波特五力模型演示文稿當前1頁，總共39頁。（優選）波特五力模型當前2頁，總共39頁。概述五力模型是由波特（Porter）提出的，它認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力。它是用來分析企業所在行業競爭特征的一種有效的工具。在該模型中涉及的五種力量包括：新的競爭對手入侵，替代品的威脅，買方議價能力，賣方議價能力以及現存競爭者之間的競爭。決定企業盈利能力首要的和根本的因素是產業的吸引力。當前3頁，總共39頁。邁克爾·波特教授（MichaelE.Porter）

簡歷

1973年，獲哈佛大學經濟學博士，留任哈佛商學院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，年僅26歲；

1983年，被里根政府招攬進“美國產業競爭力委員會”，還是許多國家的政府顧問，如新西蘭、加拿大、葡萄牙等。1980年出版《競爭戰略》1985年出版《競爭優勢》奠定了世界級戰略大師的地位當前4頁，總共39頁。五力模型框架當前5頁，總共39頁。當前6頁，總共39頁。一、新進入者的威脅

進入障礙（即產業外的企業進入本產業時所必須付出的各種代價）

結構性障礙規模經濟產品差別化資本的需求轉換成本分銷渠道與規模經濟無關的優勢政府政策行為性障礙

制定進入定價進入對方領域方式當前7頁，總共39頁。格蘭仕：規模優勢帶來競爭優勢

美國人生產一臺微波爐要800元人民幣，我們說你不要生產了，把裝備搬過來，給400元我們幫你干。在國外，一周生產時間只有24小時，而我們這里可以根據需要一天三班倒，同樣的一條生產線，在我這里做一天相當于在法國做一個星期。格蘭仕當時向日本進口的價格是23美元，在歐洲是30多美元，格蘭仕就對歐洲的企業說：“你把生產線搬過來，我們幫你干，干完后8美元給你。”結果日本的企業受不了，格蘭仕于是讓日本的企業也把生產線搬過來，報價5美元，而實際上格蘭仕的成本只要4美元。出于同樣的理由，許多國際知名品牌紛紛把自己的生產線轉移到格蘭仕，據稱，目前格蘭仕已經同200多家跨國公司建立了合作關系。

格蘭仕打價格戰的底氣來自于規模優勢下的總成本領先優勢。格蘭仕的價格戰，是在規模前提下的價格戰，每當產銷規模上一個臺階，就大幅下調產品價格。比如說，當規模達到300萬臺時，就把出廠價降到200萬臺規模企業的成本價以下，從而使規模在200萬臺以下的企業難以承受。當前8頁，總共39頁。一、新進入者的威脅構成進入壁壘因素規模經濟技術和專有知識經驗的缺乏用戶對產品的忠誠度用戶較強的品牌偏好對大量資本的需求用戶較高的轉換成本缺乏足夠的分銷渠道政府的管制政策缺乏原材料來源專利技術擁有不盡人意的地理位置潛在的市場飽和行業內公司的對抗行為當前9頁，總共39頁。一、新進入者的威脅進入、退出壁壘與盈利之間的關系盈利低但穩定盈利高且穩定盈利高但有風險盈利低且有風險進入壁壘低高低高當前10頁，總共39頁。二、替代產品的威脅替代品是指那些與本行業產品具有相同或相似功能的產品。

包括：直接替代品（外星人、蘋果、DELL）間接替代品（電視對電影院）廣義替代：二手產品對原產品的替代；產品消耗率的下降；顧客自己完成了一部分生產任務；顧客購買傾向的變化。當前11頁，總共39頁。二、替代產品的威脅替代產品決定了行業中謀取利潤的定價上限形成替代產品競爭壓力增大的因素替代產品價格下降替代產品性能/價格比增加用戶改用替代產品的轉換成本下降當前12頁，總共39頁。二、替代品的威脅企業面對替代品可能產生的四大誤區1.察覺不到替代品的市場潛力2.把企業的功能范圍定位過窄3.忽視了替代品早期的緩慢滲透4.舍不得放棄既得利益

當前13頁，總共39頁。三、供應商的議價能力供應者討價還價能力取決于以下因素：1、供應者的集中程度和行業集中度（鐵礦石）2、供應品的可替代程度（鋼企）3、本行業對于供應者的重要性（乳品企業）4、供應品對本行業生產的重要性（CPU）5、供應品的特色和轉變費用（ERP）6、供應者前向一體化的可能性7、本行業內企業后向一體化的可能性8、信息的掌握程度（網店）當前14頁，總共39頁。四、購買者的議價能力購買者議價能力增強的因素1、購買者的集中程度（團購）2、產品在購買者成本中所占的比重3、本行業產品的標準化程度（吉列刀片）4、轉換成本5、購買者的盈利能力6、購買者后向一體化的可能性7、本行業前向一體化的可能性8、本行業產品對購買者產品質量的影響程度9、購買者掌握的信息（貝塔斯曼收購榕樹下）當前15頁，總共39頁。五、行業內競爭者形成競爭加劇因素競爭者增加競爭者在規模和能力方面更為均衡對行業產品的需求下降削價更為普遍用戶使用品牌轉換成本低固定成本較高產品易變質競爭者在戰略、起源和文化上有很大不同合并與收購很普遍退出壁壘高當前16頁，總共39頁。五、行業內競爭者競爭行為1、削價2、增加廣告3、提高質量4、增加產品特色5、提供服務6、延長保修期當前17頁，總共39頁。六、其他影響因素利益相關者：政府機構、企業股東、債權人、工會組織等產業內現有企業之間的競爭潛在進入者替代品供應商客戶利益相關者六種力量模型當前18頁，總共39頁。六、其他影響因素1、產業增長速度2、科技進步和創新3、政府、法律因素4、互補品當前19頁，總共39頁。七、常見錯誤1、行業定義過寬或過窄2、用條目羅列代替行業分析3、同時考慮所有因素，而非深入關注最重要因素4、重靜態分析，輕行業趨勢5、分不清是短暫變化還是長期趨勢（油價）6、用于行業吸引力分析，而非用于戰略選擇的指導。當前20頁，總共39頁。五力模型是行業分析的重要工具外部環境分析理想及使命確定戰略定位戰略改進評估和控制總體戰略執行內部資源分析行業/市場競爭分析執行評估診斷

戰略形成當前21頁，總共39頁。

五力分析模型的戰略地位波特五力模型與價值鏈模型（valuechain）和一般戰略模型（genericstrategies)一起構成了完整的波特戰略模型。通常一個完整波特戰略分析的順序為：價值鏈分析，波特五力模型分析，一般戰略分析。當前22頁，總共39頁。邁克·波特所提出的行業競爭結構分析可以在下列3個方面幫助企業戰略管理者：（一）預測現有行業贏利的潛力，決定繼續從事還是退出這個行業；（二）分析現處行業的競爭特點，制定相應的競爭戰略，目的是通過調整資源配置或者改變行業競爭結構提高企業的贏利水平；（三）分析一個新的行業，決定是否有充分的理由進入和如何進入一個新的行業。

當前23頁，總共39頁。分析行業的競爭程度，按高、中、低等級對五種競爭力量進行評價當前24頁，總共39頁。案例分析4G時代，通信業迎來前所未有大轉變，運營商將面臨全新的競爭環境。加之虛擬運營商進入、微信類平臺快速發展、消費者需求更加多元、內容、應用等OTT供應商掌握核心內容，等等，競爭環境驟變，運營商面臨巨大挑戰。以下從波特五力模型探討，分析通信業競爭形勢，剖析運營商面臨的困境，探究運營商在新時期、新形勢的應對策略。當前25頁，總共39頁。案例分析波特五力模型，包括同業競爭者、新進入者、替代產品、消費者、供應商共五種力量。五種力量的不同組合變化共同影響企業的競爭環境。當前26頁，總共39頁。案例分析一、競爭對手——利潤空間不再同行業競爭對手，不論站在移動、電信或聯通的角度，運營商都將感受到同業競爭加劇。同業競爭程度加劇，主要是運營商在新的競爭環境中變得更加主動，運營商紛紛采取更激進的手法搶占市場先機。激進的手法主要表現為種種的創新，包括產品創新、渠道創新、運營創新等。創新逐漸成為運營商獲取競爭優勢的主要手段，同時成為推動通信市場快速轉變的主要因素。通信市場的快速轉變，市場競爭隨之升溫，同業競爭加劇。當前27頁，總共39頁。案例分析二、新進入者———主導市場不再新進入者將蠶食市場份額，致運營商用戶下降，收入下滑，同時帶來新的元素，改變市場規則，推動市場快速發展。當前28頁，總共39頁。案例分析國內互聯網虛擬運營商占比較多，互聯網虛擬運營商比普通虛擬運營商更具創造力。同時正值互聯網侵蝕傳統行業的發展浪潮，虛擬運營商將可能改變通信市場未來發展走向。當前29頁，總共39頁。案例分析當前30頁，總共39頁。案例分析三、替代產品增多——市場地位不再替代產品的免費與優質體驗，是替代產品取代傳統通信產品的主要原因。類微信等應用產品將不斷蠶食傳統通信市場，取代短信、語音等傳統通信產品，運營商短信、語音等通信收入將急劇下滑。當前31頁，總共39頁。案例分析當前32頁，總共39頁。案例分析四、消費者——低成本經營不再互聯網快速發展，用戶被培養成極度成熟消費者。消費者對通信服務的需求更加多元，述求更加清晰；替代產品涌現、新進入者的進入，消費者擁有更多的選擇權利。消費者比以往具有更強的討價還價的能力。消費者的訴求主要表現為兩方面，一方面是針對傳統通信服務的訴求；另一方面是針對新業務的訴求。消費者對傳統通信服務的訴求，不僅是對物廉價美的基礎通信訴求，更是對個性化服務、消費權益保護等深層次訴求；消費者對新業務的訴求，不僅是對內容服務、應用服務等OTT服務的基礎訴求，更是對基于大數據挖掘的智慧服務的深層次訴求。當前33頁，總共39頁。案例分析當前34頁，總共39頁。案例分析五、供應商——市場價值不再用戶體驗份額決定流量價值，OTT位于價值鏈的頂端，掌握價值鏈中大部分價值，運營商作為管道則處于價值鏈的低端，只能獲得小量價值。當前35頁，總共39頁。案例分析OTT在價值鏈中的地位不斷提升，大有掌控價值鏈的趨勢。OTT價值將繞過運營商在互聯網平臺中流動，運營商在這過程中只能獲取微少的價值。運營商網絡淪為管道的擔心，終將成為現實。當前36頁，總共39頁。案例分析基于上述分析供應商、替代品將壓縮通信市場規模，新進入者則瓜分通信市場空間，同業競爭、消費者則壓縮通信市場利潤。運營商需要面對通信市場的收縮，市場份額的下滑，市場利潤的降低，運營商似乎大勢已去。