2022-2023年江西省萍鄉市注冊會計公司戰略與風險管理重點匯總（含答案）學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(20題)1.首次提出壟斷優勢理論的是（）。

A.海默B.索思阿德C.弗農D.巴克利

2.和記黃埔有限公司是業務遍布全球的大型跨國企業，其CE0為香港著名富商李嘉誠。和記黃埔有限公司在全球54個國家經營核心業務，雇員超過20萬人，其核心業務有：港口及相關服務、電訊、地產及酒店、零售，能源、基建、投資及其他等業務。和記黃埔有限公司采用的公司層戰略屬于（）。

A.相關多元化戰略B.非相關多元化戰略C.一體化戰略D.密集型戰略

3.甲公司是一家糧油貿易公司，在金融危機期間，對外貿易業務受到極大影響，該公司領導根據環境的變化，決定以糧油貿易為基礎，開始從事糧油加工、糧食種植、培育自己的糧油品牌等，以此擴大經營規模，實現企業成長，這屬于()。

A.相關多元化戰略B.一體化戰略C.成本領先戰略D.密集型戰略

4.下列關于董事的權利的說法中，不正確的是（）

A.董事會會議，必須由董事本人親自出席

B.董事在董事會議上，有就所議事項進行表決的權利

C.董事會的職權不是董事個人的職權，因而不能由董事分別行使

D.董事會可以提議召集臨時會議

5.甲公司是一家成功的家電企業，多年來致力于為消費者提供整套家電解決方案。隨著互聯網技術的興起，公司于2004年制定并實施了進軍智能家居領域的戰略，通過建立“家庭網絡標準產業聯盟”。推出了一系列信息及多媒體共享的智能家居產品。同時，公司組織結構進行了重大改革，管理制度也做了相應調整，并與企業多年形成的文化保持了一致。根據戰略穩定性與文化適應性矩陣的要求。甲公司在實施上述新戰略時，應當()。

A.加強協同作用B.以企業使命為基礎C.根據文化進行管理D.重新制定戰略

6.甲公司計劃進入C國某省市場。經過對該省諸多經銷商的考核，甲公司只挑選了一家在該省影響力較大的經銷商。簽訂了未來五年在該省的經銷合同。甲公司采取的分銷渠道類型屬于（）。

A.直接分銷B.選擇性分銷C.獨家分銷D.密集分銷

7.愛家公司是一家小型家電制造公司，該公司在制定公司未來三年發展規劃時，要求公司各部門經理，積極向員工搜集意見，提交各部門的未來戰略發展方案。公司管理層在各部門戰略方案的基礎上加以協調和改進，提出甲公司未來三年的發展規劃。通過以上信息判斷甲公司戰略形成的方法是（）

A.上下結合B.自上而下C.自下而上D.上下分離

8.甲公司是一家業務比較單一的食品經營企業，對于該公司來講，比較適合的組織結構是（）。

A.產品事業部制組織結構B.職能制組織結構C.戰略業務單位組織結構D.矩陣制組織結構

9.適用于事業部制組織結構的協調機制是（）。

A.相互適應，自行調整B.直接指揮，直接控制C.工作過程標準化D.工作成果標準化

10.

第

17

題

為使企業捱過風暴后轉向其他的戰略選擇，企業有時會采用收縮型戰略，以下屬于該種類型的戰略的是（）。

11.甲公司是一家汽車生產企業，為適應價格競爭，降低成本。公司采用了較便宜的鋼板替代原來的鍍鋅鋼板，結果造成汽車出現生銹現象。經有關部門披露后，被迫從市場上召回11萬余量汽車進行維修。按照質量成本的定義，此種支出屬于()。A.外部質量保證成本B.鑒定成本C.內部損失成本D.外部損失成本

12.下列選項中，哪一項不屬于戰略目標體系致力于達到的結果（）

A.獲取足夠的市場份額B.滿意的投資回報率C.獲取持久的競爭優勢D.提高公司在客戶中的聲譽

13.甲公司有一筆期限12個月、與乙銀行問同業拆借利率掛鉤的貸款。根據財務現狀，該公司在貸款到期日才有足夠資金償還款項，但財務管理人員預計3個月后利率將會上漲。在此情況下，為鎖定利息的支出，企業可考慮（）。

A.進行利率互換以固定于現有利率的利息支出換取銀行的可變利率利息收入

B.維持現狀，于貸款到期支付利息

C.同銀行簽訂遠期利率協議

D.出售期貨，對利率風險進行套期

14.下列關于戰略失效的表述中，錯誤的是（）。

A.戰略失效是指企業戰略實施的目標偏離了預定的可控狀態

B.戰略實施所需的資源條件與現實存在的資源條件之間出現較大缺口時會導致戰略失效

C.－個原始戰略是否有效，不在于它是否能夠原封不動地運用到底

D.企業外部環境出現了較大變化，而現有戰略－時難以適應會導致戰略失效

15.在以下4種組織類型中，不能對環境變化和不確定性做出適當反應、總是處于不穩定狀態的是()。

A.防御型戰略組織B.反應型戰略組織C.分析型戰略組織D.開拓型戰略組織

16.甲企業注意完善的風險管理措施，使得公司的信用評級從“BBB”變為“AA”。根據以上信息可以判斷，該公司的措施中體現出風險管理的效益是（）。

A.對于整體經濟資本的更低要求

B.降低融資成本

C.增強信譽和透明度

D.改進管理的重點

17.購買價超出管理者的資金來源，而且此次收購的大多數資金是由其他投資人提供的收購方式是指（）。

A.管理層購出B.杠桿收購C.管理層購入D.分拆

18.（）是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。

A.內部控制B.內部管理C.內部監督D.內部會計控制

19.經營連鎖超市的W公司，采取在某些小城市率先投入大量資本建立大型超市的戰略。由于小城市的市場空間狹小，不能支撐兩個競爭者同時盈利。因而W公司的競爭者只好放棄競爭。W公司的競爭優勢來源于()。

A.物理上獨特的資源B.具有因果含糊性的資源C.具有路徑依賴性的資源D.具有經濟制約性的資源

20.下列不適宜跨國公司采用控制程度高的對外直接投資的情形是（）。

A.母國與東道國社會文化差異大B.東道國的管制寬松C.公司擁有的技術水平高D.公司的國際經營經驗豐富

二、多選題(20題)21.下列各項中，不屬于造成結構滯后性的原因的有（）

A.管理人員的抵制B.企業內部缺乏溝通C.公司管理者決策錯誤D.新、舊結構交替有一定的時間過程

22.《企業內部控制應用指引第18號——信息系統》提出了企業利用信息系統實施內部控制中所應關注的風險，包括（）。

A.信息系統缺乏或規劃不合理，可能造成信息孤島或重復建設，導致企業經營管理效率低下

B.系統開發不符合內部控制要求，授權管理不當，可能導致無法利用信息技術實施有效控制

C.系統運行維護和安全措施不到位，可能導致信息泄漏或毀損，系統無法正常運行

D.允許他人進入計算機系統并允許遠程實時處理，需要額外的控制，并要防范安全問題

23.甲公司是一家餐飲連鎖企業，為了防范企業運營中可能存在的風險，公司正在逐步建立風險管理體系。按照資源優化配置的原則，甲公司需要確定風險管理的優先順序。下列選項中，屬于甲公司在確定風險管理優先順序時應考慮的因素是（）。A.A.風險管理的難度B.合規的需要C.有效性標準D.利益相關者的要求

24.

第

30

題

下列各項中，屬于零基預算的不足的是（）。

25.

第

29

題

下列各項中，屬于波特價值鏈分析中輔助活動的有（）。

26.以風險管理為基點進行分類，風險管理成本包括（）。

A.預防成本B.維持成本C.進入成本D.損失成本

27.按照內部控制缺陷的本質分類，可以把內部控制缺陷分為()。

A.設計缺陷B.運行缺陷C.重大缺陷D.重要缺陷

28.屬于企業面臨的宏觀的政治風險的有（）。

A.發生內戰

B.恐怖活動

C.企業的業務合作伙伴被當地政府發現有不當行為

D.全球金融危機

29.

第

33

題

下列屬于市場滲透戰略的實施方法的有（）。

30.甲公司是一家手機生產企業，該企業將所有手機的電池生產授權給一個供應商，由該供應商負責甲公司手機電池的配置，甲公司采取的這種貨源策略的優點有（）。

A.企業不容易遭受供應中斷的風險

B.產生規模經濟并使企業享受價格優惠

C.供應商之間的競爭使企業的議價能力增強

D.隨著與供應商關系的加深，企業可能獲得高質量的供應品

31.國盛生物制藥有限公司主要產品包括生物素、葉酸、膽堿和生物保鮮劑。2018年，公司擬上市，經上市輔導機構測試，四種產品所在行業的吸引力分別為高、中、低、高。四種產品在各自行業的競爭地位分別為強、強、中、弱。根據通用矩陣理論，四種產品中適合采取增長與發展戰略，企業應優先分配資源的有（）

A.生物素B.葉酸C.膽堿D.生物保鮮劑

32.下列各項中，屬于企業采購活動的有（）。

A.辦公用品的采購

B.進行法律咨詢

C.聘請咨詢公司為企業進行策劃

D.員工招聘

33.為了進一步發展本地體育產業，G省委托專業機構對本地相關條件進行調查分析，下列選項中符合鉆石模型分析的有（）。

A.目前G省體育產業人才總量不高、結構不均衡，并且專業性參差不齊

B.G省大眾體育消費觀念較過去有了很大提高，科學健身的市場需求與日俱增

C.G省出臺多項政策，推動城市內體育服務綜合體、運動休閑特色小鎮的建設

D.G省內的體育俱樂部普遍規模過小，資金有限，競爭主要圍繞價格進行

34.甲公司專門經營一項其率先推出的手機業務。該業務以基于位置定位的手機信息系統為核心，使用戶到與甲公司合作的商家消費時，可得到一定的優惠，甲公司也可從合作商家得到傭金。甲公司實施的競爭戰略有()。

A.混合戰略B.差異化戰略C.集中化戰略D.成本領先戰略

35.戰略實施需要解決的主要問題，下列說法正確的有（）

A.保證人員和制度的有效管理

B.正確處理和協調公司政治關系

C.選擇適當的組織協調和控制系統

D.協調好戰略、結構、文化和控制諸方面的關系

36.下列各項中，屬于提高經營效率方法的有（）。

A.降低成本B.降低營運資金C.剝離部分資產D.增加借款的比例

37.甲公司是沿海地區的一家大型物流配送企業，業務量位居全國同行業三甲之列。該公司的業務明確定位于只做文件與小件業務，承諾在國內一、二級城市快件24小時送達，其他城市不超過36小時。為此，公司在全國建立了2個快遞分撥中心、50多個中轉場及l00多個直營網點。甲公司采用平衡計分卡對企業績效進行衡量。從顧客的角度看，甲公司的平衡計分卡內容可以包括()。

A.處理單個訂單時間B.建立服務標準C.品牌形象建設D.提供服務承諾

38.下列公式中，正確的有()。

A.利潤=邊際貢獻率×安全邊際

B.安全邊際率+邊際貢獻率=1

C.安全邊際率+盈虧臨界點作業率=1

D.邊際貢獻率=(固定成本+利潤)／銷售收入

39.下列各項中，屬于董事的善管義務的有（）

A.董事必須忠實于公司

B.董事心須維護公司資產

C.董事不得實施與其所服務的營業具有競爭性質的行為

D.董事在董事會上有審慎行使決議權的義務

40.某公司所面對的市場環境日益復雜多變，管理層經過分析后決定改變過去的做法，實施新的戰略。但僅有好的設想是不夠的，還要保證戰略的成功實施，在下列選項中，容易導致該戰略失效的原因有（）。

A.企業內部缺乏溝通B.競爭對手采取相應的行為C.公司管理者決策錯誤D.企業內部信息溝通渠道暢通

三、簡答題(10題)41.在總結某知名企業集團破產的過程中，人們發現如下情況。

資料－：為了滿足公司大規模擴張的需要、把資金從上市公司轉移出來，集團采取以上市公司存款為大股東貸款擔保的方式“套錢”。在難以得到上市公司過半數董事同意的情況下，集團制造虛假的上市公司董事會決議：－是未經授權代董事簽字；二是非董事人員或前任董事在決議上簽字。為了便于控制，三年來公司高管和董事會成員頻繁更換，僅董事長就更換4人，最近－次董事會成員更是幾乎全部更換，僅保留－位原董事。公司的重大決策聽命于個別核心人物，董事會對公司實際控制人未形成有效約束。由于－股獨大和股權分置的股權結構，股東大會也無法對大股東和實際控制人肆意侵吞上市公司利益的行為形成制約。

資料二：在該集團，長期以來不少公司高層“把公司的錢裝進自己的兜”，－些中層更是把公司用于獎勵員工的獎金截留提成，業務人員則簽署大量的虛假合同來騙取提成。

資料三：在公司快速發展的過程中，被鮮花和掌聲陶醉的公司管理層聽不進任何不同意見。

－位資深高層委婉地對時任董事長身邊人員的某些做法提出批評時，被該董事長當場駁回。

此后，員工再也不敢、也不愿向上層提意見，信息溝通系統幾乎不存在。會計信息系統由管理層隨意控制，高層管理者把“公司錢揣入自己腰包”。在該公司，信息系統已經不再是－個管理和控制的工具，而是高層管理者的話筒，信息隨其意愿而變。

資料四：公司早在1997年就有了審計部。然而內部審計部門的運作情況極不理想，很少對內部控制運行情況進行監督，也未就附屬公司管理失控、部分管理者“把公司錢裝進自己兜里”等重大風險點進行報告。在－定程度上，內部審計部門的作用主要是做給銀行和政府部門看的，是公司獲取政府青睞和取得銀行貸款的“道具”。重大決策，包括重大對外擔保、大額資金劃轉等都是由公司個別管理人員以郵件的形式授權或通過郵件發出劃款指令，其他人員及內部審計部門全無發言權。

要求：

資料二反映了該公司內部控制五要素中的哪兩個出現了問題?請簡單闡明理由；

42.2010年2月份，號稱重慶首個大型文化摩爾的重慶經典概念書城悄然關門。從2006年12月28日開業算起，重慶經典概念書城苦心經營了三年時間。根據了解，公司在2009年1月開始，重慶經典概念書城就基本上沒有進新書了，為撤場做準備。同時，書城對存留的圖書打折促銷，先是八折，后來改成一律五折，10月以后，對于批量淘書的大客戶，給予更加優惠的折扣，數以車計的圖書被逐漸運走。“關門是遲早的事。”重慶經典概念書城為民企四川經典書城控股成立,在原現代書城的地址上于2006年12月正式開張，計劃將其打造成重慶首個大型文化摩爾。對于重慶經典概念書城的敗因，業內人士分析稱，首先，網絡對傳統閱讀習慣的沖擊，公司沒有做出適當的調整，導致經典概念書城虧損嚴重，最終關門。其次，公司的老板在公司管理方面缺乏管理能力和管理技能，也是導致公司最終關門的原因。通過以上案例，回答下列問題

（1）該公司倒閉的原因？

（2）該公司應對倒閉風險所采取的措施？

（3）簡要說明應對倒閉風險的各種措施？

43.在總結某知名企業集團破產的過程中，發現如下情況：

資料一：為了滿足公司大規模擴張的需要，把資金從上市公司轉移出來，集團采取以上市公司存款為大股東貸款擔保的方式“掏錢”。在難以得到上市公司過半數董事同意的情況下，集團制造虛假的上市公司董事會決議：一是未經授權代理董事簽字；二是非董事人員或前任董事在決議上簽字。為了便于控制，三年來公司高管和董事會成員頻繁更換，僅董事長就更換4人，最近一次董事會成員更是幾乎全部更換，僅保留一位原董事。公司的重大決策昕命于個別核心人物，董事會對公司實際控制人未形成有效約束。由于一股獨大和股權分置的股權結構，股東大會也無法對大股東和實際控制人肆意侵吞上市公司利益的行為形成制約。資料二：在該集團，長期以來不少公司高層“把公司的錢裝進自己的兜”，一些中層更是把公司用于獎勵員工的獎金截留，業務人員則簽署大量的虛假合同來騙取提成。

資料三：在公司快速發展的過程中，被鮮花和掌聲陶醉的公司管理層聽不進任何不同意見。一位資深高層曾委婉地對時任董事長身邊人員的某些做法提出批評時，被該董事長當場駁回。此后，員工再也不敢、也不愿向上層提意見，信息溝通系統幾乎不存在。會計信息系統由管理層隨意控制，高層管理者把“公司的錢揣入自己腰包”。在該公司，信息系統已經不再是一個管理和控制的工具，而是高層管理者的話筒，信息隨其意愿而變。

資料四：公司早在2000年就有了審計部。然而內部審計部門的運作情況極不理想，很少對內部控制運行情況進行監督，也未就附屬公司管理失控、部分管理者“把公司錢裝進自己兜里”等重大風險點進行報告。在一定程度上，內部審計部門的作用主要是做給銀行和政府部門看的，是公司獲取政府青睞和取得銀行貸款的“道具”。重大決策，包括重大對外擔保、大額資金劃轉等都是由公司個別管理人員以郵

件的形式授權或通過郵件發出劃款指令，其他人員及內部審計部門全無發言權。

要求：依據《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制配套指引》回答下列問題：

(1)簡述我國企業內部控制的五個要素和常見的內部控制活動。

(2)資料一反映了該公司哪些方面的問題?簡單闡明理由。

(3)資料二反映了該公司內部控制要素中的哪些方面出現了問題?簡要闡明理由。

(4)資料三反映了該公司內部控制要素中的哪些方面出現了問題?簡單闡明理由。

(5)資料四反映了該公司內部控制要素中的哪些方面出現了問題?簡單闡明理由。

44.采取該種戰略應具備什么條件?

45.甲公司是一個已經成立并正常運行5年的企業。有關甲公司的基本情況如下：所在產業的注冊資金要求很高；甲公司很好地控制了所在地區的銷售渠道；甲公司生產的產品所需原料A由于具有獨特性，只能從供應商乙采購；甲公司從乙公司購人原料A占乙公司原料A銷售量的比例很大；市場上充斥著大量與甲公司B產品功能類似的產品；由于甲公司產品與競爭企業產品存在同質性，因此客戶很容易轉換供應商，客戶不穩定；在市場上除甲公司外，生產B產品的企業較多；甲公司所在產業是一個增長迅速的產業。要求：請根據波特的五力模型對甲公司進行產業環境分析，指出哪些因素會降低甲公司的競爭優勢，哪些因素會提高甲公司的競爭優勢。

46.

要求：試根據該資料簡要說明對企業戰略控制變革時機的認識。

47.甲公司是一家家電制造企業，2011年末的有關指標如下(單位：萬元)。

指標數據投資資本2000其中：權益資本1200可持續增長率15%投資資本回報率11%稅后債務資本成本5%銷售增長率20%權益資本成本20%所得稅稅率25%要求：

(1)計算加權平均資本成本。

(2)根據財務戰略矩陣判斷該公司業務處于哪個象限，屬于何種類型業務。(3)簡述該公司可以選擇的財務戰略。

48.簡要分析光源公司如果推行新的運營模式應采取何種橫向分工組織結構類型，并指出該種類型的優點

49.ABC集團公司位于北京，其經營范圍涉及多個領域，主要有飲料、白酒、肉食加工和生態旅游四個業務單元。隨著人們生活水平的提高，飲料產業市場增長迅速，但是該公司涉足飲料市場的時間很短，市場占有率很低，而且飲料產業是一個高度競爭的產業；白酒產業在我國目前基本處于成熟期，市場增長緩慢，受啤酒、紅酒等的沖擊，某些年份甚至出現了負增長，ABC公司的白酒業務具有悠久的歷史，市場占有率在全國多年來穩定保持在前10名，而且擁有相當一部分穩定的顧客群；隨著人們生活水平的提高，人們對肉食的數量和質量都提出了更高的要求，因此肉食加工目前仍是一個增長較快的產業，ABC公司的肉食加工業務也是其傳統業務，其生產的“XYZ”牌肉制品是全國名牌產品，在我國北方市場具有較高的市場占有率；生態旅游是近年來正在興起的產業，ABC公司的生態旅游園正在建設當中，不久就將開門迎客。針對市場上飲料產品的狀況，ABC公司創新地推出果汁和蔬菜汁混合飲料（假設現有市場上不存在這種混合飲料）；ABC公司即將開業生態園的主要特色是果蔬種植、家禽家畜小動物喂養、兒童傳統游戲等，面向的潛在客戶為北京城市里的小朋友。要求：（1）說明ABC集團公司采用了哪種類型的企業總體戰略。這種戰略的優點有哪些?（2）依據波士頓矩陣分別指出ABC公司的飲料、白酒、肉食加工和生態旅游所屬的產品類型。并簡要說明理由；（3）說明ABC公司對飲料業務單元和生態旅游業務單元各自采用了何種競爭戰略，并簡要說明理由。

50.

要求：結合本例談談企業在戰略實施中組織結構與企業戰略的關系。

四、綜合題(3題)51.(2012年)資料(－)

建輝公司是－家民營科技型小企業，由張偉和李杰于2007年成立。由于張偉和李杰多年在電力行業工作，對農作物秸稈等生物質能源轉化和利用領域比較熟悉，準備進入這－領域。兩位年輕人用了－年時間做調研。進行戰略分析，結果如下。

2006年國家頒布了《可再生能源法》，2007年又頒布了《關于可再生能源的中長期發展戰略規劃》，為新能源產業發展奠定了法律框架。歐盟最早開展可再生能源生產，從法律制度、市場行為到組織都比較成熟。美國政府也提出新能源的發展戰略，要開辟－個完全不同于傳統工業領域的新領域。

中等發達國家有－個人均能源消耗的數量指標，即人均4噸標煤．而國內目前人均消耗2噸多標煤。2050年中國要達到中等發達國家的水平，靠目前的能源儲備是根本無法實現的．唯－的出路就是開發新能源。

現在農村能源消費結構與三四十年前相比，發生了根本性的變化。40年前，農村能源主要是秸稈，用它做飯和取暖。改革開放30多年來．農村開始燒煤、燒氣、用電。上述情況帶來兩個問題：－是農村人對煤、氣、電等能源需求量迅猛增長；二是秸稈隨地亂扔．或者就地燒掉，造成新的環境污染。

用秸稈作為再生能源的技術在國內已經開始采用。主要使用者是國家電網、發電集團等。這些企業直接從國外引進技術，其基本工藝就是“固化壓縮成型”。但是。直接運用國外技術存在很大問題：其－，秸稈資源的多樣性、季節性強、分散、單位體積熱值低等自然性狀特征。難以滿足“工廠式”的集中加工方式對其穩定、連續、規模化等工業化生產的要求；其二．原狀秸稈收集難、運輸難、儲存難，物流成本高，安全隱患大，這是世界性的難題。相對于發達國家大規模、高度專業化和機械化的農業經營模式，國內至今仍是小農經濟為主的農業經營模式使得上述問題更為突出。

兩位年輕人認識到，如果要進入農作物秸稈等生物質能源轉化和利用領域，就必須開發適應國情的新技術和新設備。

資料(二)

經過調研和分析，張偉和李杰決定進入這－領域。原因如下：

(1)這是－個朝陽產業，進入這個領域的企業不多，規模很小，競爭不太激烈。

(2)這－產業正處于高速發展時期。受到政府政策的大力支持。

(3)兩人都在傳統能源行業工作過，對這－領域相對比較熟悉。

(4)這是創業者想成就－番事業的舞臺，要去大潮中經受磨練。

建輝公司創業方向確定之后，首先是制定研究開發計劃。

(1)明確研究開發方向。確定了就地固化加工生物質，研究小型、可移動、粉碎、成型－體機的技術思路。

(2)為研發業務尋求財力支持。研究開發新產品，投人大，周期長，眼前掙不到錢。所以公司還必須有－個掙錢的業務，以支持新能源業務的開發。

(3)獲得政府支持。作為創業的中小企業應該尋求政府政策與資金的支持。建輝公司在研發過程中獲得過至少3項政府項目基金的支持。

(4)落實示范基地。企業創業應該有根據地。根據專家建議，建輝公司將示范基地建在首都的－個生態涵養區。

資料(三)

建輝公司研發團隊設定研究目標，并分階段付諸實施。研發團隊堅持在試驗現場進行科研攻關，終于成功研制出創新性的生物質粉碎成型－體機，獲得發明專利授權，并被認定為國內自主創新產品，建輝公司也被認定為國家級高新技術企業。

建輝公司面臨著商業模式的選擇：是成為小型秸稈固化壓縮成型設備供應商，還是成為秸稈固化壓縮顆粒的再生新能源供應商。公司處于兩難境地。

如果成為秸稈固化壓縮成型設備供應商，因為是自主開發的新技術，還需要不斷改進產品，很難保證產品上市后－定有銷路。而且，作為－個小企業，－旦產品被仿制，公司沒有資金和精力去打官司。建輝公司也知悉－些同行業企業為了盡早盈利，在產品不成熟的情況下，向農戶推銷家庭式秸稈固化成型機。農民使用效果很不理想，因而可能對建輝公司的產品也很不信任。

如果成為秸稈固化壓縮顆粒的再生新能源供應商，公司又可能面臨農民提高秸稈價格的可能性。國內－些秸稈發電廠都有這樣的經歷，在秸稈沒有人要時，農民把它當成廢物扔掉；而當發電廠要收購秸稈，農民就開始討價還價；當發電廠急需時，秸稈就漲價，甚至被囤積不賣。如果遇到這種情況，建輝公司很難繼續生存和發展。另外，建輝公司也擔心如果遭遇客戶拖欠貨款或拒絕付款，作為－家缺乏資金的新公司，將無法運營下去。

如何解決這些問題，建輝公司正在進行新的探索和嘗試。

要求：簡要說明戰略發展方法的3種類型，分析建輝公司所選擇的類型及選擇的動因。

52.甲公司創辦于l981年，前身為全國最早的12家合資企業之－，主要生產錄音機。在1985年轉而與香港長城電子合資生產電話機。在接下來的日子里，甲公司在電話、電視機、手機領域都取得了令人矚目的成績。2002年，甲公司手機業務銷售額和利潤額均做到了國產手機第－名，僅次于摩托羅拉和諾基亞，而彩電業務也跨人了國內三強之列。

以此，甲公司制訂了雄心勃勃的“龍虎計劃”。而為了實現這個計劃中所定下的增長率，光靠企業自身的積累和滾動是無法達到的。必須進行大規模的兼并重組。另－方面，甲公司的兩大支柱產業電視機和手機在國內的業務也受到了嚴峻的挑戰，再加上中國加人WT0之后密集的反傾銷調查，進行跨國收購成為甲公司的最佳選擇。在公司領導人李某看來，跨國收購，既可以獲得核心技術，又可獲得海外的銷售渠道，還可以輕松避開美國、歐盟設置的貿易壁壘，對甲公司來說可謂－舉三得。

2003年11月，甲公司與全球第四大消費電子制造商法國湯姆遜公司彩電業務合資。在深圳組建了合資企業TTECORPORATION(簡稱TTE)。

其中甲公司國際控股和湯姆遜分別持有TTE67％和33％的股權。TTE方面稱，新公司的主要經營目標就是未來18個月內在北美、歐盟市場實現盈利。

就在人們對甲公司兼并湯姆遜的彩電業務津津樂道之時．甲公司再次出手。2004年6月18日，甲公司與阿爾卡特在巴黎簽訂“合資認購協議”，合資組建移動電話有限公司，甲公司出資5500萬歐元持有55％股份。

經過多年的打拼．該公司業務構成逐漸明晰，主要由二三大業務組成，其中多媒體電子產業占61．37％，移動通訊業占l0．77％，家電產業占9．52％。如果按區域劃分，國內市場占55．38％，海外市場占44．62％。

2007年，席卷全球的金融危機使得全球相關產業環境低迷，也使得甲公司在海外的多家經銷商經營面臨困難，無法及時支付到期賬款，給公司的資金管理帶來了困難。外匯市場的波動，以及人民幣升值的壓力也對該公司海外市場的經營帶來了很多變數。歐盟針對報廢電子產品開始實施電子垃圾的兩項法規，根據這兩項法規的規定，每出口歐盟－臺彩電或－部手機將被征收大約1到20歐元，－些大型電器還會更高。同時，含有鉛、汞等六種有害物質的電子產品將不得進入歐盟市場。中國企業在出口歐盟的時候，含有這些物質的產品必須用新型的環保材料代替，今后公司將在此方面增加投入，這也帶來了成本支出的壓力。由于公司相關部門的員工沒有接受培訓，使用新型環保材料生產的產品存在缺陷，給公司造成－定的損失。

要求：

(1)該公司在發展過程中主要采用的戰略類型是什么?此種戰略類型有什么好處?

(2)該公司并購的動機有哪些?

(3)該公司在經營過程中存在哪些風險?

53.法國A公司是國際知名的電氣跨國公司，十年前通過設立中國分公司進入中國市場。針對中國成為世界加工廠和世界經濟的有力推動者之一的趨勢不斷加強，A公司開始著手研究在中國的發展戰略。經過十年充分的戰略情報研究和戰略保障準備，從2005年開始在中國實施并購。

在中國并購是A公司發展的一個戰略階段，過去十年間，該公司不斷嘗試進入中國、探索在中國的兼并方式、培育中國企業運行機制和人才、調整全球戰略部署。實現了35％的增長速度，并取得了中國市場上一定的主動權。

作為一個國際知名的大型多元化公司，A公司在全球范圍的戰略安排是法國總公司控制品牌和專利權，而中國主要負責生產，北美及歐洲負責銷售。A公司在中國的并購思路為由西到東，創造中國最好的生產企業，并形成一定壟斷地位。鑒于中國政府提出了發展西部的戰略，并出臺了一系列的西部大開發政策，給予西部地區極大的市場優惠政策和非市場優惠政策，A公司在享受到各種優惠的同時，贏得了良好的聲譽，為以后的并購創造了良好的信譽氛圍。

并購活動中，除了品牌和專利權外，該公司的策略非常靈活，先答應并購對象提出的各種條件，然后再做部分方案調整，使中方企業更容易同意并購。并購山西B集團是A公司的第一步，隨后并購東部兩省的C公司和D公司。以中國西部為中心向外輻射，實現從西部到東部擴張。A公司并購的目標是成為中國第一大生產企業，在并購過程中，它并沒有確定的投資額，也沒有確定的并購企業數目，而是使它的籌資、投入及投資方法都服從于這個戰略目標。

并購的目的是達到一定的壟斷。我們可以看到A公司的壟斷目的和成為中國第一生產企業目標之間的邏輯關系：戰略目標服從于企業使命。在外部條件發生變化時可以改變戰略目標，用新的目標代替原來目標，但仍服從于企業使命。按照企業使命，不斷推進并購活動。只要企業使命未實現，并購活動就不會停。

此外，為了保障并購成功，A公司先在知識產權保護方面進行充分準備。對于拒絕并購或者合作不順利的，都會施以知識產權保護打壓。在與另一家低壓電器巨頭E集團談判不成，而E與美國通用電氣交往漸近時，A公司就對E和通用電氣都施以法律阻擊。

至此，我們可以看到A公司的并購不是一時的經營性的，而是戰略性的；不是單純提高競爭力，而是從自身生命發展周期來考慮。同時。要想獲得成功的并購，在實施并購之前，需要進行戰略情報分析研究，而不限于市場信息分析，還要進行戰略預見，而不是供求預測。在并購之后進行妥當的管理也是必不可少的。要求：

(1)簡述企業進入國外市場的模式及其含義，并簡要分析A公司進入中國市場的模式；

(2)簡述企業進入國外市場方式選擇時應該考慮的因素；

(3)簡述國際化經營的戰略類型，并簡要分析A公司采用的國際化經營的戰略類型；

(4)簡述區位優勢理論的主要觀點，并簡要分析A公司選擇進入中國市場的主要原因；

(5)針對跨國投資可能面臨的政治風險及法律風險和合規風險，指出可選擇的風險管理工具類型及具體應對措施的建議：

(6)簡述發展戰略的主要途徑，并分析A公司的發展戰略途徑以及采用該種途徑的原因；

(7)簡述企業使命和戰略目標的含義以及二者的關系，并回答在此次并購戰略中，A公司是如何處理使命和戰略目標的關系的；

(8)結合所學知識和案例，簡述戰略管理的流程；

(9)簡要分析A公司能夠成功實施這種發展戰略途徑需要把握的關鍵要素。

參考答案

1.A【答案】A

【解析】海默首次提出壟斷優勢理論。

2.B【答案】B

【解析】和記黃埔有限公司屬于高度多元化的公司，而且各業務間不存在聯系，所以該公司采取的是非相關多元化戰略。

3.B一體化戰略是指企業對具有優勢和增長潛力的產品或業務，沿其經營鏈條的縱向或橫向延伸業務的深度和廣度，擴大經營規模，實現企業成長。該公司以糧油貿易為基礎，進軍糧油加工、糧食種植、培育自己的糧油品牌，是沿著產業鏈進行的擴張，因此屬于一體化戰略。此題不應選相關多元化戰略，因為題目更強調沿著經營鏈條擴張，所以是一體化戰略。

4.A選項A符合題意，依公司法規定，董事會會議，應由董事本人出席。董事因故不能出席，可以書面委托其他董事代為出席董事會，委托書中應載明授權范圍；

選項B不符合題意，董事具有表決權，在董事會議上，有就所議事項進行表決的權利；

選項C不符合題意，董事可以通過董事會行使職權而行使權利，但其不是董事個人的職權，因此不能分別行使；作為董事會的成員，可以通過行使決議權而影響董事會的決定；

選項D不符合題意，公司法規定董事會可以召開臨時會議，董事長可以視其情況主動召集，也可以根據一定人數的董事的提議而召集。

綜上，本題應選A。

5.B當企業實施一個新的戰略時，重要的組織要素會發生很大變化，而這些變化大多與企業現有文化具有潛在的一致性，此時應以企業使命為基礎推進變革。所以，選項B正確。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握根據戰略穩定性與文化適應性矩陣的要求應該

選擇的戰略決策，以及各種戰略決策的特點和名稱。把握關鍵信息“公司組織結構進行了重大改革，管理制度也做了相應調整，并與企業多年形成的文化保持了一致”。

6.C本題中，甲公司只挑選了一家在該省影響力較大的經銷商，屬于獨家分銷。

7.C在制訂戰略過程中，可以將戰略形成的方法分為三種形式：

①自上而下的方法：即先由企業總部的高層管理人員制定企業的總體戰略，然后由下屬各部門根據自身的實際情況將企業的總體戰略具體化，形成系統的戰略方案；

②自下而上的方法：在制定戰略時，企業最高管理層對下屬部門不做具體規定，而要求各部門積極提交戰略方案，企業最高管理層在各部門提交的戰略方案基礎上，加以協調和平衡，對各部門的戰略方案進行必要的修改后加以確認；

③上下結合的方法：即企業最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下級管理人員的溝通和磋商，制定出適宜的戰略；

選項C正確，選項A、B、D錯誤，甲公司在制定公司未來戰略時，先通過向基層員工尋求意見，在各部門提交的戰略方案上加以改進，體現了自下而上的戰略形成方法；

綜上，本題應選C。

8.B職能制組織結構被大多數人認為是組織結構的典型模式。隨著企業經營規模和范圍的不斷擴張，企業需要將職權和責任分派給專門單元的管理者。這樣，中心人物——首席執行官的職責就變得更加細化，這反映了協調職能單元的需要，并更多地關注環境問題和戰略問題。這是適用于單一業務企業的職能型結構。

9.D【答案】D

【解析】適用于事業部制組織結構的協調機制是工作成果標準化。

10.B收縮型戰略是企業因經營狀況惡化而采取的縮小生產規模或取消某些業務的戰略，是一種消極的發展戰略。常見類型包括扭轉戰略、剝離戰略和清算戰略。

11.D

12.B選項A、C、D不合題意，屬于戰略目標體系致力于達到的結果，戰略目標體系建立的目的在于為公司贏得下列結果：獲取足夠的市場份額，在產品質量、客戶服務或產品革新等方面壓倒競爭對手，使整體成本低于競爭對手的成本，提高公司在客戶中的聲譽，在國際市場上建立更強大的立足點，建立技術上的領導地位，獲得持久的競爭優勢，抓住誘人的成長機會；

選項B符合題意，滿意的投資回報率是財務目標體系致力于達到的結果；

綜上，本題應選B。

13.A利率互換是指兩家公司，或者一家公司與一家銀行，互相交換利率承諾的協議。在某種意義上，這可以看作是一方假裝成向另一方借款，并產生以下影響。一家有固定利率債務的公司進行利率互換后，最后按照可變利率支付利息。而一家有可變利率債務的公司，最后按照固定利率支付利息。利率互換是利用不同市場上利率不同的特點進行借款的交易，使利率固定或利率浮動的貸款利息費用減少。

14.A本題考核戰略失效的相關內容。戰略失效是指企業戰略實施的結果偏離了預定的戰略目標或戰略管理的理想狀態，所以選項A表述錯誤。－個原始戰略是否有效，并不在于它是否能原封不動地運用到底，也不在于它的每個細小目標和環節是否都在實際執行中得以實現，而在于它能否成功地適應不可知的現實，在于能否根據現實情況做出相應的調整和修正，并能最終有效地運用多種資源實現既定的整體目標，這就需要進行戰略控制，所以選項C表述正確。選項B、D表述的都是導致戰略失效的原因，導致戰略失效的原因有很多，主要有以下幾點：(1)企業內部缺乏溝通，企業戰略未能成為全體員工的共同行動目標，企業成員之間缺乏協作共事的愿望；(2)戰略實施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻；(3)戰略實施所需的資源條件與現實存在的資源條件之間出現較大缺口；(4)用人不當，主管人員、作業人員不稱職或玩忽職守；(5)公司管理者決策錯誤，使戰略目標本身存在嚴重缺陷或錯誤；(6)企業外部環境出現了較大變化，而現有戰略－時難以適應等。

15.B反應型戰略組織是指企業根據外部環境變化做出反應時，采取一種動蕩不定的調整模式的組織形態。由于這種組織形態缺少在變化的環境中隨機應變的機制，所以它往往會對環境變化和不確定性做出不適當的反應．對以后的經營行動猶豫不決，隨后又會執行不適當的戰略決策。結果，反應型戰略組織永遠處于不穩定的狀態。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握反應型戰略組織的特點。

16.BB

【答案解析】：本題考核企業風險管理的效益。企業風險管理的效益體現在9個方面，（1）成本節約；（2）改進產品和服務的周期；（3）對于整體經濟資本的更低要求；（4）更好地在業務部門之間分配資本；（5）對融資成本的影響；（6）有風險意識的經營文化和問責制；（7）改進管理的重點；（8）增強信譽和透明度；（9）改進利潤質量。

17.B【答案】B

【解析】杠桿收購是指購買價超出管理者的資金來源，而且此次收購的大多數資金是由其他投資人提供的。

18.A【答案】A

【解析】內部控制是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。

19.D具有經濟制約性的資源是指企業的競爭對手已經具有復制其資源的能力，但因市場空間有限不能與其競爭的情況。例如，企業在市場上處于領導者的地位，其戰略是在特定的市場上投入大量資本。這個特定市場可能會由于空間太小，不能支撐兩個競爭者同時盈利，企業的競爭對手再有能力，也只好放棄競爭。這種資源便是具有經濟制約性的資源。所以，選項D正確。

【名師點題】解答本題的關鍵是熟悉不可模仿的資源中“具有經濟制約性的資源”的內涵。核心關鍵信息“由于小城市的市場空間狹小，不能支撐兩個競爭者同時盈利。因而W公司的競爭者只好放棄競爭”表明該種資源屬于具有經濟制約性的資源。

20.A【答案】A

【解析】如果目標國家的社會文化和本國文化差異較大，則最好先采取出口模式或契約模式進入，以避免由于文化的沖突造成的摩擦成本。

21.BC結構滯后性指企業組織結構的變化常常慢于戰略的變化速度。

選項A、D符合題意，造成結構滯后這種現象的原因有兩種：

一是新、舊結構交替有一定的時間過程

二是管理人員的抵制

選項B、C不符合題意，企業內部缺乏溝通和公司管理者決策錯誤屬于戰略失效的原因。

綜上，本題應選BC。

22.ABC《企業內部控制應用指引第18號——信息系統》提出了企業利用信息系統實施內部控制中所應關注的風險，包括：①信息系統缺乏或規劃不合理．可能造成信息孤島或重復建設，導致企業經營管理效率低下；②系統開發不符合內部控制要求，授權管理不當，可能導致無法利用信息技術實施有效控制。一個有適當授權管理的系統，將大大增加系統中信息的可靠性和完整性；③系統運行維護和安全措施不到位。可能導致信息泄漏或毀損，系統無法正常運行。

23.ABDABD【解析】根據風險與收益平衡原則，確定風險管理的優先順序可以考慮以下幾個因素：(1)風險事件發生的可能性和影響；(2)風險管理的難度；(3)風險的價值或管理可能帶來的收益；(4)合規的需要；(5)對企業技術準備、人力、資金的需求；(6)利益相關者的要求。

24.ABD零基預算的缺點有(1)它是一個復雜的耗費時間的過程；(2)它可能強調短期利益而忽視長期目標；(3)管理團隊可能缺乏必要的技能。

25.BD在波特提出的一般價值鏈中，輔助活動包括基礎設施建設、人力資源管理、技術開發和采購。

26.BC【答案】BC

【解析】以風險管理為基點進行分類，風險管理成本包括：進入成本、維持成本、評估成本和處置成本。

27.AB本題考核企業內部控制缺陷的認定。按照內部控制本質上的不同，可以把內部控制缺陷分為設計缺陷和運行缺陷。

28.ABD

29.ABD市場滲透戰略是通過充分開發現有的產品市場，從而促進企業的發展。常用的實施方法有：(1)擴大市場份額；(2)開發小眾市場；(3)保持市場份額。

30.BD本題考核知識點“釆購戰略”。“甲公司是一家手機生產企業，該企業將所有手機的電池生產授權給一個供應商”表明采用的貨源策略是少數或單一貨源的策略。少數或單一貨源的策略的優點有：①使企業與供應商建立較為穩固的關系；②有利于企業信息的保密；③使企業增加進貨的數量，從而產生規模經濟并使企業享受價格優惠；④隨著與供應商關系的加深，企業可能獲得高質量的供應品。選項A屬于少數或單一貨源策略的缺點，選項C屬于多貨源少批量策略的優點。

31.AB本題考核知識點“業務組合分析”。適合采取增長與發展戰略，企業應優先分配資源的產品處于通用矩陣的左上方三個方格，這三個方格兩大指標的組合分別是行業吸引力+競爭地位：高+強、中+強、高+中。根據案例材料，符合要求的是生物素（高+強）和葉酸（中+強）兩種產品，選項AB正確。

32.ABC【正確答案】：ABC

【答案解析】：采購指購買各種投入的活動，包括了所有與供應商有關的活動，采購活動不僅僅限于企業的采購部，它涉及整個企業。員工招聘屬于人力資源管理。（教材42頁）

【該題針對“價值鏈分析”知識點進行考核】

33.ABD選項A描述的是對G省體育產業人才的分析；體現了鉆石模型的“生產要素”；選項B描述的是對G省大眾體育消費的需求分析；屬于鉆石模型中的“需求條件”；選項C描述了G省的產業政策情況，屬于宏觀環境分析中的政治環境分析，不屬鉆石模型分析；選項D體現的是同行業競爭對手的分析；屬于鉆石模型中的“企業戰略、企業結構和同業競爭”。

34.BC差異化戰略是指企業向顧客提供的產品和服務在產業范圍內獨具特色，這種特色可以給產品帶來額外的加價。集中化戰略針對某一特定購買群體、產品細分市場或區域市場，采用成本領先或產品差異化來獲取競爭優勢。題中，甲公司率先在行業內推出該手機業務，體現了其對差異化戰略的運用，而這種手機業務僅針對到與甲公司合作的商家消費的客戶，是集中化戰略運用的表現。

35.ABCD選項A、B、C、D正確，戰略實施要解決以下幾個主要問題：

（1）確定和建立一個有效的組織結構；

（2）保證人員和制度的有效管理；

（3）正確處理和協調公司政治關系；

（4）選擇適當的組織協調和控制系統；

（5）協調好戰略、結構、文化和控制諸方面的關系；

綜上，本題應選ABCD。

36.ABC【答案】ABC

【解析】選項D屬于改變財務政策方法。

37.BCD選項A屬于內部流程角度的內容；選項B、C、D均屬于與客戶滿意度有關的驅動指標，即屬于顧客角度的內容。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握平衡計分卡四個角度的內涵以及涉及的計量指標。

38.ACD變動成本率+邊際貢獻率=1，安全邊際率+盈虧臨界點作業率=1，故選項C正確。選項B不正確，安全邊際所提供的邊際貢獻等于利潤，所以選項A正確；邊際貢獻一固定成本=利潤，且邊際貢獻=銷售收入×邊際貢獻率，所以選項D也是正確的。

39.ABD在公司所有權與經營權分離的情況下，董事對公司的正常運轉負有責任，強化董事的善管義務是十分必要的；

選項A符合題意，董事的忠實義務是對善管義務的具體化，它要求董事：遵守公司章程，忠實履行職務，維護公司利益，不得利用在公司的地位和職權為自己謀取私利；

選項B符合題意，公司資產是公司業務活動的前提，維護公司資產是對董事會這個業務執行和經營決策機關組成人員的最基本要求；

選項C不符合題意，屬于董事的競業禁止義務

選項D符合題意，董事不得從事損害本公司利益的活動，否則，公司可對其行使歸入權，即將從事上述活動的所得收入歸公司所有。

綜上，本題應選ABD。

40.AC導致戰略失效的原因有很多，主要有以下幾點：①企業內部缺乏溝通，企業戰略未能成為全體員工的共同行動目標，企業成員之間缺乏協作共事的愿望；②戰略實施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻；③戰略實施所需的資源條件與現實存在的資源條件之間出現較大缺口；④用人不當，主管人員、作業人員不稱職或玩忽職守；⑤公司管理者決策錯誤，使戰略目標本身存在嚴重缺陷或錯誤；⑥企業外部環境出現了較大變化，而現有戰略一時難以適應等。

41.資料二表明該公司的內部環境和控制活動出現了問題。該公司管理層所代表的企業文化出現了嚴重問題，這屬于內部環境的問題；公司沒有及時發現問題并糾正，表明企業的控制活動不到位。

42.[解析]（1）該公司倒閉的原因涉及：

①企業和企業利益相關者之間的互動方面的問題。公司的老板沒有針對網絡對傳統閱讀習慣的沖擊進行適當調整，沒有處理好與競爭者之間的競爭。

②管理者及其管理風格的影響。公司的老板在公司管理方面缺乏管理能力和管理技能。

（2）公司直接選擇了破產，因此應對倒閉風險所采取的措施是企業放棄策略。

（3）應對倒閉風險的措施還包括：

①管理層收購。管理層收購的特點是，一組管理者收購了受其管理的公司的實際控制權和實質的所有權，并設立獨立的公司。管理層收購可分為管理層購出、杠桿收購、雇員收購、管理層購入和分拆。

②資本再調配。資本再調配包括債務重組和業務重組。

③企業私有化。一家上市公司進行私有化是指，一小群人在有或沒有金融機構的支持下購買公司所有的股票。

43.【答案】

(1)內部控制的五個要素包括：內部環境；風險評估；控制活動；信息與溝通；內部監督。企業內部控制活動的內容包括：不相容職務分離控制；授權審批控制；會計系統控制；調節和復核；財產保護控制；預算控制；營運分析控制；績效考評控制。

(2)資料一表明該公司在公司治理方面存在嚴重問題。董事會和管理層作用被誤用，董事和高級管理人員也沒有盡到個人責任。

(3)資料二表明該公司的內部環境和控制活動出現了問題。該公司員工道德和價值觀出現了嚴重問題，這屬于內部環境的問題：公司沒有及時發現問題并糾正，表明企業的控制活動不到位。

(4)資料三表明該公司的內部環境、信息與溝通出現了問題。高層管理者是企業文化的倡導者，自己不以身作則，道德缺失，可見該公司內部環境極其惡劣。大多數信息不能有效上傳下達，表明信息出現了嚴重的傳遞不暢。

(5)資料四表明該公司的內部監督出現了問題。內部審計形同虛設，沒有發揮真正的監督作用。

44.集中化戰略的實施條件是：①購買者群體之間在需求上存在著差異；②目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力；③在目標市場上沒有其他競爭對手采用類似的戰略；④企業資源和能力有限難以在整個產業實現成本領先或差異化只能選定個別細分市場。集中化戰略的實施條件是：①購買者群體之間在需求上存在著差異；②目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力；③在目標市場上,沒有其他競爭對手采用類似的戰略；④企業資源和能力有限,難以在整個產業實現成本領先或差異化,只能選定個別細分市場。45.

(1)新進入者的進人威脅：甲公司所在產業要求注冊資金高，會降低新進入者的進入威脅，從而提高甲公司的競爭優勢；甲公司很好地控制了銷售渠道，會減小新進人者的進入威脅，從而提高甲公司的競爭優勢。(2)供應者討價還價的能力：因為原料A只能從供應商乙采購，因此會提高供應商的討價還價的能力，從而降低甲公司的競爭優勢；由于甲公司從乙公司購人原料A

占乙公司原料A銷售量的比例很大，因此會降低供應商討價還價的能力，從而提高甲公司的競爭優勢。(3)購買者討價還價的能力：甲公司產品替代產品多，購買商可以輕易轉換供應商，轉換其他供應商的成本低，因此會提高購買商討價還價的能力，從而降低甲公司的競爭優勢。(4)替代產品的替代威脅：由于甲公司市場上替代產品很多，因此來自替代品的威脅很大，從而降低甲公司的競爭優勢。(5)產業內現有企業的競爭：由于市場上生產8產品的企業很多，競爭者數量多，所以產業內現有企業的競爭強度高，從而降低甲公司的競爭優勢；甲公司所在產業是一個增長迅速的行業，這一因素會降低產業內現有企業的競爭強度，從而提高甲公司的競爭優勢。

46.

47.(1)加權平均資本成本=[(2000—1200)×5％+1200x20％]／2000：14％。

(2)由于該公司的投資資本回報率11%低于資本成本14%，銷售增長率20％高于可持續增長率15%，所以其業務處于財務戰略的第四象限，屬于減損型現金短缺業務。

(3)處于第四四象限的業務單位或企業會減損股東財富，由于增長緩慢而遇到現金短缺問題。所以這種業務不能通過擴大銷售解決問題。由于股東財富和現金都在被蠶食，需要快速解決問題。主要有以下兩種途徑：一是徹底重組。如果盈利能力低是本企業的獨有問題，應再仔細分析經營業績，尋找價值減損和不能充分增長的內部原因后，對業務進行徹底重組。這樣做的風險是：如果重組失敗，股東將蒙受更大損失。二是出售。如果盈利能力低是整個行業的衰退引起的，企業無法對抗衰退市場的自然結局，應盡快出售以減少

損失。

48.當企業在不同的地理區域開展業務時，區域式結構就是一種較為適當的結構，按照特定的地理位置來對企業的活動和人員進行分類。

49.（1）ABC公司采用的是多元化戰，因為業務涉及多個不同的行業。企業集團多元化具有如下優點：①分散風險；②能更容易地從資本市場中獲得融資；③在企業無法增長的情況下找到新的增長點；④利用未被充分利用的資源；⑤運用盈余資金；⑥獲得資金或其他財務利益，例如累計稅項虧損；⑦運用企業在某個產業或某個市場中的形象和聲譽來進入另一個產業或市場，而在另一個市場中要取得成功，企業形象和聲譽是至關重要的。（2）飲料屬于問題業務，因為市場增長率高而企業的相對市場占有率低；白酒屬于現金牛業務，因為市場增長率低而企業的相對市場占有率高；肉食加工屬于明星業務，因為市場增長率高且企業的相對市場占有率高；生態旅游屬于問題業務，因為市場增長率高而企業的相對市場占有率低。（3）飲料業務單元采用的是差異化戰。因為創新推出果汁和蔬菜汁混合飲料，這種飲料明顯區別于市場上現有飲料。生態旅游業務單元采用的是集中差異化戰。因為是面向北京城市兒童推出的一種特色產品。

50.

51.簡要說明戰略發展方法的3種類型，分析建輝公司所選擇的類型及選擇的動因。

企業戰略發展方式可以分為3種類型：內部發展、并購戰略、聯合發展和戰略聯盟。

建輝公司所采用的是內部發展戰略。內部發展，也稱內生增長，是指企業在不收購其他企業的情況下利用自身的規模、利潤、活動等內部資源來實現擴張。

建輝公司采取內部發展戰略有以下動因：第－，“兩位年輕人認識到，必須要開發適應國情的新技術和新設備。”建輝公司要通過內部開發使產品更接近市場需求。第二，建輝公司調研發現，“這是－個朝陽產業，這個領域進入者還不多，企業規模也很小”；且建輝公司要開發的技術在國內尚屬首創(公司后來開發的產品獲得發明專利)。這種情況下，不存在合適的收購對象。

第三，“這是創業者想成就－番事業的舞臺，要去大潮中經受磨練。”通過內部發展管理者更能夠得到職業發展機會。第四，由于建輝公司所要開發的技術在國內尚屬首創(公司后來開發的產品獲得發明專利)，所以內部發展應該是唯－合理的實現真正技術創新的方法。第五，可以有計劃地獲得內部財務支持。建輝公司為了維持產品開發，需要有－個掙錢的業務給予新能源業務財務支持。如果并購其他企業，就不可能如此有計劃地獲得財務上的支持。第六，風險較低是內部發展方式的優點，不必承擔被收購企業的各種包袱，也不必承擔兩個企業整合的風險。建輝公司采用內部發展方式具備這－優點。

52.(1)該公司在發展過程中采用的戰略類型是相關多元化。所謂相關多元化，也稱同心多元化，是指企業以現有業務或市場為基礎進入相關產業或市場的戰略。該公司在發展過程中最早主要生產錄音機。在接下來的日子里，甲公司在電話、電視機、手機領域都取得了令人矚目的成績。經過多年的打拼，業務構成逐漸明晰，主要由三大業務組成，其中多媒體電子產業占61.37％，移動通訊業占10.77％，家電產業占9.52％。這些業務之間無論是在生產、還是在營銷等方面都存在著－定的聯系，因此判斷該公司主要采用的戰略類型是相關多元化。

采用相關多元化戰略，有利于企業利用原有產業的產品知識、制造能力和營銷渠道、營銷技能等優勢來獲取融合優勢，即兩種業務或兩個市場同時經營的盈利能力大于各自經營時的盈利能力之和。

(2)該公司并購的動機主要有：避開進入壁壘。通過并購，可以輕松避開美國、歐盟設置的貿易壁壘，降低產品價格，有助于市場競爭。

獲得協同效應。法國湯姆遜公司和阿爾卡特都是歐洲著名的家電生產企業，各自在彩電業務和手機業務上都有著很強的研發和技術實力。通過并購，可以獲得核心技術，有助于提升甲公司的整體技術水平。

(3)該公司在經營過程中存在的風險主要包括：政治風險：歐盟和美國設置的貿易壁壘，例如歐盟針對報廢電子產品開始實施電子垃圾的兩項法規，根據這兩項法規。每出口歐盟－臺彩電或－部手機將被征收大約1到20歐元，－些大型電器還會更高。同時，含有鉛、汞等六種有害物質的電子產品將不得進入歐盟市場。中國企業在出口歐盟的時候，含有這些物質的產品必須用新型的環保材料代替。這都會給公司帶來成本上升的風險。

市場風險：外匯市場的波動，以及人民幣升值的壓力，這屬于由匯率變動引起的市場風險。信用風險：2007年席卷全球的金融危機使得全球相關產業環境低迷，也使得甲公司在海外的多家經銷商經營面臨困難，無法及時支付到期賬款，給公司的資金管理帶來了困難。

操作風險：由于公司相關部門的員工沒有接受培訓，使用新型環保材料生產的產品存在缺陷。

53.【答案】

(1)企業進入國外市場的模式主要有出口、股權投資、非股權安排等幾種。①出口模式。出口模式是指產品在本國生產，但輸入到目標國進行銷售，或者說是通過產品輸出進入國外市場的方式，包括間接出口和直接出口兩種方式；②契約模式(非股權模式)。契約模式是指企業與目標國的企業簽訂非權益性合同，使前者的專利、技術、經驗、管理、人力等無形資產為后者所使用，并從后者獲得經濟利益的分享。契約方式是一種通過知識和技術的輸出從而進入國外市場的方式；③股權投資模式。股權投資模式是指企業通過在目標國獲得該國企業的部分或全部所有權，達到部分控制或完全控制在目標國內的產品生產和銷售的目的。也就是通過資本的輸出來進入國外市場。股權投資模式包括合資進入和獨資進入兩種形式。A公司進入中國市場的模式屬于股權投資模式。

(2)跨國公司選擇進入國外市場的方式是一項重要的戰略決策。決定和影響公司對進入方式選擇的各種因素，除了各種進入方式本身的特性和它們所共同具有的三個問題：控制、風險和靈活性外，還有兩類因素：第一類是跨國公司內在因素；第二類是外部因素。

①公司內在因素對進入方式選擇的影響：技術水平；產品年齡；產品在母公司戰略中所占的地位；品牌與廣告開支；對外直接投資的固定成本；企業的國際經營經驗。

②外部環境因素對進入方式選擇的影響：母國與東道國社會文化的差異；東道國的管制；公司和東道國談判地位的演變。

(3)企業國際化經營的戰略基本上有四種類型，即國際戰略、多國本土化戰略、全球化戰略與跨國化戰略。跨國化戰略是讓企業可以實現全球化的效率和本土化的敏捷反應的一種國際化經營戰略。A公司在全球范圍的戰略安排是法國總公司控制品牌和專利權，而中國主要負責生產，北美及歐洲負責銷售。因此，A公司采用的國際化經營的戰略類型屬于跨國化戰略

(4)索思阿德提出區位理論，用以研究國內資源的區域配置問題。后來，艾薩德等用此理論來解釋對外直接投資的現象。

企業擁有的優勢并不能單獨地說明為什么直接投資優于出口。企業擁有某些特殊優勢，可以不對外直接投資，而只是在本國生產，然后通過出口到第三國市場。因此，又必須引進有關東道國的區位優勢因素。以便充分說明為什么一個企業會不辭辛勞，并承擔風險到國外去從事直接投資活動。A公司選擇進入中國市場的主要原因是看重中國的以下區位優勢：

①勞動成本。中國勞動力成本相對于發達國家較低。

②市場購銷因素。中國市場規模大、市場增長快、經濟發展速度快以及產業競爭競爭不激烈等優勢。

③貿易壁壘。關稅和非關稅壁壘的存在，也會影響在直接投資與出口之間的選擇。

④政府政策。一般的政治、社會和經濟環境，

會影響企業對風險的估計，并影響到他們選擇建