基層國有糧食企業改革調研報告（一）觀念問題和認識上的誤區

對企業的現狀認識不清。在基層企業“三老”問題基本解決后，“企業改革已基本結束”、“不需改”、“不想改”的意識和畏難情緒在一些干部職工中仍較為嚴重，這給基層糧食企業下一步產權制度改革工作帶來一定難度。其實，對現今的絕大多數國有獨資、控股糧食企業而言，改革并不能說已經結束，許多合并、重組的企業購銷體制、財務體制改了，企業經營管理體制還沒有改，或沒有實質上改，企業新的運行機制還沒有建立起來，改革的目的還沒有達到，目標還沒有完成。

（二）經營理念差、企業綜合經營能力差、管理方法陳舊

1、經營理念差。企業領導人的經營意識還沒有市場化、效益化我們的企業領導普遍還習慣于把收購當作任務來完成，重數量輕質量，重數量輕效益；部分企業領導片面認為糧食購銷價格緊跟著市場走就是市場化意識，收購時以收得進為訂價依據，銷售時以銷得出為訂價依據，而不善于依據市場趨勢適時、適價、適量購銷。

2、企業綜合經營能力差。糧食購銷市場化改革，不僅改變了糧食市場環境，改變了糧食交易規則，也改變了市場主體間的關系。企業自身的某些先天條件亦在一定程度上決定了企業的生存發展之路。糧食企業的綜合經營能力在八十年代中期較為完備，曾通過附營業務有過一段繁榮，可惜沒有保持和發展，近年來經歷幾次改革之后，糧食企業綜合經營能力幾乎完全喪失。由于國有糧食加工業全部破產，只有很少一部分企業有糧食加工和食品生產能力，企業在糧食經營上盈利能力低，在一些有民營糧食加工企業的地方，國有糧食企業收購十分困難，在競爭中處于劣勢。

3、管理方法陳舊。一是國有資產管理的問題。基層糧食企業是獨立的企業法人，應該享有獨立的自主經營權，但政企不分的現象并沒有根除；企業的出資人是國家，但在糧食企業國有資產管理上，常常是企業越位，出資人不到位；糧食國有資產管理的主體模糊，管理措施和力度不夠，不善于資本運作。二是對企業管理層的管理上，激勵和約束機制不健全，激勵不到位，約束也不到位。對基層職工的全量化考核，造成企業員工與企業的全量化關系，而非利益共同體的關系，加上糧食經營有量大收購時間集中、散裝不易盤存的特點，管理又不到位，極易出現問題。三是國有糧食企業的核算方式、經營方式、管理方式導致經營成本、管理成本較高，既不能與成熟的現代大型企業競爭，也不能適應與簡單、低成本、短平快、少層次的民營、個體經營模式的競爭。

（三）市場空間縮小

糧食流通企業的生存和發展除了受宏觀因素影響外，微觀層面上的因素對企業的影口向更具體、更直接。農村糧食消耗增加，商品糧的比例日益減少，糧食企業獲得糧食資源相應減少，同業間的競爭越來越激烈，更不用說還有許多不同經濟成分的經營主體不斷進入糧食流通領域。政策性業務隨著糧食市場的全面放開越來越少，已不足以維持一個企業的正常生存。由此看出，單就糧食購銷業務而言，市場空間在縮小。

（四）人才流失

企業的人力資源是企業生存和發展的保證。目前的國有糧食流通企業吸引人才的亮點很少，外面的高素質人才很難青睞這個行業，而許多原企業培養的，正當而立之年，又與企業有一定感情的人才卻大量流失，一方面是企業人才缺乏，另一方面是職工下崗失業。因此，留住現有人才，使人才有充分發揮的機會，并建立完善的培訓機制便成了企業生存和發展至關重要的一環。

（五）企業文化缺失

一是企業外部形象受損，“國有糧食企業已經垮了”的傳言快要變為公眾的普遍認知。二是企業現有人員（包括管理層）對企業的生存和發展普遍缺乏信心。三是企業內部經營管理無序，且缺乏活力，導致企業工作效率低下。

二、進一步推進國有糧食企業改革

（一）解放思想、更新觀念

許多國有糧食企業經歷了多次改革，但始終沒有觸動企業的產權問題，效果并不理想，吃“兩個大鍋飯”的現象依然沒有根除。這些只能說明，思想解放程度不夠，一些舊的思想觀念仍然有市場，必然對糧食流通體制改革缺乏深刻的認識和理解，在市場觀念、企業運作機制等方面，不適應市場經濟發展的要求。解放思想、更新觀念又永遠是一個動態的過程，絕不能一勞永逸。要在不斷深化改革過程中保持思想的不斷進步，改革才能向深層次推進。

（二）因地制宜、因企施策

糧食企業產權制度改革，不能以減代改、以賣代改，而是要區別對待，采取不同的策略。對優勢企業，應當在卸下包袱的同時，優先進行資金注入、優化和延長產業鏈，支持企業持續發展，做大做強；對資質比較好，但經營規模比較小，業務單一的企業，可以采取企業職工內部競買，也可以通過招商引資、聯營參股、管理層收購等途徑，實現產權分散基層國有糧食企業改革調研報告基層國有糧食企業改革調研報告或轉讓，降低國有產權比重，改變企業產權性質和結構，引進和激活企業機制；對資質較差、資產不良、不具備競爭能力的企業，應當全部退出國有資產，實行民營化改造。

（三）體制轉變與轉換經營機制有機結合

體制與機制是一個不可分割的整體，企業體制改革要以產權制度改革為突破口，企業實施深層次改革的同時，積極把工作重點放在轉換企業內部經營機制上，達到標本兼治，既有適應生產力發展的新體制，又有靈活的內部工作系統的運行機制，緊密地把職工與企業利益捆在一起。通過深化企業內部改革，加強企業管理，調動職工經營管理的積極性，充分挖掘企業.內在的發展潛力。在體制轉變的同時，要積極按照現代企業制度，逐步建立起新的經營管理機制，并加以不斷完善，逐步形成適應市場經濟、適應企業自身發展的經營管理的新機制。

（四）資產管理與資本運作有機結合

（1）在縣級糧食局下組建一個帶有資產管理性質的國有獨資公司，負責國有資產的管理和政策性糧食經營，接受政府委托負責國有資產的運營與管理，對獨資、控股、參股企業行使國有出資人職能，確保債務不懸空，國有資產不流失。（2）對原有國有糧食企業進行涉及產權制度的撤并、重組和股份制改造，新組建公司制企業，建立比較到位的現代企業法人治理結構。（3）明確產權性質，采取所有權和經營權分離的措施，實行風險抵押、租賃經營或凈資產租賃經營。（4）對非產業用途的資產、閑置和對外租賃的資產、殘破資產、產權手續不完善的資產實行集中管理，通過出售、轉讓、拍賣、變更合同主體等方式理順產權關系，加強資產管理。

（五）構建企業文化，打牢發展后勁

基層糧食企業構建企業文化的重點，一是重建企業精神，包含兩個層面，內核是企業團隊精神，外殼是企業社會形象；二是修復企業與員工的關系，企業與員工應該結為利益共同體，企業的整體素質與利益共同體的是否建立有很密切的關聯，它是影響企業生存和發展的重要因素；三是構建有特色、有效率的企業管理模式，它對企業的經營起著全方位的協調、規范作用，是提高企業內在素質的關鍵。

基層國有糧食企業改革調研報告

內容總結

（1）基層國有糧食企業改革調