企業業務流程管理規范化的技術和方法第一頁，共一百二十八頁。企業業務流程再造(ERP)曾經成了一個時髦，為什么獲得成功的不多？

相比科層等級控制管理，為什么流程管理更能調動下屬員工的積極性和創造性？

企業就是要賺錢，其錢只能主要來自于客戶價值的滿足，如何才能保證企業內部的所有活動都能夠增添客戶價值?

一個成規模的企業究竟包括哪些業務流程？

有什么辦法能使業務流程的分析把活動投入成本與價值貢獻二者綜合起來？要思考的問題第二頁，共一百二十八頁。5—1、企業管理上的革命——流程管理5—2、流程結構管理5—3、流程活動管理第三頁，共一百二十八頁。5—1、企業管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個天價廣告的投標看企業的流程管理5—1—2、企業管理的四種形式5—1—3、企業管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業務流程與工作流程的關系5—1—6、流程管理的兩大內容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規范化的實施程序第四頁，共一百二十八頁。激動人心的梅地亞中心

6666萬奪得當屆標王1995年1996年3.212118億奪得當屆標王秦池酒廠奇跡般的利潤?第五頁，共一百二十八頁。人類理性的倒退程度，讓人一再估價不足

秦池酒廠以高出競標價格第二名50％而奪得的標王的標底競是廠長姬長孔的手機號碼。其價值是讓一個美國記者記住了他的電話號碼。第六頁，共一百二十八頁。空留豪氣，“英雄”氣短的秦池末日

3.2億的廣告費，從哪里來？誰都只想喝自己想喝的酒，而不愿喝廣告。最后，秦池酒廠1997年實現的銷售收入只有6.5億元，1998年下降到3億元。秦池從此一蹶不振，2000年時，因為拖欠供應商的貨款，秦池的商標也被迫拍賣，秦池徹底地走上了不歸之路。第七頁，共一百二十八頁。第八頁，共一百二十八頁。秦池人英雄悲劇的原因分析傳媒主導秦池發展，這種發展的來勢之猛，令人始料末及。所以這種發展本身還沒有進入“增長戰略”的層次。過分急速的增長可能導致市場與企業難相適應的局面，或使企業營銷失控而超出企業的現實規模。企業的迅速增長可能激化企業管理跟不上企業發展規模的矛盾。短時期的過快增長可能導致企業紊亂、沒有效率，并因此對企業長期發展造成危害。發展不能單是市場份額的擴大，不能單是產品產量的增加，而是以企業全方位進步為特征的。秦池首席顧問的觀點第九頁，共一百二十八頁。就是他們的經營沒有把客戶的價值放在心上，沒有以企業的價值為核心來組織企業的經營。用專業化的術語講，就是沒有流程管理，沒有對企業的業務活動進行流程分析，使人們明白，只有為客戶創造價值的活動才能實現企業自身的價值。其根本原因是什么？第十頁，共一百二十八頁。5—1、企業管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個天價廣告的投標看企業的流程管理5—1—2、企業管理的四種形式

5—1—3、企業管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業務流程與工作流程的關系5—1—6、流程管理的兩大內容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規范化的實施程序第十一頁，共一百二十八頁。第十二頁，共一百二十八頁。市場經濟的發展推動了企業管理的發展在市場經濟條件下，商品的供給者和需求者都是利益獨立、責任完全的經濟活動主體。企業作為商品――包括產品和服務――供給者，必然要通過企業管理來尋求，并實現自身的最大利益。因此，它必然會隨著市場經濟的發展而發展。第十三頁，共一百二十八頁。改變了市場活動主體――供給者和需求者相互關系的性質，由賣方主導市場轉向了買方主導市場。市場交換的范圍――產品和服務的內容廣泛化，交換物不再僅僅局限于有形產品，與人的欲望滿足相關的無形服務活動，都成了可交換的目標物。市場交換的形式――交換物的易手方式和交換媒介二者都發生了革命性的變化和發展。企業發展的主導力量發生了變化，由簡單地靠錢賺錢，轉化為主要靠人，靠人的智慧來賺錢。社會生產力的發展帶給市場經濟的性質的變化第十四頁，共一百二十八頁。科層等級管理的六個特征權力是誘導改變被管理者意志行為的唯一力量，是權力讓被管理者不得不服從。影響改變被管理者意志行為的方式主要是懲戒，這種懲戒既有經濟利益上的剝奪，也包括身體上的責罰。權力的來源又主要是對企業資產所有權的擁有。沒有明確的職責界定，下屬員工的職責由老板上司隨意決定、隨意改變。企業是老板的，被雇來的工人，在工資所買斷的工作時間內，他的一切都歸老板所有。被管理者處于絕對依從附屬的地位。中間管理人員，是主要作為監工存在的，是一個沒有任何獨立性的社會階層，被工人視作老板的走狗爪牙。第十五頁，共一百二十八頁。職能分工管理的六個特征強調專業知識和專業技能的作用。職責界定清楚而僵化。彼此的協調和配合，主要由分管的責任人由上而下地通過指令來實現。影響改變被管理者意志行為的方式是胡蘿卜、大棒并用，但用于懲戒的大棒主要是經濟利益上的剝奪，不再允許有身體上的責罰。被管理者仍處于依從附屬的地位，上司主管是權威，讓做什么，只能做什么，不能過問，也沒有必要過問。中間管理人員的地位大大上升，他們不再僅僅是監工，而且是師傅、“專家”，都有自己的特長和技能。第十六頁，共一百二十八頁。自主參與管理的八個特征權力意識開始淡化。強調企業的事務與員工的利益緊密相關。強調對員工個人價值的尊重。在崗位確定上給予勞動者個人一定的選擇權。承認職責分工管理的局限性。影響改變被管理者意志行為的方式主要是獎勵。員工彼此之間與權力相聯系的職責界限開始打破。中間管理人員的身份不再明確，也不再固定。第十七頁，共一百二十八頁。第十八頁，共一百二十八頁。流程管理的九個特征強調企業經營活動的中心只是服務于客戶價值。強調管理者與被管理者的平等。內部職責分工不再僵化。強調企業是一個有機系統、是一個無邊界組織。強調打破塊塊、條條，按照團隊形式組織企業運行。企業內部所有活動的目標，明確指向客戶價值的滿足和企業價值的增殖。沒有人擁有絕對不變的權力，每個人所服從的僅僅是由客戶價值創造和企業價值的增殖目標主導的流程。影響改變人們意志行為的方式主要是社會群體獎勵，經濟福利獎勵主要落在團隊集體中。這里不再有龐大的中間管理階層。第十九頁，共一百二十八頁。5—1、企業管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個天價廣告的投標看企業的流程管理5—1—2、企業管理的四種形式5—1—3、企業管理形式的整合

5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業務流程與工作流程的關系5—1—6、流程管理的兩大內容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規范化的實施程序第二十頁，共一百二十八頁。管理學界的“革命論”“管理革命”說第二十一頁，共一百二十八頁。管理的發展只有豐富和多樣化，沒有革命管理沒有所謂最好的形式，只有最適應的形式。管理形式的發展是隨著人類社會的發展而發展的。人類社會的發展并不能改變人的本性，而僅僅是改變人所賴以存在的環境。第二十二頁，共一百二十八頁。第二十三頁，共一百二十八頁。企業管理的整合

結構式整合有機式整合第二十四頁，共一百二十八頁。結構式整合對信息（信息流）系統，實施以自我價值實現為拉動力的自主參與管理；對組織（人流）系統，實施以專業技能為推動力的職能分工管理；對營銷（物流）系統，實施以客戶價值為拉動力的流程管理；對財務（資金流）系統，實施以權力為推動力的科層等級管理。第二十五頁，共一百二十八頁。有機式整合所謂有機整合也就是讓企業像一個有機體一樣，由大腦根據所感知的化學成份的變化、以及這種變化的意義作出對應的調整。第二十六頁，共一百二十八頁。5—1、企業管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個天價廣告的投標看企業的流程管理5—1—2、企業管理的四種形式5—1—3、企業管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則

5—1—5、業務流程與工作流程的關系5—1—6、流程管理的兩大內容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規范化的實施程序第二十七頁，共一百二十八頁。目標結果的導向原則；活動程序組織的倒推原則；信息處理的現場原則；企業資源的集中使用原則；高位勢流程的統帥原則；下游活動的指令原則；員工關系的平等原則；責任的無極化原則。

第二十八頁，共一百二十八頁。第二十九頁，共一百二十八頁。第三十頁，共一百二十八頁。第三十一頁，共一百二十八頁。第三十二頁，共一百二十八頁。第三十三頁，共一百二十八頁。第三十四頁，共一百二十八頁。第三十五頁，共一百二十八頁。第三十六頁，共一百二十八頁。第三十七頁，共一百二十八頁。5—1、企業管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個天價廣告的投標看企業的流程管理5—1—2、企業管理的四種形式5—1—3、企業管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業務流程與工作流程的關系

5—1—6、流程管理的兩大內容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規范化的實施程序第三十八頁，共一百二十八頁。業務流程的兩個特征

強調把人們關注的焦點定位于企業發展的目標上，而不是籠統地關注企業的運行，注重的是企業運行的結果，不是運行的過程。強調把企業運行與客戶價值連接起來，讓企業的運行都只是服務于客戶需求的滿足，并最終通過為客戶價值提供滿足來實現企業價值的增殖。第三十九頁，共一百二十八頁。業務流程與工作流程的四個區別

與企業價值的關聯關系不同；流程活動標準要求的決定主體不同；活動考核標準不同；活動主體相互之間的關系不同。第四十頁，共一百二十八頁。5—1、企業管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個天價廣告的投標看企業的流程管理5—1—2、企業管理的四種形式5—1—3、企業管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業務流程與工作流程的關系5—1—6、流程管理的兩大內容

5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規范化的實施程序第四十一頁，共一百二十八頁。流程結構管理流程活動管理

流程管理的兩大內容第四十二頁，共一百二十八頁。流程結構管理界定不同流程之間的關系。保證流程之間的銜接能在剛好需要其結果時提供結果。在企業這個綜合性大流程中，不同層次、不同性質的子流程相互之間，以及低層的子流程與高層流程之間如何進行銜接，以防范和舒解企業運行中的瓶頸流程。流程結構管理作用兩方面工作第四十三頁，共一百二十八頁。流程活動管理

流程活動價值分析，即分析確定各項活動的作用和價值貢獻，這是對流程進行改進和再造的前提。關鍵流程活動管理也就是通過對每個流程的每個活動進行分析，以確定其價值貢獻后，消除無價值貢獻的活動，簡化繁瑣而其價值貢獻小于其投入的活動，合并貢獻不抵其投入的活動，強化其價值貢獻大的活動。第四十四頁，共一百二十八頁。沒有流程管理難免發生的六個問題管理授權陷入兩難。工作目標失控。工作銜接不協調，造成瓶頸或死角。工作主輔不分。企業內部工作目標模糊。工作秩序混亂。第四十五頁，共一百二十八頁。5—1、企業管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個天價廣告的投標看企業的流程管理5—1—2、企業管理的四種形式5—1—3、企業管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業務流程與工作流程的關系5—1—6、流程管理的兩大內容5—1—7、流程管理的三大工具

5—1—8、流程管理規范化的實施程序第四十六頁，共一百二十八頁。流程圖價值關聯分析模型企業系統目標功能樹系統分析模型

第四十七頁，共一百二十八頁。5—1、企業管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個天價廣告的投標看企業的流程管理5—1—2、企業管理的四種形式5—1—3、企業管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業務流程與工作流程的關系5—1—6、流程管理的兩大內容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規范化的實施程序第四十八頁，共一百二十八頁。制度文件建設分析設計履行、再造

流程分析方法選擇企業業務流程歸納清理流程知識和操作技能培訓五步程序第四十九頁，共一百二十八頁。流程知識和操作技能培訓階段的工作一是基層員工培訓。二是企業的中下層管理人員培訓。三是中高層管理人員培訓。第五十頁，共一百二十八頁。企業業務流程歸納清理階段的工作對現有所有工作方式進行流程描繪，把企業的現有做事方式用流程圖直觀地描繪出來，以為流程活動價值分析奠定基礎。根據企業的規模和行業特征，理清企業業務流程必須有的內容，對其所描繪的流程進行直觀分類。一般企業業務流程都可以分為三類：完整而有效的流程；完整而低效的流程；不完整而低效的流程。第五十一頁，共一百二十八頁。流程分析方法必須與流程分析的目標高度吻合。流程分析方法在運用上必須簡便、易學、易用。在企業內部有多種多樣的業務流程，業務流程的性質并不完全一樣，所選運用的流程分析方法必須與流程本身的性質特征相吻合。流程分析方法選擇階段的工作第五十二頁，共一百二十八頁。分析設計改造、再造階段的工作對整個企業的流程管理規范化計劃用多長時間完成？可以分成多少個階段進行？每個階段解決一些什么問題？對哪些流程進行改造？對哪些流程進行再造？相應于每個階段和每個方面的工作，由誰負責？如何評價每個階段、每個方面的工作？由誰評價？第五十三頁，共一百二十八頁。制度文件建設階段的工作每項工作都必須描繪出它的業務流程圖，并且要求把流程圖掛到流程活動承擔人的工作場地的顯眼處，比如辦公室的墻上。要有業務流程的具體文字描繪，這就是相對較細的流程說明文件，并由它明確界定每一個流程之中的每一項活動的具體內容、標準、投入和最低要求的產出。有完整的流程結構圖和流程接口界定說明文件。第五十四頁，共一百二十八頁。5—1、企業管理上的革命——流程管理5—2、流程結構管理5—3、流程活動管理第五十五頁，共一百二十八頁。5—2、流程結構管理5—2—1、流程結構管理的規范化標準5—2—2、企業目標功能系統與企業業務流程的關系5—2—3、企業目標功能系統與企業價值關聯關系分析5—2—4、企業業務流程的系統歸類界定5—2—5、不同流程之間四種關系的界定5—2—6、流程之間的銜接管理方法第五十六頁，共一百二十八頁。流程服務目標明確；沒有重疊流程；沒有交叉流程；流程之間銜接恰當；流程層次結構合理。

第五十七頁，共一百二十八頁。流程服務目標明確

在企業內部任何一個細小的子流程，都必須有自己特別服務的目標，不能是對什么目標的實現都有幫助，或者是對什么目標的實現沒有明確的具體作用。必然造成有功相互爭奪，有過相互推諉的局面。否則第五十八頁，共一百二十八頁。流程層次結構合理

什么是高位勢流程？什么是低位勢流程？企業流程集中，相互之間，哪些流程相對哪些流程是高位勢流程或低位勢流程？什么是主導流程？什么是支持性流程？在企業流程集中，其相對關系如何？什么上層流程？什么是下層流程？在企業流程集中，其相對關系如何？什么上游流程？什么是下游流程？在企業流程集中，其相對關系如何？要解決的問題：第五十九頁，共一百二十八頁。流程之間銜接恰當在一個主導流程之下，往往總是可以分為多個層次的支持性流程。每個層次的支持性流程，既是相對獨立的一項工作，又是在一項更大工作之下的一個支持性工作。這項大的工作的完成是建立在各項支持性工作都在恰當的時候、恰當的地點、以恰當的方式完成為前提的。這就要求每項支持性工作所構成的流程，必須在設計上就進行嚴密的規劃，以保證彼此的協調和恰當的銜接。第六十頁，共一百二十八頁。沒有交叉流程所謂交叉流程是指，兩個不同的流程本來都是服務于各自的目標的，并且符合流程目標單一而明確的原則要求。但這兩個流程運行完成一部分之后，各自所服務的目標發生了轉移，使流程發生交叉混亂。一是流程設計時，沒有對企業進行目標功能樹系統分析，沒有把流程目標單一原則堅守住；二是存在員工之間的不平等，有人瞎指揮，使流程在運行過程中，人為地造成流程目標轉移變化。原因第六十一頁，共一百二十八頁。沒有重疊流程所謂重疊流程就是幾個流程都有相同的服務目標，但因為服務目標的途徑和過程不同而被當作幾個獨立的流程保留，結果是造成重復投入和浪費。這種情況的發生一般與企業組織架構設計沒有突破條塊分割局面有關。原因第六十二頁，共一百二十八頁。5—2、流程結構管理5—2—1、流程結構管理的規范化標準5—2—2、企業目標功能系統與企業業務流程的關系

5—2—3、企業目標功能系統與企業價值關聯關系分析5—2—4、企業業務流程的系統歸類界定5—2—5、不同流程之間四種關系的界定5—2—6、流程之間的銜接管理方法第六十三頁，共一百二十八頁。一個企業，就其系統關系，它是一個包含有眾多目標功能子系統的大系統，不僅有明確的目標指向，而且有對應的實現其目標的功能作用。如果把企業目標的實現作為企業價值進行分析，它又是包含有眾多子流程的流程集合，并且彼此之間的關系又是相對確定的，因而又可以說它直接是一個綜合性流程。對于一個企業，作為一個系統，和作為一個流程，其關聯關系就在于二者在目標和價值內涵上的同一性。忽視這種同一性，也就是忽視企業目標和價值本身，這往往是企業運行效率低下的深層原因所在。

第六十四頁，共一百二十八頁。沒有流程管理的驚人低效益

在一般企業的正常工作中，有85％的人沒有為企業發展創造價值。其中：5％的人看不出來是在工作；25％的人似乎正在等待什么；30％的人只是在為庫存而工作，即為增加庫存而工作；最后還有一個25％的人，是以低效率的方法和標準在工作。哈默的發現：第六十五頁，共一百二十八頁。企業價值離不開但又不等于客戶價值交易收益只能來自與客戶價值的交換；風險價值卻與客戶價值的交換沒有關系，完全是由企業自己的決策所主導的；投資回報這一價值的基礎是與客戶進行價值交換所獲得的交易收益，但這種交易收益能否轉換為企業的投資回報，卻是企業的資金流系統各個層次的子系統的目標功能作用發揮得好壞的結果；社會美譽這一價值與企業為客戶所提供的價值服務這一活動相關，但并不是完全來自于這一活動。第六十六頁，共一百二十八頁。企業作為系統與作為流程的內部關系對應分析企業作為一個大系統，與作為一個綜合性大流程，其內部關系盡管存在一定差異，但從整體看，二者存在有完整的對應關系。就其內部關系分析，企業的目標功能系統和子系統，直接是綜合性流程和子流程。每個系統都有特定的目標，其目標功能作用是直接服務于其目標的實現的。每個流程也是如此，它服務于唯一目標，由其輸入轉化成的輸出，是直接為了滿足特定目標要求。可以說，細分的子系統目標功能作用，實際上也就是構成企業綜合性流程的子流程。每一個子系統的目標功能作用都構成一個或幾個相對獨立的子流程。第六十七頁，共一百二十八頁。第六十八頁，共一百二十八頁。5—2、流程結構管理5—2—1、流程結構管理的規范化標準5—2—2、企業目標功能系統與企業業務流程的關系5—2—3、企業目標功能系統與企業價值關聯關系分析5—2—4、企業業務流程的系統歸類界定5—2—5、不同流程之間四種關系的界定5—2—6、流程之間的銜接管理方法第六十九頁，共一百二十八頁。第七十頁，共一百二十八頁。第七十一頁，共一百二十八頁。表5－３企業內部子系統與企業不同價值的對應關聯關系列表第七十二頁，共一百二十八頁。5—2、流程結構管理5—2—1、流程結構管理的規范化標準5—2—2、企業目標功能系統與企業業務流程的關系5—2—3、企業目標功能系統與企業價值關聯關系分析5—2—4、企業業務流程的系統歸類界定5—2—5、不同流程之間四種關系的界定5—2—6、流程之間的銜接管理方法第七十三頁，共一百二十八頁。企業業務流程與企業目標功能作用系統有完全的對應關系，并且每一個子系統都對應于相應的客戶價值的滿足和企業價值的增殖。如果我們從每個子系統的目標功能作用來分析界定其子流程，那么，企業業務流程的結構也就完整地勾畫出來了。表5－4是對整個企業的基元子流程所進行的分析。一般而言，一個成規模的企業大致都包含這樣97個基元子流程。但因為企業的行業不同、經營方式不同，可能有自己特有的一些子流程。第七十四頁，共一百二十八頁。表5－4企業業務流程與企業目標功能作用系統的對應關系表第七十五頁，共一百二十八頁。續表5－4第七十六頁，共一百二十八頁。續表5－4第七十七頁，共一百二十八頁。續表5－4第七十八頁，共一百二十八頁。5—2、流程結構管理5—2—1、流程結構管理的規范化標準5—2—2、企業目標功能系統與企業業務流程的關系5—2—3、企業目標功能系統與企業價值關聯關系分析5—2—4、企業業務流程的系統歸類界定5—2—5、不同流程之間四種關系的界定5—2—6、流程之間的銜接管理方法第七十九頁，共一百二十八頁。上下層關系串連關系并連關系獨立關系第八十頁，共一百二十八頁。5—2、流程結構管理5—2—1、流程結構管理的規范化標準5—2—2、企業目標功能系統與企業業務流程的關系5—2—3、企業目標功能系統與企業價值關聯關系分析5—2—4、企業業務流程的系統歸類界定5—2—5、不同流程之間四種關系的界定5—2—6、流程之間的銜接管理方法第八十一頁，共一百二十八頁。企業的運行是一個連貫的過程，只有所有流程銜接恰到好處時，才能保證企業運行的連貫性。這就要求下層流程和上游流程，能在上層流程和下游流程剛好需要下層流程和上游流程提供結果時提供結果。如果需要下層流程或上游流程提供結果時，它們不能提供，或者所提供的結果不能滿足要求，就必然導致這特定上層流程，或者下游流程的運行中斷。第八十二頁，共一百二十八頁。怎樣避免流程運行中斷？一方面要對不同的流程運行時間進行預測，以便在上層流程或下游流程需要結果之前，對所需流程作出安排，以使它們能在需要其結果之時提供結果。另一方面是對下層流程或上游流程進行改組，把耗時過長的流程分解成多個并連流程，通過并行流程活動縮短流程運行時間。第八十三頁，共一百二十八頁。第八十四頁，共一百二十八頁。或者直接采購干櫸木板，直接消除涼干的延存時間。但這意味著材料價格會上升，進而導致生產成本增加。或者增加烘干加工設備，由工廠自己烘干處理。這可把延存時間減少到４小時以內。但這意味著要增加投資。或者把涼干延存活動從采購流程中分離出來，使它成為采購流程的并行活動。假如，干櫸木板日最大用量為４方，最小用量為２方。每兩天采購一次，每次６方。這就把原來的11天的采購流程，縮短為3天。這可以減少庫存帶來的資金占用，又避免增加投入給企業帶來的資金壓力。但會相應增加采購成本。在上例中怎樣縮短采購和延存流程活動的時間？第八十五頁，共一百二十八頁。5—1、企業管理上的革命——流程管理5—2、流程結構管理5—3、流程活動管理第八十六頁，共一百二十八頁。5—3、流程活動管理5—3—1、流程活動管理的三項任務

5—3—2、流程活動管理規范的六個要求5—3—3、流程活動分析的六項內容5—3—4、流程活動價值的分析方法5—3—5、價值貢獻估價分析法5—3—6、秦池的廣告策劃實施流程的活動分析5—3—7、價值關聯點數計算分析法第八十七頁，共一百二十八頁。對現有業務流程進行整理

流程活動分析

流程改造、再造

第八十八頁，共一百二十八頁。5—3、流程活動管理5—3—1、流程活動管理的三項任務5—3—2、流程活動管理規范的六個要求5—3—3、流程活動分析的六項內容5—3—4、流程活動價值的分析方法5—3—5、價值貢獻估價分析法5—3—6、秦池的廣告策劃實施流程的活動分析5—3—7、價值關聯點數計算分析法第八十九頁，共一百二十八頁。流程中的每一個活動都必須指向流程所服務的目標，并最大限度地服務于這個目標的實現。流程的活動之間必須緊密銜接。不允許存在內部延遲和等待。流程中的每一個活動都必須能夠做出價值界定。不能實現這種滿足和增殖的活動都必須消除。流程中的每一個活動都必須有投入－貢獻分析。流程的活動主體不能變換太頻繁。流程的活動位置不能變換太頻繁。第九十頁，共一百二十八頁。5—3、流程活動管理5—3—1、流程活動管理的三項任務5—3—2、流程活動管理規范的六個要求5—3—3、流程活動分析的六項內容

5—3—4、流程活動價值的分析方法5—3—5、價值貢獻估價分析法5—3—6、秦池的廣告策劃實施流程的活動分析5—3—7、價值關聯點數計算分析法第九十一頁，共一百二十八頁。流程起點和終點分析；

流程活動的目的意義分析；

流程活動的內容分析；

流程活動的效果分析；

流程活動的效率分析；

關鍵活動和瓶頸活動分析。

第九十二頁，共一百二十八頁。流程起點和終點分析這一流程的活動是由什么引起的？這一流程活動的完成要輸入一些什么要素？各自的要求是什么？這一流程活動的外部交接點在哪里？由誰具體對這一流程結果進行評價？評價這一流程結果的標準是什么？流程結果與要求標準是否存在偏差？為什么會存在偏差？如何消除流程結果與要求標準的偏差？思考并回答第九十三頁，共一百二十八頁。流程活動的目的意義分析為什么需要這一流程活動？這一流程活動能為流程目標的實現在哪個方面做出貢獻？流程目標的實現，要求它的貢獻至少要達到什么程度？它如何才能與其它流程活動實現有效協調？思考并回答第九十四頁，共一百二十八頁。流程活動的內容分析整個流程包括哪些活動？每個活動的承擔主體的條件要求是什么？完成每項活動的設備條件是什么？完成每項活動的直接投入有多大？每項活動的具體標準要求是什么？由誰來評價活動標準的達成情況？思考并回答第九十五頁，共一百二十八頁。流程活動的效果分析這個流程活動達到了流程目標要求嗎？為什么沒有達到了流程目標要求？如何改進這一流程活動的效果？是否可以通過其它流程活動來達到這一流程活動目的？代替這一流程活動的流程活動相比這一流程活動的優勢何在？思考并回答第九十六頁，共一百二十八頁。流程活動的效率分析流程的這一活動所投入的人、財、物能得到價值補償嗎？能從客戶價值和企業價值的增殖中得到充分體現嗎？如果取消這項活動會給客戶價值和企業價值帶來損失嗎？這項活動還有更簡便的完成辦法嗎？有無其它投入較少而又能達到，或者基本達到現有流程活動效果的新辦法？這一活動能與前一步活動或者下一步活動合并嗎？合并之后會在多大程度上降低原有的效果？活動的目前承擔角色恰當嗎？能轉換為一個投入低（支付工資少）的角色來承擔嗎？思考并回答第九十七頁，共一百二十八頁。關鍵活動和瓶頸活動分析在這個流程中哪項活動投入的費用最高、占用的時間最長？如果它是并行工序中的一個活動，對它能否進行分解以保持并行工序時間的協調？這一流程中哪項活動發生了梗塞？導致這一梗塞的是設備原因、人力原因，還是方法原因？造成梗塞的瓶頸活動能否進一步分解、簡化？能否投入更多的資源，包括人力資源和設備資源來承擔這項活動？思考并回答第九十八頁，共一百二十八頁。5—3、流程活動管理5—3—1、流程活動管理的三項任務5—3—2、流程活動管理規范的六個要求5—3—3、流程活動分析的六項內容5—3—4、流程活動價值的分析方法

5—3—5、價值貢獻估價分析法5—3—6、秦池的廣告策劃實施流程的活動分析5—3—7、價值關聯點數計算分析法第九十九頁，共一百二十八頁。它是通過對特定流程的每個活動的成本投入情況進行分析，來識別導致資源投入增加或成本上升的因素，進而通過改造、再造設計降低成本，其要求是必須保證該項活動所承擔的功能作用全面完成。通過對流程中的每項活動所花時間的長短進行分析，以識別關鍵活動和瓶頸活動，進而通過對各個活動所需時間的降低、縮短處理來降低產品生產周期、定單交貨周期、市場反應周期等。時間導向分析法成本導向分析法兩種方法第一百頁，共一百二十八頁。5—3、流程活動管理5—3—1、流程活動管理的三項任務5—3—2、流程活動管理規范的六個要求5—3—3、流程活動分析的六項內容5—3—4、流程活動價值的分析方法5—3—5、價值貢獻估價分析法5—3—6、秦池的廣告策劃實施流程的活動分析5—3—7、價值關聯點數計算分析法第一百零一頁，共一百二十八頁。人力時間。它可用活動承擔者的人工費用折算數表示。物力的占用。即所占用的設備數量和資金數量，可用設備折舊和資金利息表示。財力耗費。即這項活動過程所花費的人力和設備之外的投入，包括財耗、能耗、交際費用、辦公費用等。三類流程活動投入第一百零二頁，共一百二十八頁。價值貢獻估價分析法實施的12個要點

分析確定所分析流程的引起原因，是誰、為什么提出了這項流程的需求？界定所分析業務流程的活動，并明確每個活動之間的先后順序和聯系。對每個活動的承擔主體、完成地點、所需時間進行界定。描繪業務流程圖，用直觀的形式把業務流程的活動內容、承擔主體、前后順序、交接聯系表示出來。分析估價每個活動的成本投入，分析每個活動的具體價值內容，第一百零三頁，共一百二十八頁。估價每個活動的價值貢獻額。對單列的活動進行特別分析。將不能取消的單列活動進行合并處理，或者與前一步活動合并，或者與后一步活動合并。將既不能取消又不能合并的單列活動進行承擔主體、運用設備和材料投入的轉換，以降低其投入。對流程進行改造、再造設計，并勾畫出流程圖。第一百零四頁，共一百二十八頁。價值貢獻衰減計算法Ｅ＝2－ｎＯ式中：E——表示價值貢獻估算值。如果活動與活動之間沒有聯系，其值為0。n——表示活動與活動目標之間要經過的假設中間媒介階數。它是說明特定的活動要實現它最終要達到的目標之間的距離。一般而言，如果活動與活動目標沒有聯系，n的取值為∞。O——表示活動目標的效果值。它一般根據活動所涉及的單位、部門大小及其效益總額來估算。比如：原銷售收入為5000萬元，估計這一活動目標可使它增長10%，那么，O就等于5000×10%=500萬元。第一百零五頁，共一百二十八頁。比如像永祥集團這樣7000多人，銷售收入20多億，利潤一個多億的企業，如果每個員工的積極性和創造性得到充分發揮，每年就可能增加10％的效益，計2億銷售收入，1000萬元利潤（投資回報）。而：①要讓每員工的積極性和創造性②充分發揮出來，③企業就必須有④健全的激勵機制，因而必須有⑤科學的績效考核辦法，因而必須有⑥公正客觀的⑦績效考核，因而必須有⑧……價值貢獻衰減計算法舉例永祥集團第一百零六頁，共一百二十八頁。每一個帶圈的數都表示有與所示數相同階數的中間媒介假定。因此，以投資回報這一企業價值為例來計算：在①階時，價值貢獻大約為2000×2－1＝2000÷2；在②階時，價值貢獻大約為2000×2－2＝2000÷4；在③階時，價值貢獻大約為2000×2－3＝2000÷8；在④階時，價值貢獻大約為2000×2－4＝2000÷16；在⑤階時，價值貢獻大約為2000×2－5＝2000÷32；在⑥階時，價值貢獻大約為2000×2－6＝2000÷64；在⑦階時，價值貢獻大約為2000×2－7＝2000÷128；在⑧階時，價值貢獻大約為2000×2－8＝2000÷256……

第一百零七頁，共一百二十八頁。價值貢獻估價分析法的兩個優點可為流程活動的投入產出提供一個近似的量化比較。價值貢獻估價分析法在實踐運用中有一個方便之處，這就是它不必強調對每項活動細分至基本活動為止。優點第一百零八頁，共一百二十八頁。5—3、流程活動管理5—3—1、流程活動管理的三項任務5—3—2、流程活動管理規范的六個要求5—3—3、流程活動分析的六項內容5—3—4、流程活動價值的分析方法5—3—5、價值貢獻估價分析法5—3—6、秦池的廣告策劃實施流程的活動分析5—3—7、價值關聯點數計算分析法第一百零九頁，共一百二十八頁。秦池的廣告策劃實施流程的活動分解

廠長姬長孔做中央電視臺黃金時段標王競標的需求分析。廠長姬長孔及秘書赴京落榻梅地亞中心。廠長姬長孔與參與競標的對手私下接觸，估算競標得勝的投標數額。廠長姬長孔偶來靈感，即按照自己的手機號碼確定投標數額，并電話請示地方政府，獲得競標資金的經濟支持。廠長姬長孔投標標王桂冠落到廠長姬長孔手中。第一百一十頁，共一百二十八頁。在活動需求分析上，廠長姬長孔的三個錯誤他沒有標王作用效果遞減這樣的基本常識。高額投標給消費者帶來的心理負面影響，這是他從未料想到的。自我生產能力限制。錯誤第一百一十一頁，共一百二十八頁。①廣告設計得充分動人，②廣告的傳播覆蓋了它的所有潛在客戶，③所有潛在客戶接收到關于它的產品的④所有信息后，⑤沒有任何懷疑或發生任何誤解，⑥客戶對其同類產品沒有形成自己獨特的偏好，并且⑦沒有發生任何其它讓客戶購買不便的事。滿足以上７個假設，它的廣告價值貢獻估算值才會與市場總容量相等。否則，只有當模仿的近似產品大量涌入市場之后，才會使你的廣告效果達到這所有假設的要求。但這時大片的市場卻早已不歸你所有了。價值貢獻衰減估算舉例秦池第一百一十二頁，共一百二十八頁。這里的假設階數為7個。如果市場總量為10億，那么：達到第⑦階假設要求，其價值貢獻估算值只會有100000×2－7＝100000÷128＝721萬元；達到第⑥階假設要求，其價值貢獻估算值只會有100000×2－6＝100000÷64=1562萬元；達到第⑤階假設要求，其價值貢獻估算值只會有100000×2－5＝100000÷32=3125萬元；達到第④階假設要求，其價值貢獻估算值只會有100000×2－4＝100000÷16=6250萬元；達到第③階假設要求，其價值貢獻估算值只會有100000×2－3＝100000÷8=12500萬元；達到第②階假設要求，其價值貢獻估算值只會有100000×2－2＝100000÷4=25000萬元；達到第①階假設要求，其價值貢獻估算值只會有100000×2－1＝100000÷2=50000萬元。第一百一十三頁，共一百二十八頁。如果你新上的產品不是全部創新產品，僅僅是在某個方面有特色，那這個廣告的價值貢獻估算值，又會發生很大差距。假如市場總容量仍為10億元，原有9家頗知名的品牌產品，它的加入總共10家，每家的平均期望銷售額也就是1億。要使你能分到10％的市場份額，你的廣告還必須滿足以上7個假設之外再加三個假設：你的產品特色真正為人們偏愛；其價格有優勢，至少與別人持平；其它廠家沒有發起廣告攻勢。如果你的廣告滿足了以上7個假設，而不滿足這三個假設，你的廣告價值貢獻估算值也就是6250萬元。如果你廣告的產品沒有特色，但是你的廠家品牌有足夠的影響，新進的產品又與你原有的產品相關聯，可以在品牌上實現一定程度的拓展，并且有自己支持它的市場網絡。那么，你的廣告價值貢獻估算額才可能是6250萬元。否則，這加進的四個假設會使你的廣告價值貢獻估算額降低到39萬元，即6250×2－4。第一百一十四頁，共一百二十八頁。按照這個思路，我們完全可以估算出秦池在奪得標王后的廣告價值貢獻估算值。假如當時的同類白酒的總市場容量為1200億元，而具有成規模的酒廠大約有60家，秦池得到1/60，也就是20億。如果他的思考合理，方案實施得有效果，并得到生產上的支持。第一百一十五頁，共一百二十八頁。第一個活動的價值估算值就等于：20億元×2－14=20億÷16384=12.2萬元第二個活動的效果又增加了一個假設——赴京投標活動順利，其價值貢獻估價值為6.1萬元。第三個活動的假設數與前一假設數持平，減去了一個假設，但又增加了一個假設——與競標得到的信息都準確。所以，其價值貢獻估算值與第二步活動持平，為6.1萬元。加上前述11個假設，總共為14個假設。這樣：第一百一十六頁，共一百二十八頁。第四步活動的假設數與第二步仍是持平，減去了一個假設，又增加了一個假設——得到地方府有效的財政支持，其價值貢獻估算額同樣為6.1萬元。第五步活動的假設數比第三步減少一個，與第一步活動持平，其價值貢獻估算額為12.2萬元。第六步活動的假設就降為10個，即從前面分析的11個假設中減去了一個。因為標王到手，意味著廣告的覆蓋面不存在問題。其價值貢獻估算額為：20億×2－10=20億×1/1024=195.3萬元第一百一十七頁，共一百二十八頁。秦池標王競標策劃實施流程活動的投入—效益分析

表5－6秦池標王競標策劃實施流程活動的投入—效益分析表說明：

n表示假設階數；v表示貢獻估價（單位萬元）。

第一百一十八頁，共一百二十八頁。5—3、流程活動管理5—3—1、流程活動管理的三項任務5—3—2、流程活動管理規范的六個要求5—3—3、流程活動分析的六項內容5—3—4、流程活動價值的分析方法5—3—5、價值貢獻估價分析法5—3—6、秦池的廣告策劃實施流程的活動分析5—3—7、價值關聯點數計算分析法第一百