精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔深圳市中聯華成數字技術有限公司生產過程控制程序1、目的為確保我司的生產過程處于受控狀態，有效控制和管理人員、機器設備、作業方法和生產環境，特制定本程序。2、適用范圍3、職責3.1.生產部:3.1.1在制程中,確實遵照研發所制作之作業規范/標準,制造產品或零組件,以確保產品之質量；3.1.2制程管制與產品生產中之自主檢查及確實執行首件制作；3.1.3生產設備的管理與維護。3.2.品質部:3.2.1制程巡回檢查及最終檢查，做適切記錄，提供追溯、查核、分析、檢討與改善之用；工程部:4、定義生產管理（ProductionManagement）對企業生產系統的設置和運行的各項管理工作的總稱。又稱生產控制。其內容包括：①生產組織工作。即選擇廠址，布置工廠，組織生產線，實行勞動定額和勞動組織，設置生產管理系統等。②生產計劃工作。即編制生產計劃、生產技術準備計劃和生產作業計劃等。③生產控制工作。即控制生產進度、生產庫存、生產質量和生產成本等。5、程序內容5.1生產過程輸入5.1.1試生產過程輸入﹕a﹑新產品由工程部進行試生產過程的準備工作。5.1.2生產過程輸入﹕a、生產部依據公司下達的生產任務編排《生產計劃》并進行相關考慮作出部署。5.2作業準備控制5.2.1作業員的配置和培訓a﹑生產部依據實際生產需要進行作業人員的配置和調配﹔b﹑作業人員的增補和培訓﹐由生產部根據生產需要按照《人力資源管理程序》辦理﹐包括有關專業崗位人員的管理。5.2.2設備、工治具管理a﹑生產設備維護紀錄應填注于《設備日常保養記錄表》上，并隨附于生產、檢測設備旁，便于識別使用狀態及供日后維修、設備更新參考；b、生產、檢測設備，如經判定為故障，應于《設備日常保養記錄表》上填注并即刻送修,若不及立刻送修或無法搬動必須等待救援時，應另掛上暫停使用之標示，以免誤用造成損失。C﹑生產過程所需的測量設備按照《監控和測量設備控制程序》執行。5.2.3物料控制a﹑PMC部應組織相關部門共同制定合理的材料損耗表﹐經副總批準后作為物料控制的依據﹐并定期進行評審與更新；b﹑生產部物料員根據生產部門下達的生產任務進行領料﹑補料或退料；c﹑生產過程中發現物料存在問題時﹐按照《不合格品控制程序》執行；物料﹑產品的標識和追溯按照《產品標識與可追溯控制程序》執行；d﹑產品移交：產品包裝完畢后﹐生產部填寫《入庫單》待檢入庫。5.2.4工藝方法a﹑生產部根據待生產產品要求進行相關工藝文件的清查﹐包括《工藝流程圖》﹑《sop》﹑檢驗標準類文件，應于作業現場放置；5.2.5工作環境a﹑清潔工作：生產現場應保持清潔整齊的工裝﹑工作環境﹑設施設備﹑開展日常5S檢查工作；b﹑環境因素：公司產品質量不受工作環境(物理環境)的變化所影響。c﹑安全因素：生產部應在早會上隨時教導員工，嚴格按標準方法作業，并經常性監督檢查，以保證員工作業的安全性﹐以及產品的安全性防護。5.3試生產過程控制5.3.1生產部依據樣品需求進行試生產﹔5.3.2試生產產品必須按照品質部制定的檢驗標準進行檢驗﹐當出現不合格時需重新試生產直至合格為止﹐后提交客戶確認﹐直至客戶確認合格為止。5.3.3當可能導致相關文件/數據需修改時﹐按照《文件資料及記錄控制程序》執行。5.4生產過程控制5.4.1作業準備驗證通過后﹐生產部開始投產﹐必須由IPQC進行首件檢驗，生產過程檢驗依照《制程和成品檢驗控制程序》執行﹔5.4.2執行。5.4.3各制程之產品須經IPQC檢驗合格貼允收標簽﹐方可入暫放區和倉庫。5.4.4生產車間每天將生產產量填入《生產日報表》,并上報生產部主管審核，生產部主管每周將生產情況匯總﹐向有關部門通報生產情況。5.4.5生產部根據產品的特性，對現場的原物料，半成品等進行必要的防護，具體按《產品防護控制程序》執行。5.5異常處理5.5.1當首件檢查結果發現不符或有錯誤時,隨即進行更正,并不得投入生產,必須將問題或錯誤更正后,方準生產,如不能得到及時糾正,生產需匯同研發、品保依《糾正和預防控制程序》實施矯正。5.5.2當制程中出現不合格品時，生產部依《不合格品控制程序》執行；當制程中發現重大品質案件時，生產需匯同研發、品保依《糾正和預防控制程序》實施矯正。5.5.3當制程中因設備﹑材料或品質等原因不能達成生產任務時﹐生產部必須及時提請總經理協調解決﹐以免影響正常生產進度。5.6生產提供過程的確認根據公司產品和工藝特性a﹑工程部應配合生產部提供所有工序所必須的過程參數﹐作業安排和實施；b﹑所有工序之相關原料及設備應按照相應的控制程序進行記錄﹑維護﹑保養﹐保證工序處于受控狀態﹔當不能滿足加工要求時﹐生產部應及時提出配置和維修申請。c﹑當原定加工方法不能滿足工序質量控制要求時﹐生產部應向工程部提出更改工藝申請。5.7質量記錄管理5.7.1制程中由組裝加工、測試、修理、品管檢驗、設備維護等作業所產生之報表等質量記錄，按照《文件資料及記錄控制程序》執行。6、流程圖見附頁7、相關文件7.1《產品防護控制程序》7.2《糾正和預防控制程序》7.3《不合格品控制程序》7.4《制程和成品檢驗控制程序》7.5《產品標識和可追溯程序》7.6《監控和測量設備控制程序》8、使用表單8.1《生產日報表》8.2《生產計劃》8.3《入庫單》8.4《維修記錄表》8.5《設備日常保養記錄表》附件：生產管理流程圖No流程圖作業內容1生產任務生產任務生產計劃公司下達生產任務2《生產計劃《生產計劃》生產制令生產主管根據公司的生產任務制定具體的《生產計劃》3非新產品產前準備非新產品產前準備產前準備1.生產依照《生產計劃》為依據準備設備﹑工具﹑模具﹑量具﹑《sop》及樣品.2.作業準備人員應在正式生產前或有材料改變或作業變更時都必須按《SOP》等對各工序的生產準備進行檢查,發現問題應及時予以糾正.4領料新產品領料新產品領料領料員根據生產計劃開領料單領取各物料.5試產試產試產新產品由工程部協助指導下試產.6NGOK分析改善首件確認NGOK分析改善首件確認首件確認1.首件檢驗依《制程和成品檢驗控制程序》執行,并采用首末件(批)比較的方法.2.當首件檢查結果發現不符或有錯誤時,依《糾正和預防控制程序》實施矯正。7量產量產產品制作1.產品的批量生產.8NG分析改善自主檢驗OKNG分析改善自主檢驗OK自主檢查1.自主檢驗按檢驗項目標準檢驗.2.當自主檢驗為不合格時按《不合格品控制程序》執行.發現重大品質案件時依《糾正和預防控制程序》實施矯正。9包裝標識包裝標識包裝標識1.各工序作業員對生產的半成品﹑成品進行標識,按《產品標識與追溯程序》執行.2.各工序對現場的原物料﹑半成品的防護按《產品防護控制程序》執行.10OKNG半成品、

OKNG半成品、

成品檢驗產品檢驗半成品﹑成品檢驗按《制程和成品檢驗控制程序》執行.11入庫入庫結案1.產品入庫.精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔**物流貨代公司部門經理年終總結計劃關于今年對我個人來講，去年至今年，在***的一年多，是我入行4年以來，停留最久，付出最多，得到也最多的。酸甜苦辣中，更多的是甜，是開心，是真誠和收獲。可以說來這里和在這里以及為這里的老板、同事所做的都是最無悔、最值得的！對于我們操作部的工作，我認為從有例會以來，感覺改進了不少，每次例會幾乎都能在談笑中度過，即使是批評和訓導也不會是尷尬的事。大致可以總結為以下5點：（1） 提高了部門績效（2） 提高部門專業水平（3） 活躍了部門氣氛（4） 加強了部門凝聚力（5） 加強了與各部門的協調與溝通以上幾點的初步實現應該歸功于以下幾個方面：分析問題，避免犯錯。無論大錯小錯，一旦產生都拿到臺面分析解決。對事不對人，分析錯誤產生的原由，從源頭處解決和避免。允許犯錯，但犯過一次的錯，不可再犯第二次，犯錯第5次開始請整個部門的人吃飯，以示警告處分。三令五申。新的信息和規定都在會上說明或重申，加強印象。充分民主，體恤民情。任何人有任何意見和想法都可以開誠布公地明講，大家一起想辦法解決，以集體意見為重，能安慰的安慰，要上報的上報。重視充電。一有時間和機會，我和ECHO都會整理一些行業知識，在會中進行講解學習。工作第一，不忘生活和開心。埋頭苦干，不一定干得出色，更不會干得開心。我們要努力干，但不要把頭埋起來，那會看不清路，容易走錯容易摔倒，不要覺得苦，即使苦也要能夠苦中作樂。今年開始我們將利用周末或周日，舉行各種戶外活動，可以內部舉行，也可以邀請同行或船司及其他合作伙伴參加。為了不浪費青春，我們要設法擴大我們的交際活動圈，讓兩點一線的生活也可以變得多姿多彩。如果效果好的話，順便還能豐富姐妹兄弟們的精神世界，說不定還能解決終身大事問題。深圳的大齡青年、孤男寡女太多了，已經成了社會問題，大家都困在自己的圈子里，沒人進來也走不出去。個人問題和生活問題得不到解決，工作起來就不能全身心投入，我相信要工作好，先要心態好，要保持好心態，還要先保持好心情好思想好面貌。總之，讓操作部的每個成員都能日益進步，工作順利，生活開心，健康向上，讓進入這個集體的每個成員都能感受到這里的風景獨好，不忍離去，這就是我們操作部的宗旨和目的。希望新的一年，我們的操作部會更強大，更上一層樓，氣氛更好！關于明年今天年是豐收的一年，公司在這一年中的進步所有員工都有目共睹，這是令每個員工興奮和欣慰的事情，感覺公司的成長自己也盡了一份力，并且希望盡更多力讓公司成長得更快更好。公司領導在過去的一年中為公司的發展和穩定做了不少的事情，付出了不少的努力。業務范圍的擴展，規模的擴大，還有買新辦公樓，操作流程改革，激勵制度的改進等等，都體現了領導對于發展公司的重視，體現了領導的高明和智慧。公司現在已是展翅欲飛的架勢，只待招兵買馬、安良納閑了，前景一片美好。招好兵買好馬，安良納閑，顯然都不是我的事，但這卻是公司目前或近段發展的關鍵，對于這一要害方面，我想就自己所聽到、看到和所觀察、認識到的某些潛在的問題向公司領導說說我的拙見和心里話。這段時間正好我有偶爾看一些關于管理方面的書籍，邊看邊對照自己公司的情形，所以有了一些心得和體會，但愿能對公司今后的發展有些許幫助。象我們這行就是以人為本，沒有什么產品制造上的成本和花費，我們要制造的就是人才，用人才創造財富。所以，如果我們能夠在管人、用人、留人這三點上花更多的時間和工夫去做得更好更恰如其分的話，我想是肯定值得的，公司也將因此而達到更穩定更快速發展的目標。在管人、用人、留人方面每個公司每個領導都有其自己獨到的處理風格和方法，但無論如何，由于各種各樣的主觀或客觀原因，每個公司在這方面都無法避免地偶爾會有所失策和損失。我們公司對此也是很重視，而且也用了許多的策略和心思，比如加薪、獎金制度、福利制度、評優秀員工等等，都是對此方面的有力措施。但領導們都是日理萬機的，只能宏觀調控，微觀方面很多時候顧及不到那么多。明年年我們還有一些方面有待加強和快速改進，針對不同的整體、團體和層面的分析意見及解決方案一并打包如下：（一） 書上的說教一、員工的發展階段和屬性、類型（1）員工發展可以發分為四個階段：第一階段：能力低，意愿高；第二階段：能力提高，意愿下降第三階段：能力較強，意愿波動第四階段：能力高，意愿也高（2）企業中的員工大體可以分成三種類型：人財、人在和人災。人財：屬于自燃型的，不需要上司給他們鼓舞、指示就能主動的工作，而且還能夠起到模范帶頭的作用；能夠給公司帶來財富并創造更高的價值，對于公司的貢獻大于公司給他的報酬；在企業中是真正工作的那部分人，所以也把他們稱為“干部”就是干活的那部分。人在：是很難燃型的，工作積極性不高；貢獻大約等于他所獲得的收入；是得到別人的指示后才去做事的人，所以也把他們稱為“看部”，就是看別人臉色行事。人災：屬于不燃型的，其破壞性大于貢獻，個人收入少一分錢都不行，做了一點點事就要向全世界的人廣播；他們存在的本身就是一種多余，所以被稱為“砍部”就是應該砍掉的那部分。二、怎樣診斷（1）衡量員工發展階段的兩把尺子：工作能力和工作意愿。工作能力包括知識、技能和經驗三個因素，也是衡量一個人的能力高低的標準。有了工作能力的人卻不一定能把事情做好，還有一個工作意愿問題。一個員工如果會做但不愿意做，同樣完成不了任務和目標。工作意愿的強弱取決于2點：信心和動機。（2）對于工作意愿的診斷可參考以下幾個癥狀：癥狀1：需要付出額外努力的時候表現出不合作癥狀2：不愿主動做額外的工作癥狀3：遲到、早退或曠工，而沒有令人滿意的解釋癥狀4：午餐時間拖長，盡量逃避工作癥狀5：不能按時完成工作癥狀6：不能達到要求的工作標準癥狀7：常抱怨雞毛蒜皮的瑣事癥狀8：工作出問題時盡埋怨別人癥狀9：拒絕服從領導的指示（3）人財的區分和特征：懂得自我激勵，知道如何保持自己的工作干勁和熱情，面對一個復雜并具有挑戰性的工作，他們會奮力而為，而不是知難而退；懂得用最少的資源和時間來達成目標。能把艱難的形勢看做是一種機會，看做是對自己的一種磨練，面對困境時能把事情做好，去證明他是真正有價值的，他充分利用時間，懂得花最少的時間去創造最大的價值；能客觀地評價公司目前面臨的問題和現狀，他們相信：問題再多，也沒有解決問題的辦法多；懂得抓住一切機會給自己充電，持續學習；是變革的推動者，他會不斷地尋求新方法來完成任務。及時做出決策，在信息不太充分的情形之下，他們能夠鎮定地做出決策。不怕失敗，能夠從失敗中總結經驗和教訓。具有以上特征的人可以稱得上“人財”，通常一家公司中，這樣的人只占到20%。（4）人在的區分和特征：習慣跟隨別人，而不是領導別人；容易受外界的一些影響，需要外界的一些刺激和鼓勵才能去做事情；通常不愿意公開發表自己的意見，他們不太喜歡冒險，因此也不會有太多的創新；渴望被別人認同，渴望得到口頭表揚等鼓勵方式；在困難的情況下通常會裝聾作啞，表現出與世無爭的狀態，他們害怕失去工作，所以總是在按一定的規則做事情符合這些特征的人就是“人在”，他們是公司的好百姓，公司這種人大體占到60%左右。（5）人災的特征：首先是質疑權威，公司能實現這個目標嗎？目前所做的事情對嗎？領導能行嗎？他們喜歡背后議論別人，背后搞小工作，他們抱怨公司目標，懷疑各種政策和程序，對即將進行的變革缺乏信心。你很難跟他們進行一些建設性的對話，關鍵時刻，要么稱病要么就消失了。符合這些特征的大體就是屬于“人災”了，很多公司大約都有20%的“人災”存在，雖然比例不大，但這些人的影響面卻相當寬，最好有機會能夠清理掉否則就要及時改造過來。三、如何對癥下藥當我們能夠準確劃分員工的發展階段和區分他們是人財、人在還是人災之后，就需要有相應的措施和方法來對應，用不同的領導風格來對待不同階段和屬性的員工，合理分配任務和目標并用積極有效的方法去引導和改進。針對第一發展階段的員工，應匹配的領導風格是：命令式1.命令式領導風格的特征：支持性的行為少，指揮性的行為多；員工多半按照領導者的命令去做事情決策多半是由領導來制訂自上而下的交流，領導說下屬聽注重監督2.面對第一階段員工所要做的工作是：協助下屬發現問題；設定下屬的角色，為其提供明確的職責和目標；明確指導下屬，并制定行動和計劃；多數情況下以單項溝通方式來解決問題和控制決策；明確告知所期望的工作標準，及時跟蹤反饋。針對第二發展階段的員工，應匹配的領導風格是：教練式教練式領導風格的特征：指揮和支持并重給予大量的指示，也傾聽下屬的想法決策的控制權掌握在領導者的手中隨時提供工作表現好壞的一些反饋面對第二階段員工所要做的工作是：幫助下屬確定問題，下屬可能還不知道問題出在哪里。要幫助下屬設定目標。務必清楚地說明決策的理由，同時也試圖聽一聽下屬的想法，促進一些新的意見和想法的提出。必要時要支持和贊美下屬的任何意見和建議。在決策的過程中，領導者依然是最后的決策人。針對第三發展階段的員工，應匹配的領導風格是：支持式支持式領導風格的特征：領導方式是多支持，少指導決策時請下屬參與進來，創造寬松氣氛鼓勵下屬提問與下屬共同做決定經常舉行團隊會議幫助下屬制定個人職業生涯發展計劃認可和主動傾聽意見，并提供解決問題的便利條件面對第三階段員工所要做的工作是：多問少說，傾聽下屬的意見，鼓勵下屬主動解決問題和完成任務，并承諾與下屬共擔責任必要時領導須提供資源、意見和保證領導與下屬共同參與決策的制定，分享決策權針對第四發展階段的員工，應匹配的領導風格是：授權式1.授權式領導風格的特征：領導方式是少支持，少指導決策過程委托下屬去完成明確告知下屬希望他們自己發現并糾正工作中的錯誤允許下屬承擔風險和進行變革面對第三階段員工所要做的工作是：與下屬共同界定問題，共定目標讓下屬自行發展行動計劃，自己決策鼓勵下屬接受高難度挑戰就下屬的貢獻給予肯定和獎勵，為他提供成為他人良師的機會定期地檢查和跟蹤績效（二）說教在公司中的應用以上都是些書面東西，其實說來說去，也就是設法提高員工的工作能力和工作意愿，只要這兩方面都提高了，讓60-80%的員工都達到能力高意愿也高的階段，那我們的目標就能夠輕松實現了。公司哪些員工值得重視和培養？哪些員工可留可不留？公司的各個員工的成熟度如何？都處于什么發展階段？是否熱愛本職工作？能否如期完成任務和目標？是否還有其他潛能沒被發現和利用？哪些方面有待加強鍛煉和提高？是否因為不滿而有離職意向？是否在私人問題上需要支持？是否對新工作感到失望？是否不停地抱怨？是否不遵守工作規范？是否長期得不到升遷？需要怎樣的激勵方法？這些問題都需要公司領導及時了解掌握，并作出相應的反應和解決方案。以上問題都跟能力和意愿相關聯，能力低的員工需要培訓和指導，意愿低的員工需要激勵，而能力高和意愿高的員工更喜歡得到領導的授權。隨后將結合公司實際情況從三方面進行分析和討論。提高工作能力任何人面臨新任務時都可能處于能力不足的狀態，這是普遍存在的情況。人們總是要經歷從不太懂或者根本不懂逐漸發展到技術熟練的過程。任何人都要持續不斷地學習，以迎接變革環境中的各種新任務。論工作能力，在我們這行，最重要是技能，知識和經驗都是輔助因素，都需轉變成技能才可得到發揮和應用。員工的技能培育有賴于兩個渠道，即崗位培訓和脫崗培訓。對與培訓，公司領導已察覺到它的重要性和在本公司的不足，但要做好培訓的工作，不是一件手到擒來的事情，有很多技巧、有節省與合理利用資源的方法。崗位培訓崗位培訓就是在實際工作中上司和下屬或有經驗的員工和新員工以一對一或一對多、肩并肩的方式而進行的系統培訓，它主要培養人們在該崗位中所需要的知識和技能。類似于學徒制。它的優勢是可以根據員工需求進行一對一的有針對性的訓練；訓練和工作同時進行，便于在實踐中掌握技術；領導者可以通過追蹤反饋，激發員工的學習動機。脫崗培訓脫崗培訓是指員工在工作崗位以外，于特定的時間和地點集中在一起進行學習的方式。它更適合培養原則性和專門性的知識。它的優勢在于：員工不需要一心掛兩頭，只需要專注于學習；同時可以對多位員工進行培訓；在工作場所進行訓練，不會影響工作品質或造成設備損壞；學員之間可以分享經驗這2種方式在我們公司其實一直都有應用，特別是操作部應用較多，也有不錯的效果，只是還有待加強，可求更進一步。這2種培訓的形式和上述的教練式領導方式是吻合的，可以結合在一起應用。教練式培訓誰是教練？往后隨著公司規模的擴大，實施崗位或脫崗培訓的機會將越來越多，培訓者可能是直接領導也可能是經驗豐富技能嫻熟的老員工，按照目前公司的狀況，實施這2種培訓手段前，領導需對作為教練的人的心理和想法有所了解，以便對癥下藥，提高培訓的效果：教會了徒弟，餓死了師傅；我不知道如何培訓下屬；我沒有足夠的時間；下屬不會聽我的；下屬沒有求助于我；下屬應該自己從實踐中學習并積累經驗；下屬不會對培訓感興趣；一旦培訓完，下屬就辭職了怎么辦？培訓是培訓部門的事；我和我的下屬從來都沒被培訓過，公司不也掙錢了嗎？眼下最要緊的是銷售，而不是什么培訓；以上任何一點都有可能是作為教練的人的擔心和想法，而且沒什么理由好去批駁，所以教練很重要，“心術不正”的，不但教不出成績，而且很可能把一個好端端的意愿很高的人給教跑。提高員工的工作能力和意愿的重責應該由各位出色的教練擔當。因此，公司首先應該選擇和發掘出好的教練并對其先進行培訓，老板親自對其培訓也可，送專門培訓班對其做短期培訓，或者請專人前來公司對各個教練統一培訓也行，總之先提高教練的領導能力和育人本領是很有必要的。由此可見，最適合做教練的應該是部門直接領導，即部門經理。因為這既是他的職責所在，也只有他最具有資格和權限。先培訓部門經理再讓其培訓起下屬對公司是一箭雙雕的事情，即合理利用人力資源，也是對部門經理的一種激勵。教練的職責各部門經理即教練都應該具備的育人職責是：引導并激發下屬的學習熱情；了解并傳遞下屬的訓練需求；提供學習的各種便利條件，包括培訓資源的保障；直接充當下屬的教練；知道下屬在實踐中運用所學的技能，鼓勵他們嘗試新方法；評估下屬的學習成果并予以積極的反饋；影響并建立一種有利于學習的工作環境或氛圍。教練的作用今天的領導者，不僅僅要會做事要會指揮和控制下屬，更需要培育和引導下屬，好的領導者應該是一個出色的教練，并且有能力影響和推動公司的整體育人工程。公司應該呼喚和更重視教練式的領導。教練會創造一群訓練有素的員工隊伍；教練有助于讓顧客感受更好的品質、服務和管理；教練有助于提升下屬的績效表現；教練的收益大于教練的成本；教練讓人變得更積極主動；教練最終會使領導者的工作變得更輕松；教練有利于增強團隊的凝聚力；教練會帶給人精神上的快樂；教練極大地激發人的工作熱情；教練促進人們共同進步；教練有助于人才的保留；教練讓我們始終保持競爭優勢當教練的方法如何讓教練的過程更富有成效呢？身為就教練應該懂得影響學習效果的因素是什么。影響學習效果的四個因素是：學習態度、學習需要、外界刺激和環境影響。學習態度。員工自身不愿意學地，我們采取強制性的灌輸是起不了什么作用的，“態度決定一切”，所以教練應該首先幫助員工端正學習態度，比如：把員工的情緒當回事；告訴下屬培訓會給他們帶來什么；消除那些令員工不安的恐懼心理；尊重員工；允許員工表達自己對培訓過程的不滿，并努力克服；征求員工的想法和建議；改變員工的態度從而改變其行為：觀念變，態度就會變；態度變，行為跟著變；行為變，習慣隨之變；習慣變，人生必然變。了解各員工的學習需求，如中醫理論缺什么，補什么。找出需求所在，根據需求制定相關的教練計劃。通過適當的方法來刺激員工的學習欲望，增強員工學習的內在動力。學習動力越足，培訓效果會越好。第四，打破環境影響，營造學習環境尋求公司高層領導配合，給予一定的培訓預算和財務投入；提供培訓所需要的場地、設備、時間等資源；適當配備專職或兼職培訓師；制定符合目標的培訓計劃；取得訓練資訊；對培訓成果的評價和追蹤；在部門或團隊內部形成有關培訓的制度，如獎優罰劣等；率先垂范，自己親自擔任教練外，還主動尋找組織內外部的各種教練資源；教練應具備的特征：充滿愛心，如孟子所說：愛人者，人恒愛之；敬人者，人恒敬之。自信和信任下屬，創造互信的氣氛，有了信任才不會有溝通的障礙，不會產生猜疑。高標準，每一次的講解和示范，不要求快，但要求準，就象電視里的慢動作，讓下屬可以清晰地看清每一個步驟。耐心積極公平雙贏心態，一位好的領導會從下屬的成功中收獲自己的成功和喜悅。熱情教練應具備的核心技能溝通能力溝通能力包括陳述、發問、聆聽和反饋技巧。陳述，要簡潔通俗，必要時分解動作，分段陳述，力求循序漸進。發問，應該是中立的、有方向和建設性的。聆聽，設身處地地聽取學習者的感受，聆聽應避免價值判斷和想當然。反饋，及時的反饋是一種有力的強化工具，它讓學習者更清楚自己的優點和機會點。洞察力，透過眼睛看行為，透過行為看心態，透過心態看問題，洞察是一切改善的基礎。C.示范能力，示范的要領是：動作慢而準，突出重點和難點，分段示范，由易而難，示范時要說明是什么、為什么和怎么做。培訓過程的四步驟準備，萬全的準備是培訓工作順利進行的基礎。包括：培訓員的自我準備，熟練掌握訓練內容，做好心理準備，避免緊張，考慮培訓時的語言組織，事先計劃好要提問的問題等；時間、地點、設備的準備；資料準備，培訓開始前，培訓員要提前將資料發給員工；員工準備，訓練員要讓每個員工在相對放松的狀態下去學習，沒有壓力，才可快速掌握知識和技能。呈現試做追蹤提高工作意愿1.領導者先改變自己員工在工作中出現消極癥狀后，究其原因，領導者可能認為員工表現不佳，責任重在員工；而員工覺得自己受到了忽視，領導者有不可推卸的責任。到底是誰的問題，我們應該先找出問題出現的原因，但首先領導者應該“照鏡子”，全面檢查自己，其次才是對員工進行多方面觀察和了解。不管是誰的問題，在以后的工作中，你都可以采取這樣的做法：在日程表上增加“溝通日”，聽聽員工們的想法和意見；開始帶“員工意見記錄本”，做到隨聽隨記；在會議上，請所有管理者談談他們從員工那里收集到的好意見；每個月，召開一次員工座談會……2.利用激勵措施當員工出現癥狀或問題的時候，應該就是需要采取激勵措施的時候了。激勵是以激發員工的愿望，增強下屬工作動力為出發點的。動力有兩種：內在動力和外在動力。內在動力就是自我的內在驅動力，是人們追求目標的過程中所表現出來的自身意志力，包括對工作本身的喜歡、完成工作的成就感以及接受一份更有挑戰性的工作等。外在動力是來自員工本體外的驅動力。它并不是為了行為本身的利益，而是為了與之相關聯的結果，包括領導者的賞識、晉升、獎勵、工資、工作環境的改善等。內在和外在動力只有互相一致的時候，才能起正向的激勵作用。外在的影響內在的，但任何外部環境的激勵因素只有和個人內在目標相契合是，才能產生激勵作用。所以，領導者必須了解下屬的需求，根據需求來增強下屬的工作動力。先診斷，后開方。（1）了解不同的領導階層和各員工的不同需求排序。成就感進步工作興趣薪水責任職務成長（2）了解員工工作動機觀察員工的工作。巡視工作的過程中要仔細觀察哪些因素使員工愿意或不愿意工作，他們喜歡怎樣的工作方式等組建員工的中心小組。調查他們希望從工作中得到什么，類似于員工的滿意度調查。培養員工的特殊技能。每個員工都有自己的閃光點，領導者應該挖掘他的閃光點，培養員工的優勢，使其真正成為某一方面的專家或高手與離職員工進行坦誠交流。了解他們離職的真正原因是什么，并采取有效措施解決問題，避免人才繼續流失。讓員工描述理想的工作環境。如讓員工在自己的“幻想名片”上填寫自己幻想的職位，口頭描述對工作或公司的想法。工作動機調查表工作運作項目你認為的重要性排序調查答案受領導重視領導有方工作興趣高具有競爭性和挑戰性工作成績能及時得到認可上下相通，宏觀大局學一技之長工作穩定員工意見受重視，被采用報酬豐厚有獨創之機，有馳騁之地福利優厚工作業績受領導尊重雖然對打工者來說，錢是很重要的，但不一定是最重要的，有很多人考慮更多的是工作的環境、職位、是否有發展空間、能否學到一技之長等因素。因此，我們應該先了解清楚各員工的工作動機，再對癥下藥，按需進補。（3）激勵菜譜激勵的方式多種多樣，我們公司現在有實行的也不少，例如：獎金制度、加薪、評優秀員工、旅游、請吃大餐等等都是很好的激勵手段。雖然現在還有工作意愿不高態度消極的現象存在，但并不是很多，我們往后更要注重的是針對不同的人作不同的激勵措施。現列舉十種激勵方法給領導參考：1.競爭。如銷售額比賽、利潤比賽等。能夠活躍氣氛，有利于提高工作效率，排名比賽會督促業績不好的員工，使他們自覺努力提高；比較簡單易行，可操作性強。2.職業發展。A.讓員工依據自己的興趣去參加一些講座、學習班，讓員工攻讀更高的學位或學歷，如提供攻讀MBA的機會或物流師的機會。B.提供公司內部的培訓。很多企業對于員工培訓都有著詳細的規則，如主管全年要進行10個工作日的培訓，經理全年要進行12個工作日的培訓。一旦某個員工在同一崗位工作了5年，就需要重新學習，把舊的知識復習一遍，并補充新的知識。C.公布明確的職業生涯發展計劃。讓員工知道自己下一個臺階和職位，為他們制定各自的專項職業發展計劃，給其提供職業發展的便利條件，搭建一個利于他們發揮能力的平臺。3.加薪4.晉升/增加責任5.優秀員工榜6.為員工舉辦生日晚會7.旅游8.發放節日禮品9.提供美容服務或購買保健卡10.付錢為員工訂雜志激勵雖是一個將下屬的“潛能”變成“動能”的復雜過程，但并非沒有規律可循。領導者采取激勵手段的時候，應該注意激勵策略的四原則：針對性原則，針對激勵對象的期望值，期望值越高，越具有激發性。對不同的人不同的發展階段也要用不同的激勵方法。適度性原則，物質激勵要適度、適當。應根據激勵對象貢獻的大小，根據不同時期、不同內容、不同目的，確定適當的獎勵標準。實際上，有些需求永遠得不到滿足，例如：自尊、自我發展、金錢貪念等。及時性原則，當員工做出成績時沒有及時得到應有的認可和獎勵，將會產生嚴重的失落感，將可能失去進一步努力的動力和激情，因此激勵時機一定要及時。多樣性原則，激勵具有“抗藥性”。如果激勵手段過于單一化，多次使用后，新鮮感將會喪失，從而激勵的效果越來越微弱。三、 進一步授權1.部門經理的作用前面已經重點講過，最好的教練人選是部門經理，除了作為教練以外，部門經理還有其他的積極作用，在此還想再多羅嗦幾句。我們公司暫時還是偏向于垂直領導的管理模式，中間沒有緩沖，沒有橋梁，即使有，感覺也是虛設，副經理一堆，權限不明確，名不正言不順，說不起話也就懶于多說，不見得擁有實權也不見得稱職，根本沒有起到該起的作用，這樣很難發現問題并及時解決。老板和員工之間畢竟是有距離的，太沒有距離當然也不行，會沒有威嚴，黑臉最好是由專門的人來唱，所以職業經理或部門經理就成了不可或缺的人物。老板要管的是部門經理，閱的是他們的報告，聽的是他們的意見，看的是他們的行動，考的是他們的業績，開發他們的智慧，挖掘他們的潛能，讓他們變成自己的頭、手和腳，老板才能三頭六臂，有時間和精力賺更多的錢，應對更多的外界紛擾。一個好的部門經理，可以改變整個部門的氣氛、績效。部門是否團結、是否活躍、是否創新、是否進取、是否高效，都要靠部門經理的人格魅力、他的處世態度、行事風格和專業經驗，他是每個屬下的榜樣、偶像、老師和保護神。2.部門經理的選擇和安置會做事的人不一定會管人，管事和管人是唇齒相依的。管好了事管不好人，好事不能長久，管好了人管不好事，等于白搭，管不好自己的當然也管不好別人。所以管好自己并管好自己的事，而且還懂得如何管別人的事并將別人的事管好的人，才是部門經理人應具備的起碼條件。這就要靠老板的慧眼識英雄了。千里馬不常有，伯樂更是難求。一個紅煤球可以燒紅周圍很多黑的煤球，但首先要放好它的位置，其次給它吹吹風，要有空間，有氧氣，否則它會被黑煤球埋住，同樣變成黑煤球。部門經理不做事是浪費，做和屬下同等的事也是浪費。經理專職是管人管事，任何部門的大事小事，個人面貌雖重要，但團隊的面貌才是部門經理的主面貌，才是判斷他成敗的關鍵。業務部門經理如果只有個人業績而團隊業績差的話，他是失職的；如果團隊業績好而個人業績差，他是不稱職的，兩者能兼顧才算成功，才可長用。操作部門經理如果只是個人做事高效，而屬下常犯錯，不知所以，怨聲載道的話，他是失職的；如果人家都處事靈活，快速麻利，有條不紊，專業專注，經驗老到更勝于他，那他的地位當然不可長保，改朝換代的時候就到了。其他部門當然也不例外。期間有個問題，就是清除或改變“老鼠屎”的問題，經理要管人就應有相應的行政權限，起碼應該參與部門行政。部門人員為經理做事，經理為老板做事，經理用自己的方法選人管人用人，一條龍，如此才算管得合理、理得省心、用得省事。可能這些公司早有考慮，也有嘗試高薪聘請外來的專業人士來擔當，但是總不盡如人意，可能花心思從內部尋找和培訓會來得更簡單放心。很多領導對授權存在懷疑和心理誤區。比如說：這件事只有我最拿手；下手不會明白我想要什么；教下屬如何做的時間里，自己早就做好了；擔心失去控制；擔心下屬太能干甚至超過自己；我是老大，我說了算；權利就是一切；缺乏授權環境等。相信我們的領導并非如此，可能只是暫時缺乏授權環境，覺得時機還不夠成熟，但我認為，該放手時就要放手，不能一等再等一拖再拖，一味地尋求等待名兵名將的到來，而找到之后又因為環境不夠成熟等這樣那樣的原因挽留不住，最終將阻礙和耽誤公司的發展，也不利于現有對公司忠誠奉獻的員工的發展。外來人才當然需要適時添加，但現成的難于找到，難于控制成本又高。人才還需要靠培養和造就，每個員工都有他的閃光點，只要能夠及時發現和利用，善于培養和訓練，其實只要懂得如