企業績效管理分析報告大中摘要：績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參加的績效安排制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。無論企業處于何種發展階段，績效管理對于提升企業的競爭力都具有巨大的推動作用，進行績效管理都是特別必要的。績效管理對于處于成熟期企業而言尤其重要，沒有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續提升，組織和個人就不能適應殘酷的市場競爭的須要，最終將被市場淘汰。本文所探討的主要是企業績效管理實操及其對管理信息化的需求。本文關鍵字：HR集團績效管理1.引言績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參加的績效安排制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。無論企業處于何種發展階段，績效管理對于提升企業的競爭力都具有巨大的推動作用，進行績效管理都是特別必要的。績效管理對于處于成熟期企業而言尤其重要，沒有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續提升，組織和個人就不能適應殘酷的市場競爭的須要，最終將被市場淘汰。本文所探討的主要是企業績效管理實操及其對管理信息化的需求。2.探討背景績效管理自概念被提出以來，開發了眾多的績效考核工具，每種績效考核工具可以適用于不同狀況的企業。其中主流的考核工具有：KPI指標：關鍵績效指標（keyperformanceindicator），是企業宏觀戰略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰術目標，是宏觀戰略決策執行效果的檢測指針。KPI是對企業及組織運作過程中關鍵勝利要素的提煉和歸納。其將個人和部門的目標與企業完全的成敗聯系起來，具有更長遠的戰略意義。

平衡記分卡：是一種將公司的戰略目標用可以測量的各種指標表達出來，促使戰略向實踐轉化的管理方法。平衡計分法主要是由四個維度組成，即財務、客戶、內部流程以及學習與創新成長。這四個維度由一條因果關系鏈串了起來。其中，財務角度是結果，而學習與成長角度是最基本的驅動因素。目標管理：以目標為導向的績效考核方式。企業設立總體目標，向下層層傳遞至具體的各個員工，使員工、各個部門主動主動為組織的總目標努力工作。360度考核：由干脆上級、其他部門上級、下級、同事和顧客對個體進行多層次、多方面的考核，因此可以綜合不同考核者的看法，得出一個全面、公正的考核。其優點在于更為全面、客觀地反映了員工的貢獻、特長和發展的須要，綜合性強，信息牢靠；缺點在于定性考核比重較大，定量業績考核較少，多渠道的信息來源極有可能發生不一樣的狀況，涉及到的數據量巨大，增加了考核成本等。本文以企業國有大型企業的績效管理為探討背景，探討和開發適合國有大型企業的、并支持多種績效考核方式的管理信息化軟件，用于協助企業績效管理的開展.3.探討內容3.1績效管理的總體流程

績效管理的總體業務流程涵蓋了績效考核組織機構的建立，績效指標的制定與安排、績效評估、績效申訴、結果運用和績效總結與反饋優化的一系列績效管理業務。下表列出這些業務的簡潔描述。制定績效方案業務主要處理過程如下：（1）在績效管理中，績效管理部門先制定一個完整的績效指標庫。每個考核期從指標庫中抽選當期的考核指標，與被考核單位進行溝通后，形成當期的績效考核指標方案。被考核單位在明確考核目標后，將組織考核指標分解下發至部門內部員工，匯同員工行為指標等，形成員工的考核指標方案。（2）企業通過依據戰略分析，戰略目標分解等手段，將戰略目標層層落實到責任主體。針對每一個考核責任主體，通過在指標庫中選擇抽取相應的考核指標、指定該指標考評人、設置指標的目標值及得分規則、權重，最終形成一份考核表。（3）在與責任主體相互確認過考核表后，將考核表下發，作為期末考核責任主體的依據。3.3績效評估

績效評估業務主要處理過程如下：（1）受評人依據下發的考核表對績效進行評估

（2）在評價人對受評人考評結束后，受評人的干脆上級可以自動收到受評人的考評結果。干脆上級依據這一結果和受評人進行績效面談后，給出受評人的績效評價總結。

（3）績效管理員匯總當期考核結果，結束當期考核。

（4）受評人得到自己的考核結果。3.4績效申訴

績效申訴主要處理過程如下：（1）在績效方案中定義中指定申述的處理人。

（2）受評人依據績效考核結果表提交申述表

（3）申訴人依據受評人的績效結果表和申訴表對受評人進行績效面談并確定是否通過申訴。

（4）申訴通過則績效管理員對申訴進行匯總，并修正考核結果。

圖5：績效執行總結與優化流程圖績效執行總結與優化主要處理過程如下：（1）考核結束后，可以查詢部門、組織、崗位、員工或某類員工（依據檔案信息分類）在某一考核期內的績效狀況，指標得分。可以通過最終考核得分對員工進行排序，可以通過最終考核得分、最終考核評語（優良中差）篩選員工。對多個被考核對象考核結果的橫向縱向對比統計，并得出統計報表和圖形（柱狀圖、餅圖等），用于結果排序，績效改進等。4總結探討績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參加的績效安排制定、績效考核評價、績效輔導溝通、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

績效管理的模式有多種，常見的有全視角多考核者考核的360度反饋績效綜合考核，基于關鍵績效指標的績效考核，基于平衡計分卡的績效考核，基于目標的績效考核，以團隊績效帶動個人績效的考核模式等等。這些考核模式并不是互斥的，其主要思想均建立在考核什么、由誰考核的基礎之上，所以可以結合運用。

目前國有大型企業的績效管理可以分為4個階段：制定績效方案、績效評估、績效申訴階段、績效執行總結與優化。在制定績效方案階段，通過設定科學合理的組織目標、部門目標和個人目標，為企業員工指明白努力方向。管理者通過績效輔導溝通剛好發覺下屬工作中存在的問題，給下屬供應必要的工作指導和資源支持，下屬通過工作看法以及工作方法的改進，保證績效目標的實現。

在這個階段中，企業須要依據實際的狀況，選擇出適合的考核方法，用來支撐企業戰略目標的落實。在績效評估環節，對個人和部門的階段工作進行客觀公正的評價，明確個人和部門對組織的貢獻，通過多種方式激勵高績效部門和員工接著努力提升績效，督促低績效的部門和員工找出差距改善績效。在績效申述過程中，被考核對象對考核結果的公正公允的認同度是影響績效管理能否勝利和有效的因素。因而須要建立一個訂正失誤實現相對公允的機制即績效結果申訴。在績效執行總結與優化階段，通過考核者與被考核者面對面的溝通溝通，幫助被考核者分析工作中的特長和不足，激勵下屬揚長避短，促進個人得到發展；對績效水平較差的組織和個人，考核者應幫助被考核者制定具體的績效改善安排和實施舉措。考核者應和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標并達成共識，被考核者承諾目標的完成。在企業正常運營狀況下，部門或個人新的目標應超出前一階段目標，激勵組織和個人進一步提升績效，經過這樣績效管理循環，組織和個人的績效就會得到全面提升。本項目主要解決了滿意不同績效考核模式在同一考核平臺上的應用，以KPI績效指標庫為基礎，驅動績效管理4個階段流程，同時滿意了平衡計分卡的考核模式、360度考核模式、基于目標的績效考核模式和團隊績效帶動個人績效的考核模式的需求。績效管理子系統作為RS10集團版軟件產品