企業組織架構內控管理組織架構(OrganizationalStructure)就是指一個組織整體的結構。基于企業管理要求、管理模式、業務特征等因素的影響，組織架構能解決企業資源組織、業務開展、管理落實等方面的諸多問題,是企業流程運轉、部門設置及職能規劃的最基本的結構依據。組織架構指引財政部曾于2010年發布了《企業內部控制應用指引第1號一組織架構》，發布該指引的目的正是優化企業的治理結構、管理體制和運行機制。國家高度重視的組織架構指引，究竟具有怎樣的現實意義和長遠意義？其主要內容又是什么？本節將對其進行詳細介紹。組織架構指引的現實意義和長遠意義組織架構是指企業按照國家有關法律法規、股東(大)會決議、企業章程，結合本企業實際，明確董事會、監事會、經理層和企業內部各層級機構設置、職責權限、人員編制、工作程序和相關要求的制度安排。當今時代，任何企業要實現發展戰略，都必須將組織架構的建立和完善作為首要工作。無論該企業是處于新創、存續狀態，還是處于重組、改制狀態，建立和完善組織架構都是企業運營的核心環節，否則，企業發展就只能成為一種空想。很多企業將〃做大做強”定義為擁有一定的人員規模、業務規模或利潤規模，這幾乎已經成為一種約定俗成的定義，但其實卻是一種誤解。什么樣的企業才算是"大企業〃？這個問題的落腳點仍然是企業的組織架構。例如，某企業憑借穩定發展的主營業務成功上市，但這塊業務帶來的現金流卻未被用于主營業務的再發展，而是被用來大規模探索新業務。面對陌生的、多變的市場環境，該企業為了支持新業務的發展，幾乎每年都會對組織架構進行調整，更是頻繁更換各部門的高管，甚至出現首席運營官(ChiefOperingOfficer,C00)出走、團隊整體重組的事件。這樣的企業雖然擁有龐大的員工規模，其業務體量也不可謂不大，但它稱得上"大企業”嗎？組織架構的建立和完善，很多時候被看作一項“務虛〃的工作。但事實上，組織架構指引的現實意義和長遠意義卻不容忽視。否則，企業就很容易陷入發展陷阱，難以真正走向成熟和穩定。.推動現代企業制度的建立擁有完善的制度是企業成功的關鍵要素。這里的制度，正是指現代企業制度，它是一種以市場經濟為基礎，以完善的企業法人制度為主體，以有限責任制度為保證，以公司制企業為主要形式，以產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學為條件的新型企業制度。由此可見，現代企業制度的核心仍然是組織架構。任何實行現代企業制度的企業，都應當具備科學完善的組織架構；而要建立現代企業制度，也必然需要從組織架構的建立開始。無論是發達國家的企業，還是我國的現代企業，這些企業的實踐都證明了組織架構設計才是永恒的主題。.有效防范和化解舞弊風險企業在經營發展過程中難免會遇到串謀舞弊這一"毒瘤"，而這也是企業實施內部控制的難點之一。要切實有效地防范和化解舞弊風險，其根本方法正是通過建立科學完善的組織架構來建立健全企業防舞弊機制。.支撐企業強化內部控制建設組織架構是企業內部環境的有機組成部分。作為企業運營管理的依據和平臺，組織架構不僅有助于企業實施控制活動、促進信息溝通，也有助于企業開展風險評估、加強內部監督。一個科學高效、分工制衡的組織架構，是企業強化內部控制建設的重要支撐，能夠使企業自上而下地識別風險，從而采取相應的控制措施來防范和化解風險。與此同時,基于完善的組織架構，信息得以在企業內部各層級之間、企業與外部利益相關者之間及時、準確、順暢地傳遞，這同樣能夠提升企業日常監督和專項監督的力度和效能。組織架構指弓|的主要內容組織架構指引著力解決企業組織架構設計和運行的相關問題，其核心是如何加強組織架構方面的風險管控。一份完整的組織架構指引，其內容應當包括：制定指引的必要性和依據，組織架構的本質，如何設計和運行組織架構，以及設計和運行組織架構過程中應關注的主要風險等。通過明確這些內容，組織架構指引能夠引導企業正確認識組織架構的本質，走出組織架構的認知誤區。L組織架構的認知誤區即使是在將組織架構當作實務來對待時，很多企業仍然容易陷入組織架構的認知誤區。(1)必然存在一個最終答案。企業必須拋棄的一個認知誤區就是：組織架構"存在最終答案"。其實，從企業組織發展的歷史來看，組織架構的形式始終處于發展當中，先后出現了直線制、矩陣制、事業部制等多種組織架構形式。時至今日，互聯網企業又對注重彈性、分權的扁平化組織架構推崇備至。那么，在如此多的組織架構形式中，是否存在一個"最終答案''呢？答案當然是否定的。對任何企業而言，只有能使人取得杰出績效并做出貢獻的組織架構，才是真正的好的架構。(2)以工作為中心，還是以人為中心？這是企業在設計組織架構時常常糾結的問題，但其實這是一個沒有實際意義的問題。在企業運營過程中，組織架構的設計當然應該以工作為中心，但工作任務的安排不但要適合人，還要滿足企業發展的需要。因此，組織架構的設計必須綜合考慮工作與人的因素，讓工作任務的安排符合企業發展的需求，而企業員工也能適應工作任務的安排。(3)科層式組織，還是自由式組織？當今企業大多推崇流程再造、組織重構，盡可能滿足客戶需求。這也使得科層式組織與自由式組織成為組織架構設計的矛盾點。在很多企業看來，科層式組織對權責、關系的規定明確，因而不依賴員工個人的自我約束；而自由式組織則更富有彈性，但卻對員工提出了更高的要求。然而，無論在何種組織架構下，企業都需要形成一定的等級層次，因為只有當企業存在能做決定的決策者時，企業才能避免陷入無休止的自由討論。與此同時，在創新成為企業核心競爭力的當下，企業也需要營造一定的自由氛圍，以激勵員工充分發揮創造力，為企業發展做出貢獻。.組織架構的本質要理解組織架構的主要內容，企業就必須先明確組織架構的本質。對此，企業可以從治理結構和內部結構兩個層面來理解。Q)治理結構。治理結構是企業在治理層面的組織架構，是企業與外部主體發生各種經濟關系的組織基礎。治理結構主要關注法律層面，服務于企業的發展戰略，是指企業根據相關法律法規，設置不同層次、不同功能的法律實體及相關的法人治理結構,從而使企業能夠在法律許可的框架下擁有權利、履行義務。因此，治理結構也是各利益相關方基本權益的保障。務于企業的發展戰略，是指企業根據相關法律法規，設置不同層次、不(2)內部結構。內部結構是企業在內部機構層面的組織架構，是企業推動內部決策、計劃、執行、監督、評價的組織基礎。內部結構主要關注管理層面，服務于資產、信息、效率等控制目標，是指企業根據發展戰略、業務需要和控制要求，設置不同層次的管理人員及由專業人員組成的管理團隊，從而使企業成員能夠針對各項業務行使權力、承擔責任。內部結構是企業順利開展業務、實現發展戰略的支撐。.組織架構的設計和運行的風險組織架構是企業實現發展戰略的組織基礎，但在組織架構的設計和運行中，同樣存在諸多風險。組織架構指引則從治理結構、內部結構兩個層面對相關風(1)治理結構的風險。從治理結構層面來看，其主要風險就是：企業因為治理結構形同虛設，所以缺乏科學決筑、良性運行機制和執行力,從而最終走向失敗。其具體表現主要有以下10點。①股東大會是否規范而有效地召開，股東是否可以通過股東大會來行使自己的權利。②企業與控股股東是否在資產、財務、人員等方面實現相互獨立，企業與控股股東的關聯交易是否貫徹平等、公開、自愿的原則。③企業對與控股股東相關的信息是否根據規定及時、完整地進行披*=1=*足各。④企業是否對中小股東的權益采取了必要的保護措施，使中小股東能夠和大股東以同等條件參加股東大會，獲得與大股東一致的信息，并行使相應的權利。⑤董事會是否獨立于經理層和大股東，董事會及其審計委員會中是否有適當數量的獨立董事存在且能有效發揮作用。⑥董事對于自身的權力和責任是否有明確的認知，并且有足夠的知識、經驗和時間來勤勉、誠信、盡責地履行職責。⑦董事會是否能夠保證企業實施有效的內部控制，審批企業發展戰略和重大決策并定期檢查、評價其執行情況，明確設立企業可接受的風險承受度，并督促經理層對內部控制的有效性進行監督和評價。⑧監事會的構成是否能夠保證其獨立性，監事能力是否與相關領域相匹配。⑨監事會是否能夠規范而有效地運行，監督董事會、經理層正確履行職責并糾正損害企業利益的行為。⑩對經理層的權力是否存在必要的監督和約束機制。(3)內部結構的風險。從內部結構層面來看，其主要風險則是：內部機構設計不科學、權責分配不合理，企業因此出現機構重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮等現象，企業運行效率也會處于較低水平。其具體表現主要有以下8點。①企業內部組織機構是否是根據經營業務的性質，并按照適當集中或分散的管理方式而設置的。②企業是否對內部組織機構設置、各職能部門的職責權限、組織的運行流程等有明確的書面說明和規定，是否存在關鍵職能缺位或職能交叉的現象。③企業內部組織機構是否支持發展戰略的實施，并根據環境變化及時做出調整。④企業內部組織機構的設計與運行是否適應信息溝通的要求，有利于信息的上傳、下達和在各層級、各業務活動間傳遞，有利于為員工提供履行職權所需的信