關鍵績效指標得分進行比較，確定團隊的低績效（得分小于35%）因素，這是績效的具體因素，亟待通過行動來改善；確定團隊的中間績效指標（得分位于低績效與高績效指標之間），需要關注及改善；確定團隊的高績效指標（得分在70%以上），需要繼續(xù)建設及維護的指標。客戶關系圖法客戶關系圖是描述團隊的相關客戶以及說明團隊能為這些客戶提供哪些產品和服務的一幅清晰的圖示。通過繪制客戶關系圖，可以顯示出與該團隊相關的內外客戶之間的關系，以及團隊與客戶之間的價值創(chuàng)造關系。知識型團隊的績效考核知識型團隊（名詞）是指由知識工作才者構成的、以推出某種新產品或新服務為基本目的的項目團隊。知識型團隊的特點（簡答）專業(yè)知識和技能的多樣性和互補性知識員工的自發(fā)性和創(chuàng)造性管理上的信息不對稱性團隊績效具有延后性效益型指標：效益型指標用以判斷知識團隊的最直接產出成果的價值，即團隊的交付物滿足業(yè)主要求的程度。效益型指標是判斷知識團隊的多大程度上做了正確的事。效率型指標：效率型指標是指知識團隊為獲得效益型指標所付出的成本，也即業(yè)主為獲得滿足而付出的直接代價與團隊產出的價值之間的比例。效率型指標是為了判斷知識團隊以什么代價將該做的事做對了。典型的效率型指標有利潤率、小時工資額、投資收益率。遞延型指標：遞延型指標是指該團隊的交付物及團隊運作對業(yè)主、發(fā)起人或投資者未來的影響程度及對團隊成員未來發(fā)展的影響程度。是面向未來的指標。效益型指標是判斷團隊的交付物對業(yè)主的直接價值，而遞延型指標則用以判斷這種團隊運作的結果或過程對于利益相關者的未來價值。風險型指標：也稱為不良事故指標。用于判斷不確定性因素的數(shù)量和危害程度的指標，是一種懲罰性指標。團隊領導領導的概念領導的含義（名詞）：領導是指在一定的社會組織和群體內，某些特定主體通過運用其法定權力和自身影響力影響其他成員并將其導向組織目標的行為過程。領導者的職能和素質領導者的職能創(chuàng)立并傳遞變革的愿景激勵員工加工傳遞信息CEO與其他人接觸時間的40%用于傳遞信息，而來函的70%是純信息性的。業(yè)績輔導以人為本的管理方式，內容包括：1、培訓。2、職業(yè)輔導。3、直面問題。4、導師。管理決策

領導者的素質人格素質修養(yǎng)品格素質修養(yǎng)（人的品性和品行，關系到個體的處世態(tài)度、方法和思路，也影響著他人的看法和評價）情感素質修養(yǎng)思想素質修養(yǎng)（覺悟、主義、作風）心態(tài)素質修養(yǎng)包括：積極心態(tài)、成功心態(tài)、包容心態(tài)、平常心態(tài)、奉獻心態(tài)等。情商素質修養(yǎng)包括以下內容：能夠認識自己的情緒。能夠控制自己的情緒。能夠實施自我激勵。能夠認知他人的情緒。能夠進行人際關系管理。決策素質修養(yǎng)（1）學會思考。（2）學會批判。（3）學會診斷。（4）學會選擇。（5）學會決斷。（6）學會調整。毅力素質修養(yǎng)（1）培養(yǎng)信心。（2）敢于吃苦。（3）勇于追尋。（4）關于控制。（5）善于堅持。高層領導團隊高層領導團隊（名詞）：是由在組織中主要承擔戰(zhàn)略決策職責的高層管理者所組成的團隊，它是決定組織發(fā)展和影響組織績效的核心群體。誠信領導誠信領導的內涵（名詞）：誠信領導是指利用并促進積極的心理能力與倫理環(huán)境的領導行為模式相比，這種模式有助于領導者及其下屬在工作中形成更高水平的內化道德觀。誠信領導者的特質：誠信領導的關鍵特質在于，即使面臨強大的外部壓力或存在引發(fā)非誠信行為的誘因，仍能選擇誠信行為。總結如下：對自我具有較為清晰全面的認識，有自己的行為準則。勇于踐行自己的信念，并將其傳遞給組織中的其他成員。誠實守信，表里如一。團隊文化團隊文化的要素團隊文化的概念（名詞）：團隊文化是團隊在發(fā)展過程中形成的為團隊成員所共有的文化觀念、價值觀念和行為規(guī)范的總和。

團隊文化的要素平等和民主信任與協(xié)作學習與創(chuàng)新（世界500強企業(yè)的平均壽命是40-50年，美國新生的企業(yè)10年后存活的只有4%，日本企業(yè)存活10年的比例也不過18.3%，中國大企業(yè)的平均壽命是7-8年，中小民營企業(yè)平均壽命是2.9年）速度與執(zhí)行力團隊文化的作用導向功能。（二）凝聚功能。（三）激勵和約束功能。團隊文化的建設跨文化團隊跨文化團隊（名詞）：跨文化團隊是指來自兩種或兩種以上不同文化背景的個人，為了實現(xiàn)同一目標，相互協(xié)作，互相依賴的正式群體。類型包括：象征性文化團隊，指一個團隊中，只有一個或兩個隊員來自不同的文化，其他隊員則全部來自同一種文化；雙文化團隊，指一個團隊的成員基本來自兩種文化，而且來自不同文化的人員數(shù)量相當；多文化團隊，指一個團隊中，幾乎每個成員都來自不同文化，這種類型的團隊在美國企業(yè)或全球企業(yè)中特別多見。跨文化團隊的特點跨文化團隊的優(yōu)勢提高組織對于市場環(huán)境的應變能力；提高組織在國際范圍內獲取人力資源的能力；更多樣化的觀點視角提高了決策能力和決策質量；較低的一致性要求有利于提高組織的創(chuàng)造力。跨文化團隊的劣勢溝通障礙問題（反映在語言和非語言溝通等層面）決策和凝聚力問題（成員持有不同的價值觀、標準、基本準則和行為方式）

團隊學習團隊學習概述團