第三部分國際化的戰略管理

第一頁，共二十八頁。戰略管理中的基本行動

環境分析戰略定位做出滿意的選擇戰略實施第二頁，共二十八頁。戰略管理過程定義/闡明使命和目標分析環境中的機遇和威脅評估自身的優勢和劣勢運用競爭性分析考慮可供選擇的戰略選擇戰略通過補充性結構、系統和操作性過程來貫徹戰略建立控制和評估系統來確保成功,

為制定計劃提供反饋戰略規劃過程戰略執行過程第三頁，共二十八頁?；緫鹇缘倪x擇自己完成?由他人完成?合作完成?現在不采取行動?放棄?第四頁，共二十八頁。進入方式選擇的分級模型進入模式的選擇非股權模式股權模式出口契約協定合資企業（EJV)全資子公司許可證貿易R&D合同聯盟其他直接出口間接出口其他少數股份50%股份多數股份新建收購其他第五頁，共二十八頁。

國際業務外包是一國企業（訂單提供者）委托國外其他企業（接受外包者）依照預先制定的方針組織生產或提供服務，與此同時保留最終經濟責任的一種業務活動。國際業務外包第六頁，共二十八頁。國際資源獲取的流行需要削減成本和在不斷增長的競爭環境中縮減規模。需要專注于核心能力。建立世界范圍的生產基地網絡以利用特定的機會。不必通過投資和管理生產企業而提供完整的產品線的能力。許多國家的生產能力通常是過剩的和可利用的改善交通、通訊和基礎設施。第七頁，共二十八頁。評價資源和能力戰略價值的測試方法相關的稀缺的不可模仿不可轉移沒有替代品資源和能力的戰略價值強弱是資源或能力是不是:是是是是是否否否否否第八頁，共二十八頁。1321121143414233323122延誤質量服務價格供應商績效的圖表分析1.價格 11銷售價格計算 12相對于競爭者的價格水平 13付款條件3.質量 31質量水平 32質量穩定性 33可靠性2.延誤 21時滯的長短 22對契約時滯的考慮

4.服務 41為品質價格的服務 42為數量延誤的服務 43售后服務第九頁，共二十八頁。技術轉移傳播知識和經驗的價值在于可以得到客戶的好感。只要一個大型組織中的一部分人有能力承擔一項技術中的一個或多個功能，就會有技術轉移的存在。第十頁，共二十八頁。許可證貿易的原因快速進入市場沒有資產所有權的風險投資資金短缺缺乏內部管理技巧缺乏海外生產運作知識建立零配件和資源投入的供應市場東道國政府的壓力國外生產的規模小打擊仿冒和盜版第十一頁，共二十八頁。傳播者的特征企業規模全球戰略文化和地理上的距離TIT的形成技術特征生命周期所處的階段復雜程度技術接受國的特征投資政策技術消化能力

文化影響對TIT的選擇的因素第十二頁，共二十八頁。硬件

組織 軟件結構要素舉例Principalcomponentsofthesystem組織結構和系統管理生產機器和設備測量因素計算機等定購裝置轉移裝置工具、替代品和配件技術裝備維修和技術服務通訊和互動網絡工作的結構和組織采購和分配組織管理和激勵方法價格，稅收和經濟刺激職業培訓溝通組織和對系統記憶的管理行動準則生產計劃程序設計和數學計算裝備系統目錄和其他文件規則和規章行政和仲裁的調節工作職責和描述科學技術體系第十三頁，共二十八頁。體現成本功能的價格的決定重要程度

成本因素階段

R&D成本轉移成本機會成本起步期1*32成熟期2

21衰退期312*1:

最為重要第十四頁，共二十八頁。結成戰略聯盟的原因快速進入市場減少風險和成本協同獲取技術排擠競爭者產業傾向政府的影響第十五頁，共二十八頁。國際合資企業由兩個或以上的不同地區的組織共同創立和管理的一種法律實體，其中有一個組織的母公司是位于東道國之外第十六頁，共二十八頁。國際合資企業的主要問題利益分歧短期vs長期學習vs市場社會地位vs經濟手段文化距離非理性vs理性非正式性vs正式性同床異夢第十七頁，共二十八頁。

沖突/合作

共同的目的

兼容性

能力

同等/控制

溝通承諾

信心

折衷管理的挑戰第十八頁，共二十八頁。選擇FDI作為貿易替代或補充的動機下列目標的意義通常超過FDI的風險銷售擴張資源獲取風險最小化政治克服交通的高成本垂直一體化客戶的分散化公司的影響缺乏當地業務能力生產合理化供應基地的分散化規模經濟的低回報獲取不同的或低成本的知識資源跟隨客戶貿易限制產品成熟期對降低成本的需要保持競爭優勢東道國的壁壘(民族主義,產品形象,交付風險)回應政府對投資的促進海外生產的低成本第十九頁，共二十八頁。合并收購:A+B=A’并購企業通過收購其它企業的整體和部分資產，實現對后者的控制權利(通過參與或控制的方式)并購企業可以在不同的程度上將被購企業整合進自身的業務之中融合:A+B=C兩個或以上的企業按照相等的或一定比例的份額意圖合并它們的業務和經營以組成一個新的企業第二十頁，共二十八頁。失敗原因

超過50%的F&A最終失敗:缺少合理的戰略領導的問題文化差異收購后的管理不善(合并收購之后)第二十一頁，共二十八頁。收購進程中的七宗罪付出過多低估市場潛力倉促行動離開原先的領域太遠一口吃成大胖子試圖結合兩個差別懸殊的文化關鍵人員流失第二十二頁，共二十八頁。交易成本控制成本國際化程度

全資子公司

擁有多數股權的合資企業

擁有50％股權的合資企業

擁有少數股權的合資企業

許可證管理合同

技術服務合同

交鑰匙工程自由貿易第二十三頁，共二十八頁。Vernon&Wells成本利潤表

(在成本利潤中，1代表最低，4代表最高)第二十四頁，共二十八頁。國際化的過程

穩步前進

方法:要素:

資源、知識、風險,...

環境方法:要素:機遇、關系、意愿….第二十五頁，共二十八頁。所有權優勢(O)優勢區位(L)內部化優勢(I)1.技術所有權1.低價進入1.減少市場交易成本2.范圍，規模經濟2.投入的質量2.防止知識產權的流失3.差別化3.交通和通訊成本3.減少不確定性4.專有設備4.減少心理距離4.控制原材料、人員、資本和組織5.市場進入以及生產要素5.投入的空間分配經歷的時間和市場

5.控制語言和文化6.先前的跨國經營經驗

6.達成協議的可能性

折衷理論資料來源:J.Dunning,“MultinationalEnterprisesandTheGlobalEconomy”,Reading,Mass.,Addison-Wesley,1993第二十六頁，共二十八頁。影響國際進入模式選擇的因素

Factorscategory企業因素產業因素區位因素特別風險因素Examples國際經驗核心能力企業文化企業戰略、目標和動機產業全球化產業增長率產業技術密集度國家風險文化差異程度對當地市場的了解當地生產的潛力技術訣竅在非正式場合面臨風險的程度(默許的)與當地交易伙伴簽訂合同的成本CA1993Milliards第二十七頁，共二十八頁。內容總結第三部分。戰略規劃過程。進入方式選擇的分級模型。國際業務外包是一國企業（訂單提供者）委托國外其他企業（接受外包者）依照預先制定的方針組織生產或提供服務，與此同時保留