第九章績效管理第一節績效管理概述一、績效與績效管理的概念1．績效的概念目前對績效的界定主要有三種觀點：一種觀點認為績效是結果；另一種觀點認為績效是行為；還有一種觀點不再認為績效是對歷史的反應，而是強調員工潛能與績效的關系，關注員工素質，關注未來發展。在實際應用中，對績效的理解可能是以上三種認識中的一種，也可能是對各種績效概念的綜合平衡。總之，概括而言，對于績效概念的理解，可以分為以下五種：（1）績效就是完成工作；（2）績效就是工作結果或者產出；（3）績效就是行為；（4）績效就是結果與過程（行為）的統一體（5）績效=做了什么（實際收益）+能做什么（預期收益）實際上，績效的含義是非常廣泛的，不同的時期、不同的發展階段、不同的對象，績效有它不同的含義，表1中對績效的主要定義適用情況進行了說明。表1績效定義適用情況對照表績效含義適應的對象適應的企業或階段1.完成了工作任務體力勞動者事務性或例行性工作的人員2.結果或產出高層管理者銷售、售后服務等可量化工作性質人員高速發展的成長型企業強調快速反應，注重靈活、創新的企業3.行為基層員工發展相對緩慢的成熟型企業，強調流程、規范，注重規則的企業4.結果+過程（行為/素質）普遍適用各人員5.做了什么（實際收益）+能做什么（預期收益）知識工作者，如研發人員2．績效管理的概念績效管理是指為了達到組織的目標，通過持續開放的溝通，推動團體和個人利于目標達成的行為，形成組織所期望的利益和產出的過程。即通過持續的溝通與規范化的管理不斷提高員工和組織績效，并提高員工能力和素質的過程。可以看出績效管理是一個過程，持續開放的溝通在其中扮演著重要角色，通過強化有利于組織目標達成的行為，來達成組織所期望的利益和產出（結果）。二、績效管理與績效考評1．績效管理的要求（1）績效管理必須以組織戰略為導向，因而公司、部門及崗位的關鍵業績指標應是從組織的戰略目標出發，層層分解落實，以保證人人身上有目標。（2）績效管理過程應堅持持續的雙向溝通，因為成功的績效管理在很大程度上取決于員工的參與程度。（3）明確績效管理的核心目的——不斷提高員工的組織的績效，即提升員工能力。（4）績效管理不僅僅是人力資源部的事情，應明確各級管理者在其中擔任的角色和應承擔的責任。（5）重視績效管理與人力資源其他系統的有效對接。2．績效管理的意義（1）績效管理促進質量管理；（2）績效管理提高員工工作動機水平；（3）績效管理促進組織內部信息溝通和企業文化建設；（4）績效管理促使人力資源管理成為一個完整的系統。3.績效考評的基本概念績效考評是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。4.績效考評的基本原則（1）公開與開放的原則；（2）反鎖與提升的原則；（3）定期化與制度化的原則；（4）可靠性與正確性的原則。5．績效管理與績效考評的區別和聯系績效管理與績效考評既存在聯系也存在區別：（1）績效管理以組織戰略為導向，是一個完整的管理過程，包括績效計劃制定、績效的輔導與實施、績效評價和績效反饋；績效考評只是其中的一個環節，重在判斷和評估。（2）績效考評是做好績效管理的必要條件，沒有績效考評是做不好績效管理的。（3）績效考評是績效管理的初級階段，側重于考，與標準相對照。只有比較、不注重組織績效持續改進的考評不能持久地促進企業戰略目標的實現，而績效管理要求以戰略為導向，注重組織績效的持續改進和員工能力的提升。歸根結底，考評不是為考評而考評，他必須與績效管理的其他環節相聯系，以戰略為導向，促進企業戰略目標的實現，區別見表2。表2績效管理與績效考評的關系績效管理績效考評與企業戰略相關聯處于戰術層面，為實現戰略提供依據一個完整的管理過程績效管理過程中的一個節點注重績效的持續改進和員工能力的不斷提升側重于員工過去績效的判斷和評估貫穿日常管理里全過程只出現在特定時期三、績效管理在現代人力資源管理中的地位與作用1.績效管理與人力資源戰略（1）績效管理是人力資源管理的關鍵環節。（2）績效管理作用：績效管理以組織戰略為導向，將組織的戰略和價值觀轉化為具體的行動方案，促進形成組織目標上下一致的局面，激發員工對組織的責任心和為企業多做貢獻的精神；績效管理是提高工作績效的有力工具；績效管理是促進員工能力開發的重要手段。2.績效管理與現代人力資源管理各項職能的關系（1）績效管理與工作分析：工作分析是績效管理的重要基礎，提供了績效管理的一些基本依據。（2）績效管理與薪酬體系：績效是決定薪酬的一個重要因素。通常而言，職位價值決定了薪酬中比較穩定的部分，績效則決定了薪酬中變化的部分，比如績效工資、獎金等。（3）績效管理與招聘選拔：在人員招聘與選拔中，采用各種人才測評手段考查人的一些潛在的能力傾向和性格與行為風格特征。而績效評估則是對人的顯質的評估，則中考查人們已經表現出來的業績和行為，是對人的過去表現的評估。為了對一個人進行全面了解，這兩種評估在管理時間中可以相輔相成，共同提供非常有價值的個人特征信息。（4）績效管理與培訓開發：人力資源部根據員工目前績效中有待改進的方面，設計整體的培訓開發計劃，并幫助主管和員工共同實施培訓開發。第二節績效管理流程績效管理的過程通常被看作是一個循環，這個循環分為五個步驟：績效計劃、績效考評、績效反饋與面談以及績效結果的應用（包括績效改進和導入、以及其他人力資源管理環節的應用），具體見圖1。組織目標組織目標崗位職責計劃任務確人權重確認績效改進和導入實施任務執行任務指標績效反饋面談反饋評價結果溝通達成共識考核績效評估績效審定結果應用通過溝通改進工作、薪酬獎金、職務調整、是否繼續聘用、培訓與教育等圖1績效管理流程1．績效計劃績效管理的第一個環節是績效計劃，它是績效管理過程的起點。企業的戰略要落地，必須現將戰略分解為具體的任務或目標，落實到各個崗位上；然后再對各個崗位進行相應的職位分析、工作分析、人員資格條件分析。這些步驟完成之后，經理人員就該和員工在一起根據本崗位的工作目標和工作職責來討論，搞清楚在績效計劃周期內員工應當做什么工作，做到什么地步，為什么要做這項工作，何時應做完，以及員工權利大小和決策權限等。通常績效計劃是做一年期的，在年中也可以修訂。2．績效實施制定了績效計劃之后，被評估者就可以開始按照計劃開展工作。在工作中，管理者要對被評估者的工作進行指導和監督，對發現的問題及時予以解決，并隨時根據實際情況對績效計劃進行調整。在整個績效期間內，需要管理者不斷地對員工進行指導和反饋，即進行持續的績效溝通，雙方共同探討員工在組織中的發展路徑和未來的目標，保證員工的工作能正常地開展，是績效實施的過程順利進行。3．績效考評工作績效考評可以根據具體情況和實際需要進行月考評、季考評、半年考評和年度考評。工作績效考評是一個按照事先確定的共組目標及其衡量標準，考查員工實施上完成的績效情況的過程。考評期開始時簽訂的績效合同或協議一般都規定了績效目標和績效測量標準。績效考評包括工作結果考評和工作行為評估兩個方面。其中工作結果考評是對考評期內員工工作目標實現程度的測量和評價，一般由員工直接上級按照績效合同中的標準，對員工的每一個工作目標完成情況進行等級評定。而工作行為考評則是針對員共在績效周期內表現出來的具體的行為態度來進行評估。4．績效反饋與面談績效管理過程并不是為績效考評打出一個分數就結束了，主管人員還需要與員工進行一次甚至多次面對面的交談。通過績效反饋面談，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面；并且，員工也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上級指導。5．績效改進和導入績效關進是績效管理的一個重要環節。現代績效管理中，員工能力的不斷提高以及績效的持續改進和發展是其根本目的。所以，績效改進工作的成功與否，是績效管理過程是否發揮效用的關鍵。績效導入就是指根據績效考評的結果分析來對員工進行量身定制的培訓。發現員工缺乏的技能和知識后，企業應該有針對性地安排一些培訓項目，及時彌補員工能力的短板，這樣帶來的結果是既滿足了完成工作任務的需要，又可以使員工享受免費的學習機會，對企業對員工都是有利的。6．績效結果應用（1）招聘和選擇：根據績效考評結果的分析，可以確認采用何種評價指標和標準作為招聘和選擇員工時使用，以便提高績效的預測效度，提高招聘的質量并降低招聘成本。（2）薪酬及獎金的分配：企業除了基本工資外，一般都有業績工資。業績工資是直接與員工個人業績相掛鉤的。一般來說，績效評價越高，所得工資越多。這其實是對員工追求高業績的一種鼓勵與肯定。（3）職務調整：經過多次績效考評后，員工的業績不見有所改善，如果確實是員工本身能力不足，不能勝任工作，則管理者將考慮為其調整工作崗位；如果是員工本身態度度端正的問題，經過多次提醒與警告都無濟于事，則管理者會考慮將其解雇。這種職務調整在很大程度上是以績效考評結果為依據的。（4）通過溝通改進工作：績效考評結果反饋給員工后，有利于他們認識自己的工作成效，發現自己工作過程中的短板所在。績效溝通給員工帶來的這種信息會使可能一直蒙在鼓里的員工真正認識到自己的缺點和優勢，從而積極主動的改進工作。（5）培訓與在教育：對于難以靠自學或規范自身行為態度來改進績效的員工人員，可能真的在知識、技能或能力方面出現了“瓶頸”。因此企業必須及時認識到這種需求，組織員工參加培訓或接受再教育。而這也越來越成為吸引優秀員工加盟企業的一項企業為員工提供的福利。（6）人力資源規劃：為組織提供總體人力資源質量優劣程度的確切情況，獲得所有人員晉升和發展潛力的數據，以便為組織的未來發展制定人力資源規劃。（7）人力資源開發：根據績效評價的結果，分別制定員工在培養和發展方面的特定需要，以便最大限度提發展他們的優點，是缺點最小化，實現：增強培訓效果，降低培訓成本；實現適才適所；在實現組織目標的同時，幫助員工發展和執行他們的職業生涯規劃。（8）正確處理內部員工關系：坦率公平的績效評價，為員工在提薪、獎懲、晉升、降級、調動、辭退等重要人力資源管理環節提供公平客觀的數據，減少人為不確定因素對管理的影響，因而能夠是組織內部員工的相互關系保持在可靠的基礎之上。第三節績效考評指標一、有關概念1.績效考評主體 績效考評主體是指設計與主持整個績效考評活動的人員或機構。2.績效考評客體 績效考評客體是指考評所作用的獨立存在的實體。3.績效考評對象 績效考評對象是指基于某種目的考察評價考評客體的某些屬性特征。4.績效考評指標 績效考評指標是考評內容可操作化的表現形式，是對評價對象的各個方面或要素進行的可以測定和考評的描述。績效考評指標確定的基本要求有：內涵明確、詞意清晰、有針對性、全面性、系統性以及獨立性。 績效考評指標=考評要素+考評標志+考評標度5.績效考評標準 績效考評標準是評價考評對象在該指標上表現優劣的參照與規范。6.指標權重 指標權重反映指標在相對“總體”中的重要性程度。7.績效考評指標體系 績效考評指標體系是反映績效考評對象各個方面特征狀態的指標所構成的有機整體或集合。表3對相關概念進行了區別舉例，具體見下表。表3銷售經理張三對銷售員李四的績效考評考評主體考評客體考評對象考評指標考評標志考評標度張三李四銷售數量銷售量增長率本月銷量相對于上月銷售量的增長比率優：>=15%良：>=10%中：>=5%合格：>=0不合格：<0二、指標體系設計的原則與程序1.指標體系設計的原則（1）與考評對象同質原則；（2）可考性原則；（3）普遍性原則；（4）獨立性原則；（5）完備性原則；（6）整體性與可控性原則；2.指標體系設計的程序指標體系設計的具體程序如圖2所示。指標內容的設計指標內容的設計歸類合并與篩選量化試用結束檢驗修改圖2指標體系設計程序圖3.指標體系內容的設計指標體系內容設計主要應當采用對象分析法、結構模塊法、專家經驗法等，以下對平衡計分卡、價值樹分析以及魚骨圖分析法確定指標體系內容進行具體分析。（1）平衡計分卡。平衡記分卡主要從財務維度、客戶維度、內部流程維度以及學習與發展維度四個角度設計評價指標體系，具體如圖3所示。財務維度財務維度客戶維度內部流程維度學習與發展維度公司愿景與戰略圖3平衡計分卡的四個分析維度財務方面：常見的指標包括：資產負債率、流動比率、應收賬款周轉率、存貨周轉率、資本金利潤率、銷售利稅率等。顧客方面：包括客戶的滿意程度、對客戶的挽留、獲取新的客戶、獲利能力和在目標市場上所占的份額。業務流程方面：新產品開發、風險控制、市場份額、售后服務系統、信息系統等。學習和成長方面：內部滿意率、績效考核系統、員工技能發展、合理化建議等。（2）價值樹分析法。價值樹分析法確定指標內容具體過程如圖4所示。資本投資本投資回報利潤投資資本銷售收入成本流動資本固定資本潛在可能的指標每噸市場價市場占有率倉儲利用率產出率原料噸成本存貨天數應收款天數每噸投資資本生產能力利用率圖4基于價值樹方法確定指標內容（3）魚骨分析法。采用魚骨分析法確定評價指標體系的具體過程如圖5所示。圖5基于魚骨分析法確定指標內容3.指標的歸類合并、篩選與量化（1）歸類合并與篩選。主要遵循的原則是SMART原則，即Specific，Measurable，Attainable(Agreed)，Realistic(Relevant)，Time-based。（2）指標的量化——賦分、計分、加權。賦分：加減賦分，等級賦分（等距與不等距、整數與小數、連續與間隔），常規賦分，隨機賦分，相對賦分，二次賦分，統計賦分。量化——加權：主觀經驗法；A，B，C各類加權法；比較加權法；多元回歸分析加權法；層次分析法（AHP）；屬性層次模型法（AHM）。（3）以下具體介紹下層次分析法與屬性層次模型法。——層次分析法。AHP(AnalyticHierarchyProcess)層次分析方法，又稱為多層次權重分析法，是由美國運籌學家匹茲堡大學的Satty教授于20世紀70年代提出的一種決策方法，是一種定性和定量相結合的數據分析方法。A、舉重模型-層次分析法（AHP）舉重模型：設元素u1,…,un為n個同一體重級別的舉重運動員，他們舉的重量g1,…,gn.我們不知道舉的重量，只知道兩兩之間舉的重量之比aij=gi/gj。準則C為重量。問題：已知aij(1<=i,j<=n)，在準則C下對運動員進行排序，即按舉的重量大小對運動員進行排序。可知： aij>0 (1) aij=1/aji (2) aijaik=ajk (3)滿足(1)和(2)的矩陣(aji)稱為正互反矩陣，滿足(3)的正互反矩陣稱為具有一致性。一致性的直觀意義是：甲比乙舉的重，乙比丙舉的重，則甲一定比丙舉的重。層次分析法的判斷矩陣A可表示為：Cu1u2…unwcu1a11a12…a1nw1u2a21a22…a2nw2………………unan1an1…annwn記g=(g1,…,gn)T，T表示轉置。可以驗證，n和g分別是矩陣(aij)的最大特征值和相應的最大特征向量。對g歸一化得w=(w1,…,wn)T，其中。w為相對權向量，由w可對元素按舉的重量大小排序。在AHP方法中，滿足（1）和（2）的矩陣(aij)稱為判斷矩陣。經一致性檢驗合格后，求(aij)的最大特征向量，歸一化后得相對權向量。權重計算：對于判斷矩陣A，先計算出最大特征根λmax，然后求出其相應的標準化特征向量ω，即：Aw=λmaxw。這時向量w=[w1,w2,w3,...,wn]，即為各因素的權重向量，其分量wi就是第i個因素的權重。1-9標度含義：1——ui和uj同樣重要；3——ui比uj稍重要；5——ui比uj明顯重要；7——ui比uj強烈重要；9——ui比uj極端重要；2,4,6,8——表示上述相鄰判斷的中間值。計算過程：得到判斷矩陣；對矩陣每列求和；矩陣中每個值除以相應列之和；計算每行平均值；求λmax；一致性檢驗通過后，標準化后的行均值即為權重。一致性檢驗：為了保證在對評價因素進行比較時沒有自相矛盾的結論，比較矩陣A應當進行一致性檢驗。一般情況下，可以通過計算一致性指標與查出隨機一致性指標之間的比例關系對上述兩個過程中的層次分析法得出的結論進行一致性檢驗。一般是單層次一致性檢驗和綜合層次一致性檢驗。對于2階矩陣，完全一致性可以保證，不必做一致性檢驗。對于3階以上的矩陣，就要計算一致性比例。只要其一致性比例小于0.1，就可以認為比較矩陣具有比較高的一致性。這樣的出來的指標體系以及權重關系就比較科學。一致性檢驗過程：計算一致性指標CI，CI=（λmax-n）/（n-1）；由表查找相應的平均隨機一致性指標RI；計算隨機一致性指標CR，CR=CI/RI。n123456789RI000.580.891.121.241.321.411.45當CR<=0.1時，通過一致性檢驗。例，請同學們計算：——屬性層次模型法。AHM屬性層次模型法，是我國北京大學程乾生教授于20世紀90年代提出的一種決策方法。B、球賽模型-屬性層次模型（AHM）球賽模型：設元素u1,…,un為n個球隊，每兩個球隊進行1場比賽，每場比賽總分為1。ui和uj比賽(i,j不等)，ui得分uij,uj得分uji。準則C為得分。問題：已知uij(1<=i,j<=n)，在準則C下對球隊進行排序。由上知：uij滿足(4) uii=0 (5)uii=0表示球隊ui不能和自己比賽。uij可在[0,1]內取值。滿足(4)和(5)的uij稱為相對屬性測度。屬性層次模型的判斷矩陣可表示為：Cu1u2…unwcu1u11u12…u1nw1u2u21u22…u2nw2………………u1un1un2…unnwnui的得分為，由(4)和(5)知，總分為，記wc=(w1,…,wn)T， (6)稱wc為相對屬性權向量。可按wc對元素排序。在球賽模型中，甲隊勝乙隊，乙隊勝丙隊，并不要求甲隊勝丙隊。因此，在球賽模型中，不要求作一致性檢驗。（4）判斷矩陣中元素的確定-標度法。如何確定層次分析法中判斷矩陣的元素aij和屬性層次模型中判斷矩陣的元素uij?標度法：針對準則C,兩個元素ui和uj哪一個更重要，按1-9標度給出重要性賦值。標度用dij表示，若ui比uj稍重要，則dij=3。而dij=7，則表示ui比uj強烈重要。若dij=k，1<=k<=9，則規定dji=1/k。由標度可定義AHP的判斷矩陣元素aij——aij=dij。由標度可定義AHM的判斷矩陣元素uij： βk/(βk+1) dij=k uij= 0.5 dij=1,i,j不等1/(βk+1) dij=1/k上式2<=k<=9，取β=1或2。 利用AHM計算判斷矩陣的權重向量：第四節績效管理方法一、360度績效考核方法1.360度績效考核方法界定 360度的全方位工作評估方法，即由員工本人、負責經理、直屬下屬、同事、客戶對員工做全面的評價，以保證評估的客觀性。2.績效考評者直接上級、同級相互評價、下級評價上級（民意測驗）、自我評價、客戶評價、委員會評價等，見圖6。經理經理總經理同事自己下屬下屬外部客戶同事內部客戶圖6360度的全方位考評者3.360度績效考核的優缺點優點：使結果更加客觀、全面和可靠；增強了合作意識和增強自我發展意識；減少了對抗，避免濫用權利。缺點：增加了系統的復雜性；收集信息的成本高；信息出現不一致；串通的可能。4.實施的條件及防范措施（1）實施的條件。良好的組織氛圍：高層領導支持；公正與保密；有效的評價工具；進行充分的信息溝通；提高員工參與；充分的培訓：把握相同的尺度，了解指標內涵、評分方法、技巧程序。（2）防范措施。匿名考核：對考評群體編碼，只出現類別編碼；加強考核者的責任意識：采用統計處理；識別偏見；權重分配適宜。二、關鍵績效指標法概述1.關鍵績效指標的定義關鍵績效指標（KeyPerformanceIndicatororKeyPerformanceIndex，簡稱KPI）是指對于企業的生存與發展起關鍵作用的組織、團隊或個人的行為和表現，它體現了對企業目標有增值作用的績效評估標準。2.關鍵績效指標的特點（1）是企業實現戰略目標的關鍵領域；（2）集中測量企業所需要的行為；（3）將企業的戰略目標轉化為明確的行動內容；（4）確保各層各類員工努力方向的一致性；（5）上級與員工共同參與完成。3.關鍵績效指標與一般績效考核體系的區別關鍵績效指標與一般績效考核體系的區別見表4。表4關鍵績效指標與一般績效考核體系的區別KPI一般績效考核考核目的為戰略服務以控制為目的指標來源自上而下自下而上構成平衡不平衡薪酬、績效與戰略的關系相關薪酬與個人績效相關，與戰略不相關4.關鍵績效指標體系的設計程序確定工作產出確定工作產出建立考核指標設定考核標準審核KPI指標明確組織目標，自上至下逐級確認增值產出繪制客戶關系圖為各項工作產出劃分權重針對不同工作產出確定使用的指標類型利用SMATR原則設計考核指標為各項考核指標劃分權重設定基本標準與卓越標準確定由誰來進行考核明確如何對各項標準進行考核指標與標準的客觀性指標與標準的全面性指標與標準的可操作性提供反饋信息反饋修正修正修正圖7關鍵績效指標體系的設計程序5.關鍵績效指標的作用關鍵績效指標的作用主要體現在以下幾個方面：將員工的工作與公司戰略連接；提高員工的工作效率；增進員工與管理人員的溝通；增強企業的核心競爭力。三、平衡記分卡1.平衡記分卡的核心思想平衡記分卡的核心思想就是通過財務（Financial）、客戶（Customers）、內部經營過程（InternalBusinessProgress）、學習與成長（LearningandGrowth）四個方面指標之間相互驅動的因果關系（cause-and-effectlinks）展現組織的戰略軌跡，實現績效考核-績效改進以及戰略實施-戰略修正的目標。2.平衡記分卡的功能闡明了企業的戰略方向；建立起了目標與手段之間的因果關系；使個人、團隊工作與組織目標協調起來；把企業戰略目標落實到具體工作績效上。3.平衡記分卡的特征（1）財務與非財務指標之間的平衡；（2）結果與驅動力之間的平衡；（3）客觀評價與主觀評價平衡；（4）短期與長期目標之間的平衡；（5）不同利益相關者之間的平衡。4.平衡記分卡的績效評價系統圖8平衡記分卡績效評價系統5.運用平衡記分卡的前提運用平衡記分卡，一般應具備以下前提條件：運用平衡記分卡的前提之一，是組織的戰略目標能夠層層分解，并能夠與組織內部的部門、工作組、個人的目標達成一致，其中個人利益能夠服從組織的整體利益，這是平衡記分卡研究的一個重要前提。運用平衡記分卡的前提之二，是記分卡所揭示的四個方面指標—包括財務、客戶、內部經營過程、學習與成長之間存在明確的因果驅動關系。但是這種嚴密的因果關系鏈在一個戰略業務單位內部針對不同類別的職位系列卻不易找到，或者說針對不同職位類別的個人，記分卡所涵蓋的四個方面指標并不是必須的。6.平衡記分卡的四個基本程序第一個程序是說明遠景，它有助于經理們就組織的使命和戰略達成共識。第二個程序是溝通，它使各級經理能在組織中就戰略要求進行上下溝通，并把它與各部門及個人的目標聯系起來。第三個程度是業務規劃，它使公司能實現業務計劃與財務計劃的一體化。第四個程序是反饋與學習，他賦予公司一項稱之為戰略性學習的能力。具體如圖9所示。2.溝通2.溝通溝通與教育設定目標把報酬與績效測評指標聯系起來1.說明遠景闡明遠景達成共識4.反饋與學習明確對遠景的共識提供戰略反饋促進戰略考察與學習3.業務規劃設定目標市戰略新舉措保持一致分配資源建立標尺平衡記分卡圖9平衡記分卡的四個基本程序四、目標管理目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法，亦稱“成果管理”。是指在企業個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。1.目標管理的提出“目標管理”的概念是美國管理專家彼得?德魯克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。目標管理方法提出來后，美國通用電氣公司最先采用，并取得了明顯效果。其后，在美國、西歐、日本等許多國家和地區得到迅速推廣，被公認為是一種加強計劃管理的先進科學管理方法。我國80年代初開始在企業中推廣，目前采取的干部任期目標制、企業層層承包等，都是目標管理方法的具體運用。2.目標管理的類型（1）業績主導型目標管理和過程主導型目標管理。這是依據對目標的實現過程是否規定來區分的。目標管理的最終目的在于業績，所以從根本上說，目標管理也稱業績管理。其實，任何管理其目的都是要提高業績。（2）組織目標管理和崗位目標管理。這是從目標的最終承擔主體來分的。組織目標管理是一種在組織中自上而下系統設立和開展目標，從高層到低層逐漸具體化，并對組織活動進行調節和控制，謀求高效地實現目標的管理方法。（3）成果目標管理和方針目標管理。這是依據目標的細分程度來分的。成果目標管理是以組織追求的最終成果的量化指標為中心的目標管理方法。3.目標管理的功能由于目標管理是超前性的管理、系統整體的管理和重視成果的管理以及重視人的管理，因此有以下功能：（1）克服傳統管理的弊端。傳統管理主要有兩大弊端：一是工作缺乏預見和計劃，沒事的時候，盡可悠閑自得，一旦意外事件發生，就忙成一團，成天在事務中兜圈子；二是不少組織中的領導信奉傳統官僚學的理論，認為權力集中控制才能使力量集中、指揮統一和效率提高。（2）提高工作成效。目標管理不同于以往的那種只重視按照規定的工作范圍和工作程序和方法進行工作的做法，而是在各自目標明晰、成員工作目標和組織總目標直接關聯的基礎上，鼓勵組織成員完成目標。同時，目標同客觀的評價基準和獎勵相配套。這有利于全面提高管理的績效。（3）使個體的能力得到激勵和提高。在管理目標建立的過程中，成員可以各抒己見，各顯其能，有表現其才能、發揮其潛能的權利和機會；工作成員為了更好地完成其職責和個人目標，必然加強自我訓練和學習，不斷充電，提高能力；目標管理的確定，既根據個人的能力，又具有某種挑戰性，要達到目標，必須努力才有可能。（4）改善人際關系。根據目標進行管理，組織的上下級溝通會有很大的改善，原因在于：第一，目標制定時，上級為了讓員工真正了解組織希望達到的目標，必須和成員商量，必須先有良好的上下溝通和取得一致的意見，這就容易形成團體意識。第二，目標管理理念是每個組織成員的目標，是為組織整體完成并且根據整體目標而制訂的。4.目標管理的基本程序目標管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標的設置；第二階段為實現目標過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。（1）目標的設置。這是目標管理最重要的階段，第一階段可以細分為四個步驟：高層管理預定目標，這是一個暫時的、可以改變的目標預案。即可以上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批準。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領導必須根據企業的使命和長遠戰略，估計客觀環境帶來的機會和挑戰，對本企業的優劣有清醒的認識。對組織應該和能夠完成的目標心中有數。重新審議組織結構和職責分工。目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體。因此預定目標之后，需要重新審查現有組織結構，根據新的目標分解要求進行調整，明確目標責任者和協調關系。確立下級的目標。首先下級明確組織的規劃和目標，然后商定下級的分目標。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發展一致性和支持性目標。分目標要具體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰性，又要有實現可能。每個員工和部門的分目標要和其他的分目標協調一致，支持本單位和組織目標的實現。上級和下級就實現各項目標所需的條件以及實現目標后的獎懲事宜達成協議。分目標制定后，要授予下級相應的資源配置的權力，實現權責利的統一。由下級寫成書面協議，編制目標記錄卡片，整個組織匯總所有資料后，繪制出目標圖。（2）實現目標過程的管理。目標管理重視結果，強調自主，自治和自覺。并不等于領導可以放手不管，相反由于形成了目標體系，一環失誤，就會牽動全局。因此領導在目標實施過程中的管理是不可缺少的。首先進行定期檢查，利用雙方經常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；其次要向下級通報進度，便于互相協調；再次要幫助下級解決工作中出現的困難問題，當出現意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現時，也可以通過一定的手續，修改原定的目標。（3）總結和評估。達到預定的期限后，下級首先進行自我評估，提交書面報告；然后上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，開始新循環。如果目標沒有完成，應分析原因總結教訓，切忌相互指責，以保持相互信任的氣氛。五、超越標桿1.超越標桿法的內涵所謂標桿超越法，是指通過不斷尋找和研究有助于本企業戰略實現需要的其他優秀企業(或企業)或企業內部優秀企業的有利實踐，以此為標桿，將本企業的產品、服務和管理等方面的實際情況與這些標桿進行定量化評價和比較，分析這些標桿企業達到優秀水平的原因或條件，結合自身實際加以創造性地學習、借鑒并選取改進的最優策略，從而趕超標桿企業或創造高績效的不斷循環提高的過程。2.以標桿超越法為基礎設計績效考核體系以桿超越法為基礎，通過標桿內容的基準化來提取績效考核指標，設計企業的績效考核體系，具體過程如圖10所示。全面了解企業現狀全面了解企業現狀審視企業戰略及策略繪制流程圖，分析診斷關鍵業務流程找出需設立標桿的內容及領域（各類績效指標）根據企業實施標桿超越的具體目標：選擇內部標桿選擇競爭標桿選擇行業標桿選擇最優標桿收集標桿數據收集實施標桿超越的部門或企業的各類數據通過多種途徑進行各類數據的收集制定具體實施的推進方案優化關鍵業務流程調整實施方案提供反饋信息自上而下就標桿超越的實施進行溝通討論并適時調整績效標準確認各層的績效標準找出績效水平的差距分析差距產生的原因設計標桿超越的績效標準1.發現頸瓶2.選擇標桿3.數據收集.數據6.采取行動并及時反饋信息5.內部溝通與交流4.比較分析確定績效標準圖10以標桿超越法為基礎設計績效考核體系3.超越標桿法的優點（1）有助于在企業內部建立公平的考核競爭機制，抵制市場的負面影響。（2）有助于在企業內部樹立奮斗的航標，改善企業的工作效率。企業通過工資調研、測算，結合企業、行業的發展現狀，結合國家大政方針，下達一個統一的、相對合理的標準值，這無疑為企業內部企業樹立了奮斗的航標。除此之外，企業還可根據各企業自身的實際情況，進行相應的培訓、指導與幫助，使各企業通過運用關鍵指標儀表板，對本企業的經營過程進行有效的內控管理，加強過程監控，改善工作流程，提高工作效率。（3）有助于企業績效改進活動的循序漸進。標桿超越法強調的是一種持續不斷的、循序漸進上升的績效改進活動，最終它應該是一種經常性的制度化的工作，而且企業會相應地建立自己的內部“標桿值庫”，這將是企業重要的基礎資料，有助于指導、培訓和客觀評價企業自身的經營活動，從而有助于企業績效改進活動的循序漸進。（4）有助于企業鎖定奮斗目標，避免盲目攀比和資源浪費。通過標桿超越法，有助于企業內部企業鎖定奮斗目標，著重于提高企業關鍵經營業績指標值，避免企業內部企業之間的盲目攀比和資源的不必要浪費，促使企業資源在企業內部優化配置。4.選取標桿時應注意的問題在選取標桿時，可以將標桿超越法分解為以下幾個方面：（1）標桿超越法中的標桿是指有利實踐，但不一定是最佳實踐或最優標準。企業采用標桿超越法中的標桿是為了改善企業自身的產品、服務、經營管理、運作方式，找出企業自身存在的差距，創造性地改進和優化企業實踐，達到增強競爭力的目的，從而幫助企業實現其戰略目標，而不是讓企業和員工感到自卑、喪失信心，甚至絕望。所以標桿的選取很是重要，尤其當它應用于薪酬和考核體系中更應慎重，它猶如一把雙刃劍，既可刺傷競爭對手，也可刺傷企業自己。（2）標桿超越法中的標桿有很大的選擇余地，企業可放寬視野在全球尋找基準點。企業往往可借助“戰略目標逆向分解法”和“目標管理法”進行層層分解，并通過各種調研手段，尋找有助于企業實現戰略目標的標桿或標桿值。為此，要突破職能分工界限和企業的性質與行業局限，重視實踐經驗，強調具體的環節、界面和工作流程。同時，也可以對多種候選標桿進行有效分析和篩選，并根據戰略需要進行相應的動態調整。（3）該方法是一種直接的、片斷式的、漸進的管理方法。基于企業業務、工作流程和工作環節的可解剖性、可分解性和可細化性，企業既可以尋找整體最佳實踐作為標桿來比較，也可以僅僅發掘優秀“片斷”作為標桿值來比較，以利于某一標準指標值的公平合理性和科學性。除此之外，企業可根據總體戰略需要，分階段、分步驟地確立相應的標桿企業或標桿值，循序漸進地改善企業的關鍵績效水平。（4）該方法尤其注重不斷地比較和衡量。標桿超越法的過程自始自終貫穿著比較和衡量。在比較和衡量過程中，必然伴隨著新秩序的建立、舊秩序的改變。為此，企業需要強有力的培訓和指導，并建立相應的機制來輔助超越標桿。思考題：1.什么是績效管理？績效管理與績效考核有何不同？2.闡述績效管理的一般流程。3.什么是360績效考核法？它有那些優點與不足？4.什么是平衡記分卡？它有什么特點？闡述其使用的程序。5.關鍵績效指標與一般績效考核體系的區別及關鍵績效指標體系設計流程。6.目標管理的類型與程序。7.超越標桿法中標桿選擇應當注意的問題有哪些？

咖啡店創業計劃書第一部分：背景在中國，人們越來越愛喝咖啡。隨之而來的咖啡文化充滿生活的每個時刻。無論在家里、還是在辦公室或各種社交場合，人們都在品著咖啡。咖啡逐漸與時尚、現代生活聯系在一齊。遍布各地的咖啡屋成為人們交談、聽音樂、休息的好地方，咖啡豐富著我們的生活，也縮短了你我之間的距離，咖啡逐漸發展為一種文化。隨著咖啡這一有著悠久歷史飲品的廣為人知，咖啡正在被越來越多的中國人所理解。第二部分：項目介紹第三部分：創業優勢目前大學校園的這片市場還是空白，競爭壓力小。而且前期投資也不是很高，此刻國家鼓勵大學生畢業后自主創業，有一系列的優惠政策以及貸款支持。再者大學生往往對未來充滿期望，他們有著年輕的血液、蓬勃的朝氣，以及初生牛犢不怕虎的精神，而這些都是一個創業者就應具備的素質。大學生在學校里學到了很多理論性的東西，有著較高層次的技術優勢，現代大學生有創新精神，有對傳統觀念和傳統行業挑戰的信心和欲望，而這種創新精神也往往造就了大學生創業的動力源泉，成為成功創業的精神基礎。大學生創業的最大好處在于能提高自己的潛力、增長經驗，以及學以致用;最大的誘人之處是透過成功創業，能夠實現自己的理想，證明自己的價值。第四部分：預算1、咖啡店店面費用咖啡店店面是租賃建筑物。與建筑物業主經過協商，以合同形式達成房屋租賃協議。協議資料包括房屋地址、面積、結構、使用年限、租賃費用、支付費用方法等。租賃的優點是投資少、回收期限短。預算10-15平米店面，啟動費用大約在9-12萬元。2、裝修設計費用咖啡店的滿座率、桌面的周轉率以及氣候、節日等因素對收益影響較大。咖啡館的消費卻相對較高，主要針對的也是學生人群，咖啡店布局、格調及采用何種材料和咖啡店效果圖、平面圖、施工圖的設計費用，大約6000元左右3、裝修、裝飾費用具體費用包括以下幾種。(1)外墻裝飾費用。包括招牌、墻面、裝飾費用。(2)店內裝修費用。包括天花板、油漆、裝飾費用，木工、等費用。(3)其他裝修材料的費用。玻璃、地板、燈具、人工費用也應計算在內。整體預算按標準裝修費用為360元/平米，裝修費用共360*15=5400元。4、設備設施購買費用具體設備主要有以下種類。(1)沙發、桌、椅、貨架。共計2250元(2)音響系統。共計450(3)吧臺所用的烹飪設備、儲存設備、洗滌設備、加工保溫設備。共計600(4)產品制造使用所需的吧臺、咖啡杯、沖茶器、各種小碟等。共計300凈水機，采用美的品牌，這種凈水器每一天能生產12l純凈水，每一天銷售咖啡及其他飲料100至200杯，價格大約在人民幣1200元上下。咖啡機，咖啡機選取的是電控半自動咖啡機，咖啡機的報價此刻就應在人民幣350元左右，加上另外的附件也不會超過1200元。磨豆機，價格在330―480元之間。冰砂機，價格大約是400元一臺，有點要說明的是，最好是買兩臺，不然夏天也許會不夠用。制冰機，從制冰量上來說，一般是要留有富余。款制冰機每一天的制冰量是12kg。價格稍高550元，質量較好，所以能夠用很多年，這么算來也是比較合算的。5、首次備貨費用包括購買常用物品及低值易耗品，吧臺用各種咖啡豆、奶、茶、水果、冰淇淋等的費用。大約1000元6、開業費用開業費用主要包括以下幾種。(1)營業執照辦理費、登記費、保險費;預計3000元(2)營銷廣告費用;預計450元7、周轉金開業初期，咖啡店要準備必須量的流動資金，主要用于咖啡店開業初期的正常運營。預計2000元共計： 120000+6000+5400+2250+450+600+300+1200+1200+480+400+550+1000+3000+450+2000=145280元第五部分：發展計劃1、營業額計劃那里的營業額是指咖啡店日常營業收入的多少。在擬定營業額目標時，必須要依據目前市場的狀況，再思考到咖啡店的經營方向以及當前的物價情形，予以綜合衡量。按照目前流動人口以及人們對咖啡的喜好預計每一天的營業額為400-800，根據淡旺季的不同可能上下浮動2、采購計劃依據擬訂的商品計劃，實際展開采購作業時，為使采購資金得到有效運用以及商品構成達成平衡，務必針對設定的商品資料排定采購計劃。透過營業額計劃、商品計劃與采購計劃的確立，我們不難了解，一家咖啡店為了營業目標的達成，同