本講的主要內容一、公司戰略的含義與兩種學派二、BCG方法的主要內容三、BCG方法的三個基本邏輯與局限性四、戰略經營領域五、麥金斯（Mckinsey）方法第一頁，共43頁。一、公司戰略的含義“公司”戰略不是經營戰略的“大號版本”。如果每個經營單位都使各自業績最大化，那么留給公司總部的任務又是什么呢？公司戰略的三大課題：把握新的機遇或成長問題增加經營單位創造價值的能力戰略溢出或協同問題第二頁，共43頁。成長的動力個人動機增強市場力量的動機提高資源收益的動機把握機遇的動機求生或增強競爭力的動機（不進則退）提高股東價值的動機（壓力）

許多企業在成長過程中都會形成一定形態的多樣化的形態第三頁，共43頁。成長的困惑如何識別機遇，這是否是一個可研究的問題，換句話說，決策中的理性成分與非理性成分的比例與關系為何如何評價資源優勢（價值創新是否可以不考慮資源積累）如果企業呈現成長的“邊際收益遞減”，那么成長的邊界可否識別，或者用什么方式推移這個邊界企業成長模式的可持續性如何解決成長與組織的關系第四頁，共43頁。成長與組織體制“戰略經營單位”這一概念正式詳細闡明了企業根據經營領域構建組織帶來的優勢。GE在1960年代和1970年代發展了這個概念，它在眾多美國大企業中得以飛速傳播。為了創建這些單位，企業要提出如下問題：“如果把這組經營活動聚合在一起，對其負責的總經理能為其制定出與清晰界定了的外部環境相一致的經營戰略嗎？”實際上，這意味著把具有共同外部環境的活動組合在一起。為這個活動組合制定的戰略必需要考慮買方和賣方實力，存在不同的買方和供應商時，事情就會很難辦。同樣，這個戰略必須能夠對競爭強度和對手的優勢做出反應，如果公司設定的經營單位沒有一組對手的話，那就很難開發出有意義的經營戰略。第五頁，共43頁。年代問題概念公司戰略20世紀50年代總部的超載分權化分步化20世紀60年代追求成長一般管理技能協同效應多元化——多角化集團、“相關”20世紀70年代資源分配問題業務組合規劃“平衡的”業務組合20世紀80年代價值缺口和收購者多元化的糟糕業績基于價值的規劃“管好自己份內之事”重組20世紀90年代確定核心業務主導邏輯和管理風格核心競爭力和資源共享可管理的組合相互關聯的組合

持續的公司戰略護佑優勢實現價值創造最大化的組合管理公司層面戰略的發展歷程第六頁，共43頁。兩種戰略邏輯波士頓咨詢公司提出的波士頓矩陣是通用管理邏輯的代表，這種思想把公司的各項事業看作相互獨立的現金流，公司總部只需要具有資產管理的能力，即可創造出超額收益。協同的邏輯則強調相關事業之間通過資源共享和能力共享來創造出更大的效益，波特的理論、核心競爭力理論都隱含著這種思想。第七頁，共43頁。二、BCG方法的主要內容？高

相對市場份額

低高

市場增長率

低

波士頓咨詢公司是由B.Henderson在1963年創辦的一家咨詢公司，主要從事國際化戰略和一般管理咨詢，公司的使命是“helpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage”。左邊那張人們熟悉的圖形堪稱是公司的“標志”。第八頁，共43頁。方法的產生波士頓咨詢公司的創始人Henderson認為，企業可能生產很多種產品，但真正為企業帶來收益的產品并不多，企業為了保持高收益，必須不斷地調整產品結構。對于市場地域多元化的企業而言，市場的地域結構也需要不斷調整。例：一家固體飲料公司的市場選擇問題。第九頁，共43頁。劃分經營領域戰略中經常使用優化資源配置這種說法，但要實現優化，首先要明確資源配置給“誰”，經營領域就是資源的配置對象。BCG最先提出劃分領域的問題，希望“通過劃分，使成本成為每個領域中決定競爭優勢的關鍵因素”。第十頁，共43頁。價格競爭和非價格競爭有人說BCG方法忽略了非價格競爭，其實這種方法是用“劃分”繞開了非價格競爭。那么如何分析山地車和普通自行車的競爭呢？把它們劃分為兩個領域！第十一頁，共43頁。經營領域評價BCG方法使用市場增長率和相對市場份額來評價每個領域，并根據評價結果決定資源配置方向。由于評價結果可以被圖示為一個矩形圖，也被成為BCG矩陣。在數學家看來，這只是一張圖，而不是矩陣。第十二頁，共43頁。

BCG的增長-份額矩陣相對市場份額高低市場增長率高低明星問號現金牛狗第十三頁，共43頁。繪制BCG矩陣相對市場份額以公司在某個領域的市場份額除以該領域最大競爭對手的份額通常以0.75或0.8把相對市場份額分為高低兩部分，左邊是市場的領導者。市場增長率可以用經濟增長率作為標準，或者用10%。圓心反映了一個領域的份額和增長情況，面積反映了企業從這個領域得到的銷售收入占全部收入的比例。因此第一個圓的大小是可以任意（以整個圖直觀、生動為準）畫的。第十四頁，共43頁。例：一家自行車公司三個經營領域為普通自行車、山地自行車車和玩具自行車，數據如下：第十五頁，共43頁。普通

自行車公司的增長-份額矩陣高相對市場份額低高市場增長率低明星問號現金牛狗玩具山地第十六頁，共43頁。

資源配置的基本思路相對市場份額高低市場增長率高低明星問號現金牛狗第十七頁，共43頁。三、BCG方法的三個基本邏輯與局限性經驗曲線成本變化與競爭矩陣的財務特征第十八頁，共43頁。經驗曲線經驗曲線與學習曲線有相同的形狀，但含義不完全相同，它是由規模、學習、分工和再投資四種因素促成的。單位產品成本累計產量第十九頁，共43頁。成本變化與競爭隨著產業成長，在經驗曲線作用下，成本會逐步降低。特別是在A和B階段，企業的競爭地位容易發生變化。A階段B階段C階段價格成本第二十頁，共43頁。矩陣的財務特性凈現金流（經營收入－直接成本）－追加投資

毛利潤－追加投資明星毛利潤++

追加投資++問號毛利潤+

追加投資++收獲毛利潤++

追加投資+失敗毛利潤+

追加投資+第二十一頁，共43頁。方法的特點強調不同類型業務的財務（特別是現金流）特征把多樣化的企業看成了一組現金流入和現金流出的關系解釋了為什么企業在配置資源時要給不同的領域以不同的優先權。勝利的結局--問題產品改造成新星，而后變成金牛兩種災難性的結局

--明星產品演化成了問題產品并墮落成了dog--牛失去了地位而進入狗舍第二十二頁，共43頁。BCG矩陣的局限性把企業經營領域分為四類過于簡單矩陣不能反映出哪類領域中存在著真正有價值的投資機會無法反映出企業尚未涉足的領域在一個緩慢增長的市場上，即使企業處在領導地位，也不能保證現金流量，特別是在一個市場分散的領域中經驗曲線的局限--福特公司的T型車第二十三頁，共43頁。BCG矩陣的局限性僅用增長-份額這兩個指標來評估經營的重要性很可能是不充分的。經驗表明，市場份額和收益之間并不存在著十分緊密的聯系，不少企業市場份額不大，但收益卻很可觀第二十四頁，共43頁。BCG矩陣的優點直觀生動含有較少的主觀因素可以用于戰略研究初期階段的分析工作一些企業如日本某公司在工廠（相當于事業部）中推行這種方法，獲得了一定的成效。第二十五頁，共43頁。豪爾的實證研究結論（1）成熟的產業中仍有許多成功的機會（2）后進公司在質量或成本方面競爭力的下降將會面對災難性的后果；（3）許多成功的企業不象ＢＣＧ所建議的那樣，將收獲的資金投入到其它領域，而是堅持不斷地在一個領域內投資；（4）激烈的競爭導致了市場對產品的更高要求，那些質量平庸的廉價產品是高質量、高價格的產品，它們的市場都變得更小了；第二十六頁，共43頁。

優秀的企業致力于以最低的成本向顧客提供質量能夠令他們滿意的產品，或是以顧客可接受的價格向他們提供富有特色的優質產品。（5）成功的企業往往頑強而持久地堅持一個戰略方向，如低成本、細分市場等；（6）成功企業的縱向一體化程度比較低，更重要的是，它們都有一種高效率、高附加值的縱向一體化結構；（7）在64家公司中，只有3家通過多樣化擴張改善了經營業績。豪爾的實證研究結論（續）第二十七頁，共43頁。案例：方法的局限性某企業生產三種產品，電機、家用電器和電子產品。公司卻選擇了發展家用電器，為什么？明星問號收獲失敗電子產品家用電器電機第二十八頁，共43頁。四、戰略經營領域劃分戰略經營領域是為了賦予整個組織以戰略上的靈活性每個戰略經營領域是一個可以獨立實施一項戰略（指經營單位層面的戰略）的空間，戰略經營單位則是負責在這個領域中策劃和展開戰略的一級組織機構戰略經營領域與戰略經營單位有著邏輯上的對應關系，后者是在領域中組織經營活動的單位。第二十九頁，共43頁。戰略經營領域的劃分①每個戰略領域內是同質的，即戰略的實施不會引起各不相同的反應；②兩個戰略經營領域相比，成功關鍵因素應有所不同，或是競爭對手不同；③戰略經營領域的個數不宜多，否則會因過于繁雜而失去意義。第三十頁，共43頁。案例：IBM公司的戰略管理體制IBM是一個以制造和銷售大型電子計算機為主的公司。70年代后期，阿姆達爾公司與出資金充足的日本計算機制造商富士通聯合起來，推出新產口470v/7同IBM抗衡。與此同時，日立、三菱、日本電氣等制造電子計算機的廠商也聯合開發新產品，涌入國際市場。小型計算機和微電腦市場則被國內其它廠商所控制。這一新領域的突起構成了對IBM新的危機。為此，IBM不得不考慮如何建立一套有利于開發創新新的領域的體制，激發公司的活力，以適應激變的競爭環境，爭取全局的主動權。第三十一頁，共43頁。案例：IBM公司的戰略管理體制1980年，公司設立了兩類“風險組織”，一是獨立經營單位（IBU），一是戰略經營單位（SBU）。它們都是擁有較大自主權的相對獨立的單位。獨立經營單位，是IBM公司在1979年在首創，直屬總公司專門委員會領導。總公司除了提供必要的資金和審議其發展方向外，不干涉其任何經營活動，故有“企業內企業”之稱。它可以設立自己的董事會，自行籌集資金和決定經營策略等，在產銷、財務、人事等方面被授于較大的自主權。第三十二頁，共43頁。案例：IBM公司的戰略管理體制戰略經營單位，美國西屋電氣公司創建，IBM于1980年引入采用。它是一種戰略組織措施，其地位等同于事業部或集團。但事業部一般是以產品或地域為中心的組織，而戰略經營單位則以經營為中心的組織，是公司內屬關鍵性的經營核算單位。戰略經營單位與事業部一樣，都有利于培養人才，增強組織整體活力和靈活性。戰略經營領域是投資中心嗎？第三十三頁，共43頁。戰略經營領域的性質戰略經營單位既然是“戰略中心”（有在一定范圍內自行制定戰略的權利），當然具有投資中心的特點。投資范圍與領域應該一致，不妨稱為“投資中心”。公司的管理任務，是對戰略經營單位配置資源。第三十四頁，共43頁。五、麥金斯（Mckinsey）方法

這種方法也稱為GE方法，其特點是使用兩組綜合指標對每個領域的吸引力和企業在每個領域的競爭地位進行評價，然后將評價結果投影到一個“屏幕”上。這個屏幕也被稱為策略-事業矩陣。第三十五頁，共43頁。通用電器的吸引力-相對競爭地位矩陣行業吸引力市場容量增長率收益水平競爭強度季節性波動周期性波動技術與資本需求社會影響法律法規環境保護的限制機遇和威脅進入和退出障礙強中弱相對競爭地位市場份額相對成本水平核心競爭力知識相對于競爭對手的利潤水平技術能力價格/服務競爭能力管理才干

強中弱第三十六頁，共43頁。評價戰略經營領域的常用指標行業吸引力

市場容量、份額增長率、行業平均收益率、歷史盈利率、競爭結構、市場的差別化程度、技術要求（有無技術障礙，如專利的限制）、對通貨膨脹的承受力、社會政治環境等因素有關。相對市場地位

經營規模、銷售增長率、市場占有率、贏利水平、技術水平、產品質量、分銷網絡、生產能力、生產效率、單位成本、物質供應、研究與開發、地理位置、人員水平、商譽等。

第三十七頁，共43頁。行業吸引力評價步驟Step1:選擇一組指標用以比較各行業的吸引力Step2:給出每個因素的權重Step3:給出每個因素的量度（模量），最好是從1到10變化。Step4:根據每個領域的具體情況，計算出吸引力的加權平均值。第三十八頁，共43頁。相對競爭地位評價步驟Step1:選擇一組指標用以比較個經營單位的競爭地位Step2:給出每個指標的權重Step3:給出每個因素的量度（模量），最好是從1到10變化。Step4:根據每個經營單位的具體情況，計算出競爭地位的加權平均值。第三十九頁，共43頁。例：某公司的行業吸引力評價方法等