能力工資體系的設計方法小組成員:劉桂花曾永芳盧星月

曾凡第一頁，共四十一頁。主講內容能力工資闡述能力工資設計四步驟案例展示能力工資概念工資體系分類背景介紹界定組織的核心能力能力工資優勢表現形式開發能力素質模型建立薪酬結構員工評價和工資定位能力工資不足特點及內涵設計中的關鍵決策第二頁，共四十一頁。工資體系分類第三頁，共四十一頁。背景介紹職能工資系統又稱職位工資制，它是我國著名管理咨詢公司——和君創業公司在近十年的管理咨詢活動中摸索出來的一套薪酬管理系統。它基于職業能力設計薪酬，又以薪酬反作用于職業能力，從而實現能力與薪酬的雙提升，最終形成組織核心人力資源，打造組織核心競爭力。在此，能力是員工對企業所貢獻價值的外顯，是指那些“可觀察、可衡量的，對個人和公司績效具有重要作用的技能(skill)、才能(abilities)和行為(behaviors)”。第四頁，共四十一頁。概念能力（Competency）：也叫勝任力，是指任職者勝任其職位所需掌握的知識、技術及所需具備的心理、行為等方面的特征或特點。能力工資制：簡單的講，是以勞動者自身綜合能力為主要指標反映勞動質量差別、確定職工的工資等級和標準的工資制度。內容主要包含倆個方面：a.找出某職位成功員工所具備的特點和要素，從中得出該職位所必須的能力要素，并進行優、良、中、差等的分類。b.依據成功員工的特點和要素評價該職位所有員工，支付其相應的工資。第五頁，共四十一頁。能力工資的形式技能工資（Skill-basedpay）知識工資（Knowledge-basedpay）勝任力工資（Competency-basedpay）基于任職資格的工資（Qualification-basedpay）第六頁，共四十一頁。技能工資：技能工資：一般主要用于從事專業技術勞動的員工，即操作工人和技術人員。主要用以鼓勵他們在技能專業化上不斷深化成為專家，以及在技能的寬度上不斷拓展以具備更多的技能。這些技能一般都要求與具體的工作內容密切聯系。技能工資一般需要配套的技能培訓、技能認證和鑒定機制作支撐。

知識工資：知識工資(pay-for-knowledge)就是一種將薪水與知識和技能聯系起來，而不是僅僅與員工所做的工作相聯系的薪酬。有時候也稱為技能工資(pay-for-skills)。知識工資計劃是薪酬領域的重要創新：在知識工資制度下,員工必須不再僅僅把報酬看成是一種應有權利,而且還是企業對其成功獲得或運用與工作相關的知識和技能的一種重要獎勵。第七頁，共四十一頁。勝任力工資：

隨著勝任力概念的提出，以及勝任力模型在人力資源管理實踐中的應用，基于勝任力的薪酬計劃也逐步發展起來。這里所關注的勝任力主要指那些能夠促使人們實現優秀績效的冰山下的深層人格特質，如成就導向、誠信、自信等軟能力。它往往與組織的使命、愿景、價值觀及戰略目標的導向和要求緊密聯系。因此，勝任力工資多被應用于企業中層次相對較高的各種知識性、專業性人才（如高級管理者、技術專家）。

基于任職資格的工資：

這里的任職資格其實是將以上所涉及的技能、知識和勝任力等能力要素進行整合簡歷的能力等級序列。人們通常所熟悉的職稱其實就是一種任職資格序列。除國家或行業發布的標準化職稱或職業認證體系之外，用人單位也往往根據實際需要開發自有的任職資格體系，與職位體系一起，作為人力資源管理的基礎性平臺。員工的培訓、薪酬及職位生涯發展都可以和任職資格體系密切聯系起來，形成一個綜合的基于能力的開發、激勵及職業發展系統。第八頁，共四十一頁。特點與內涵特點：能力工資評定的依據是能力特征而不是崗位特征在能力工資體系中，員工職位改變但工資可能不變在決定員工工資水平時較少考慮較少考慮資歷因素，重要的在于員工技能/知識/能力的水平員工的職位及薪酬的晉升渠道進一步拓展內涵：員工所獲得的工資是與其知識、一種或多種技能或能力而不是崗位聯系在一起的，即組織更多的是依據員工所擁有的工作相關skc（技能、知識、勝任力的英文首字母）而不是其承擔的具體工作或崗位的價值來支付工資，并且員工的工資的上漲也取決于員工個人所掌握的skc的提高或已有的skc的改善。第九頁，共四十一頁。能力工資體系設計中的關鍵決策

決策一：那些職位應該包含在能力工資體系中？

一個企業可以設計一個囊括所有職位的或者包括部分職位的能力工資系統，這取決于工作流程的性質、企業規模以及企業的管理哲學。最典型的情況是，能力工資體系中的職位應該是相互關聯的。這在連續技術過程中的體現最為明顯。一旦決定了哪些職位應該包括在能力工資體系中，下一步就是分析這些職位。細致系統的工作分析是能力工資體系成功的先決條件。在工作分析中，首先界定的是職位要完成的不同任務，根據這些任務發生的頻率、重要性以及難易程度打分。然后根據職位所需要完成的任務決定職位對該職位上的員工的要求（知識、技術以及能力）。一旦工作任務被確定下來，那么職位所需的能力也就確定下來了。下一步就是將能力歸結到不同的“能力群”中去，這將形成能力工資體系的基本報酬因素。第十頁，共四十一頁。決策二：應該設計多少個能力群？（能力晉升通道）專家發現，采用能力工資體系的企業中，能力群的數量從2到50不等，平均數量為10。經驗證明，能力群的數量影響能力工資體系的有效性。

專家發現能力群數量多的不如能力群數量少的能力工資體系有效。這是由于溝通難易程度和衡定價值難易的原因。即能力群少的系統更容易理解。第十一頁，共四十一頁。決策三：能力等級如何劃分

設計能力工資的起步計劃中的一項工作就是界定能力并且將他們組合成“能力群”。一般來說有六種方法。組織應該根據其特定的條件選擇最適合的方法。

1、階梯模型

這個模型與傳統的職位工資系統的差別最小。職位被界定為起步職位到復雜職位階段，然后可以被安排到不同的“階梯”中去。

2、能力群模型

在此模型中，員工的晉升不是直線階梯型的，而是在員工達到入門能力水平（A能力群）后，就可以任意選擇學習另一能力群中任何一個職位所需的技能，如B能力群和c能力群中的職位所需的技能。員工掌握同一能力群中的不同能力所帶來的薪酬增長是相同的，但是掌握更高階能力群中的能力所帶來的薪酬增長是不同的。

第十二頁，共四十一頁。3、職位點數累積法（JobPointAccrualModel）

如果一個企業有太多的職位，而且有太多的技能需要員工學習，可以采用傳統的崗位工資制中的工作分析法來分析每個職位，給每個崗位評分后，能力與職位相對應，員工掌握的崗位能力越多，積分也越高，積分與收入相關聯。如果采用能力工資體系的企業以前采用過工作分析系統和崗位評價系統，可以延用設計能力工資體系。

4、學校課程模型（school-curriculummodel）

同階梯模型一樣，能力被分進不同的能力群中，但是與階梯法不同的是，一些能力被認為是“必修”，另一些能力被認為是“選修”。

例如，從能力群Ⅰ（assemblerⅠ）到能力群Ⅱ（assemblerⅡ），此員工必須掌握a，b兩組中“必修”能力以及兩組中各一個“選修”能力。同理，從能力群Ⅱ到能力群Ⅲ，員工必須掌握三個“必修”職位的技能和三個“選修”職位的技能。

第十三頁，共四十一頁。5、交叉部門模型(Cross-departmentalmodel）

一些企業需要員工在不同部門之間流動，因此需要能力工資制度能夠激勵那些掌握跨部門技能的員工。即工資水平反映員工掌握不同部門技能的數量。某員工如果掌握了其部門所有職位所需的能力加上其它部門所需的能力就會被定級到相對高的工資等級中去。

6、技能績效矩陣模型（skill-performancematrix）

此模型將技能掌握水平與員工的績效水平結合起來確定員工的薪酬水平。方陣的橫軸表示的是員工的技能水平（從低到高），縱軸表示的是員工的績效水平（也是從低到高）。矩陣中的不同單元代表不同的薪資水平。員工的績效水平（達到標準、超過標準）與技能水平一起被考核，兩者的結合決定員工個人的薪酬水平。處于同一技能水平的員工，誰的績效水平高，誰的薪酬就高。

第十四頁，共四十一頁。決策四：如何決定能力等級的薪酬水平？

將各項能力歸入能力群后，下一步就是確定每個能力等級的薪酬水平了。此步驟類似于傳統的崗位工資體系的薪酬決定過程。現今薪酬調查基本上沒有依據技能水平進行的。

工資專家認為現有決定能力工資水平的方法有：

（1）直接評定法；

（2）將能力等級歸結到“比照市場職位”后，再調查這些“比照市場職位”的市場工資水平，然后將職位所需的能力逐一分離，根據“比照市場職位”的市場工資水平確定其中所包含的能力的市場工資水平。

（3）在第二種方法的基礎上，引進“內部價值比較系數”，即在能力市場工資水平的基礎上再根據能力對企業的價值高低調整工資水平。

（4）能力的內部定價法。

第十五頁，共四十一頁。決策五：如何應對員工學習過程？

員工應采用新掌握的技能為企業工作多長時間后，企業才能收回自己的培訓成本。一般來說，大多數（60％）企業要求員工掌握一項新技能后必須運用掌握的新技能為企業工作特定的時間，他們稱之為“培訓投資回收時間”（paybacktime），這主要是為了防止員工老是處于培訓狀態而影響本職工作。調查顯示，“培訓投資回收時間”一般是一星期到兩年。然而，92％采用技能工資系統的企業培訓投資回收時間少于六個月。

在大多數技能工資系統中，員工不可能掌握所有的技能并且保持一定的熟練度，因此必須對員工掌握技能的數量進行限制，即對員工可以歸屬的技能群的數量進行限制。調查表明大部分采用技能工資系統的企業允許員工可以歸屬到60％的技能群中。考慮這個的原因主要是防止員工掌握多項技能但是對每項技能的運用都不熟練這一問題。第十六頁，共四十一頁。決策六；如何考察員工的能力水平？

企業采用的評定方法應該能夠讓員工盡可能展示他們的技能掌握水平。比較通用的做法是工作樣本測試法。

工作樣本測試實際上是對一個員工可能面臨的實際工作場景、工作內容進行抽樣和模擬，然后，觀察和評價其在這種與實際工作背景非常相似的情況下所表現出來的能力。這種測試不僅能夠測出員工是否知道完成一項任務所需的技能的理論知識而且能夠測出他們的實際操作能力。

員工掌握技能的熟練程度可以被定為幾個等級。美國的北方電訊公司的員工分三種等級評分：1、合格：員工不經指導就可以應用某項技能。2、“指導操作”：員工必須在主管的指導下才能應用某項技能。3、“需培訓”：即員工只是接受了使用某項技能的初步指導還需進一步的培訓。

工資專家們也提出了自己的標準：

一級標明員工具有有限的技能操作能力，這些能力包括不需指導就能完成簡單任務以及對基本情況的了解。

二級標明員工運用技能的能力是相當熟練的，比如明確了解工作中的技術原則。

三級標明員工完全勝任自己領域內所有工作。

第十七頁，共四十一頁。決策七：如何與員工溝通有關能力工資體系的情況？

如果沒有有效的溝通，即使是最完美設計的工資系統也不會取得預期的效果。與崗位工資制度相比，能力工資體系更需要溝通，基于以下原因

→在能力工資體系中，員工可以有多種職業生涯道路

→培訓成為員工上崗的先決條件

→能力評定的必要性，這更涉及到溝通的問題，溝通可以使員工清楚了解能力評定的流程和結果，增強能力評定的公開性和公正性，減少員工對能力考核人員的不信任感，加強組織團結

→其它一些復雜問題。上述幾家公司都采用能力工資手冊輔助與管理人員的說教。

第十八頁，共四十一頁。能力工資設計四步驟界定組織的核心能力t開發分層分類的素質模型建立基于能力的薪酬結構對員工進行素質評價和工資定位IIIIIIVI第十九頁，共四十一頁。不同的組織，同一組織中的不同職位，甚至是同一職位，在企業不同的發展階段，所需的能力都不盡相同。設計基于能力的薪酬體系就是根據員工所擁有的組織所需要的各種能力來支付報酬的。因此，首先必須界定組織所需要的核心能力。平迪·賽達馬安拉卡（Pentti·Sydanmaanlakka）的組織能力界定模型，如圖步驟一：界定組織的核心能力第二十頁，共四十一頁。第二十一頁，共四十一頁。步驟二：開發分層分類的能力素質模型對組織的職位序列進行劃分

對各職位序列進行定義和劃分各職位種類的級別組織的職位序列劃分任職資格體系開發1.明確級別定義2.分析級別差異縱向差異，橫向差異第二十二頁，共四十一頁。二（1）某公司職位序列劃分、職位序列定義、職位種類定義的舉例職位序列劃分第二十三頁，共四十一頁。職位序列定義第二十四頁，共四十一頁。2、角色定義任職資格架構將組織所需的能力細化到職位序列中，為每個職位序列開發出與其對應的任職資格。然后再根據任職資格的要求來衡量員工所具備的能力。任職資格標準開發二（2）任職資格體系開發分類分級1234角色定義第二十五頁，共四十一頁。1.分類分級任職資格分類最好是基于職位序列。舉例：2、角色定義角色定義規定了公司對各級各類任職者“能做什么、需要做到什么程度”的期望。第二十六頁，共四十一頁。3、任職資格標準開發任職者應當具備哪些KSA（knowledge、skill、ability）？需要有哪些專業經歷？第二十七頁，共四十一頁。4、任職資格架構實踐中，可以將任職資格體系分為教育水平、知識、經驗、技能、職業素養、其它特征等六個主要部分。第二十八頁，共四十一頁。步驟三：建立基于能力的薪酬結構確定一個等級作為能夠符合公司要求的基準級別，此級別的工資就是通過崗位價值評估所得到的職位工資。根據各等級之間的能力要求差距和市場薪酬的高位和地位數據，確定工作寬帶區間設定想到基準級別工資的調整幅度第二十九頁，共四十一頁。建立基于能力的薪酬結構，圖例第三十頁，共四十一頁。步驟四：對員工進行素質評價和工資定位

根據各等級的任職資格條件的要求，評價員工的能力，員工通過具備某個等級的能力而獲得相對應的報酬。第三十一頁，共四十一頁。案例：豐田汽車公司能力工作制

豐田汽車公司為實現“培養能在多領域發揮創造性作用的人才”為主題的“挑戰計劃”活動，引入了能力工資制，為其全面推行能力標準、有效激發職工潛能提供了強有力的保證。第三十二頁，共四十一頁。年功序列工資制基本工資加班費:加班工資率X加班時間事務職員（管理部門、間接部門）業務職員（生產部門、技術部門）能力工資制基本工資

60%能力工資40%基本工資80%能力工資20%創造力

20%;決策貫徹能力30%;組織能力20%;人力利用能力20%;聲望10%專業知識與能力

50%；事務考核指標50%工資制度改革隨工齡的增長，薪酬每年都有所增加，企業人力成本上升，負擔重第三十三頁，共四十一頁。具體實施過程工人考核系長(相當于工段長)部門領導考核公司相應的責任董事部長/副部(相當于部門經理）課長

(相當于車間負責人)上司考核審核共同商議確定實發能力工資百分比公司最高管理層考核綜合其下屬和其他部門的意見第三十四頁，共四十一頁。能力工資構成明確、科學能力工資制度具有明顯的激勵效果構建學習型組織，維持組織核心競爭力能力工資制度的優勢第三十五頁，共四十一頁。構成明確、科學年齡和進入企業的年限在工資中的權重減小了。將工作表現和工作能力等要素與工資收入緊密聯系起來，充分體現了投入——產出分析的思想。區分事務職員和業務職員能力工資比例，設計能力工資不同的構成要素及權重，充分考慮了能力因素在不同職員對公司的貢獻中所起到的不同作用。能力要素看似抽象，但一經與工資考核辦法結合，就能夠得到明確客觀的評價。

第三十六頁，共四十一頁。打破了原來員工每隔一定時間才有升遷機會的逐級提升制度，使能力較強的工作人員尤其是年輕人可以隨時脫穎而出。將物質激勵與權力激勵直接地結合起來，充分調動了員工的工作積極性。員工相互間的競爭意識增強了，能力主義的提倡改變了企業傳統的價值觀。員工間不大的工資差別，暗示著工作績效和能力的差別，使員工能自發提高自身素質，展開良性競爭。員工適應多樣化環境的能力明顯增強。從公司組織結構的改革來看，能力工資制為精簡臃腫的事務部門提供了依據。在與能力工資制同時進行的“事務改革”中，公司依據能力工資的相關評判標準將事務部門20％的人員分離出來，進行創造性要求更高的項目和非汽