PAGEPAGE16職能與工作績效對升遷機會之影響-以J公司為例黃培文南臺科技大學企業管理系副教授李亞純南臺科技大學技職教育與人力資源發展研究所碩士摘要企業為什麼都需要接班人計畫呢？在全球化及競爭激烈的環境下，企業大量裁員精簡人力之外，也爆發了退休潮。為了因應時代趨勢潮流，更多企業無不累積員工的知識及豐富的工作經驗，希望藉由有效保留與傳承知識管理，永保企業競爭優勢。然而除了做好知識傳承，內部接班人選更是一大難題。每個企業各階層職務都在尋找適當的人選。臺灣不少企業已開始考慮接班人選的問題，在加上近年來工作型態與組織變化異常快速，傳統的績效評估方式都無法符合企業的需求，尤其對於主管的任用、升遷等計畫，更缺乏依據，而職能與關鍵績效指標剛好可以協助企業彌補這部份的不足。本研究目的是探討企業關鍵職務之職能、績效評估與升遷機會之關聯性，職能愈高者及工作績效表現愈好的員工，是否成為公司未來潛能發展的人力，或者是有升遷機會繼續向上晉升。研究對象以南部某家標竿企業為研究對象，發放對象為各部門管理階層，總計發出84份問卷，經由統計分析後，結果顯示：職能對於升遷機會有正向相關；工作績效對升遷機會不具顯著影響。關鍵詞：職能、工作績效、升遷機會AbstractBecauseofgrowingcompetitionandglobalization,business’sfighttoreducecostshasledtoseriousdown-sizing,leadingtomanyemployeesbeing“retired”.Oneproblemarisingfromthisishowbusinessleadersthenchooseamongsttheremainingemployeeswhichonesaremostsuitedforpromotion.Thetwomajorquestionsthatariseare:Isitreallytheemployeewithhighercompetencyandgreaterjobperformancewhoispromoted?ThisstudyisbasedonaprominentcompanyinitsmarketinSouthernTaiwan.Thequestionnairewasdistributedto84departmentleaders.Allfullycompletedformswerereturned.Theresultsachievedshowthatcompetencywillhaveadirecteffectonpromotion.Ontheotherhand,jobperformancehasnoobviouseffectonpromotionalopportunity.Keywords:competency,jobperformance,promotionalopportunity壹、緒論隨著金融風暴重創全球經濟，其所引發的不景氣冰原效應隨之向全球擴散，在市場購買力急凍下，高科技業面臨了前所未有的寒冬。影響所及，遍及國內各大中小型企業，而大型企業從早先的凍結資本支出、縮減產能，一直到最近的高階主管減薪、休放無薪假等仍未能有效壓降成本，在不得已的情況下只得正式祭出裁員行動。主計處統計顯示因「工作場所業務緊縮或歇業」而失業的人數，從去年9月的14.5萬人，一路飆升至今年1月的29.1萬人；反觀「對原有工作不滿意」而失業的人數，從去年9月的14.2萬人，一路下滑至今年1月的12.6萬人，可見『裁員』等非自願因素已成為上班族失去飯碗的主因！根據1111人力銀行針對半年內曾遭裁員受訪者所做的調查，也顯示「組織調整/編制異動（32.52%）」、「部門裁撤（16.26%）」、「公司倒閉（12.06%）」是公司告知的主要裁員理由，但仍有12.33%因不明原因而被裁員。在一連串的裁員聲浪中，同時也爆發了退休潮。根據行政院主計處統計，2021年受雇員工的平均退休年齡，持續下降至55歲以下，而且退休主力年齡降到50至59歲之間佔51％。這與1969年的統計資料相比較差距頗大，1969年臺灣的退休者在60歲以上的，佔退休員工人數74％，2021年60歲以上的退休員工佔32％，且更令人驚訝的是40多歲的退休者，高達15％！“主計處”聲明，這些退休者應該不是主動申請退休的，許多都算是“優退”，企業合併精簡員工時，公司提出優惠退休辦法，鼓勵員工領比較優厚的退休待遇離職。因此，為了因應退休潮的來臨，更多企業無不累積員工的知識及豐富的工作經驗，希望藉由有效保留與傳承知識管理，永保企業競爭優勢。然而除了做好知識傳承，內部接班人選更是一大難題。企業在這競爭激烈的市場環境下要如何制勝呢？以組織內部來說，經營策略是否具有優異的執行力，端賴整個組織架構體系的各個職位是否具備核心競爭力的特質。因此對許多企業來說，無不導入「職能」，讓對的人繼續留在車上，並且放置對的位置。ERsoft人資專欄指出其最主要功能在於協助企業在人力資源管理上的聚焦和發展的關鍵策略工具，進行系統化職能管理，並與其他人力資源功能相結合，Chung-Herrera,Enz&Lankau(2021)認為職能模式運用在人力資源管理活動的方面有：招募與甄選、訓練和發展、績效評估、教導與指導、報酬系統、職涯發展、接班人計畫及變革管理。透過企業原本就實施的績效考核，再配合職能評鑑，就能輕易的將適合、有能力的人員篩選出來，才是企業保有競爭力，有效人才管理且在產業中勝出的最佳策略性作法。所以本研究動機之一為欲了解員工之職能、工作績效是否會影響員工之升遷機會。由於個案公司在企業願景中說明，未來將持續新增海外產銷據點，拓展產品行銷領域，強化歐美、中東市場佔比。短期目標將致力於多角化經營，研發新產品，致力於轉型新事業，版圖發展橫跨電線、電子、貿易領域，擁有多家國內外關係企業，客戶遍及海內外之現代化、國際化企業集團。預估2021年達成營業額100億。在持續拓展海外市場情形下，更需要培育人才，因此，本研究的升遷機會是因為員工個人職能與工作績效表現，而有機會往上升遷。本研究即在協助個案公司了解所需接班之關鍵人才及其升遷機會。個案公司除了採取職能評鑑，作為晉升人才的工具之外，同時結合員工工作績效的表現，並透過多元能力瞭解是否會干擾員工之升遷機會，此為本研究動機之二。綜合上述，本研究是以個案公司為研究對象，探討職能與工作績效對升遷機會之影響。貳、文獻探討一、職能「competence」一詞，目前最常見的譯名是「才能」及「職能」，Spencer&Spencer(1993)認為職能的定義為：一個人所具有之潛在基本特質(underlyingcharacteristic)。基本特質是指個人個性中最深層與長久不變的部分，即使身處不同的職務或工作中，都可以藉由這些基本特質預測個人可能會有的思考與行為表現；換言之，這些潛在的基本特質，不僅與其工作所擔任的職務有關，更可以瞭解其預期或實際反應，以及影響行為與績效表現。更進一步指出以職能做為輔助性的角色，可以客觀的運用在甄選招募、績效管理、續程計畫、職涯發展路徑與薪資管理等人力資源管理的功能活動上，使組織在進行人力資源管理工作時，更能適才適所，他們進一步藉由冰山模型，將核心職能區分為以下五種項目與特性：(一)動機(motives)：指一個人的意向(thinksabout)或慾望(wants)，最後可能會導致行為的發生，例如具成就動機的人會為自己設立具挑戰性的目標，賦予自己完成目標的責任感，並不斷修正以做得更好。而具有人際交往動機的人則會與人有良好的互動，在人際關係上有特殊的技巧。(二)特質(traits)：指一個人與生俱來的特質，以及對情境或資訊的一致性反應，例如正直、誠實、責任心。(三)自我認知、價值觀(self-concept)：是指一個人的態度、價值或對自己的想法，例如自信心、樂觀、合作、奉獻。(四)知識(knowledge)：指一個人在特定領域中所擁有的知識或資訊，而這些知識是使一個人「能做」某一件事，而非「想做」某件事，例如管理知識、財務知識、商業知識等。(五)技能(skill)：執行特定生理或心智工作的能力，包括分析性思考與概念性思考，例如表達能力、組織能力、決策能力及學習能力等。Byham&Moyer（1996）對於職能將之區分為：跨職務與階層之核心職能（corecompetency）、因職務及階層不同之特定職能（specificcompetency）。Derouen&Kleiner（1994）也把能力分為：專業性（technical）、人際性（people）、概念性（conceptual）等三個種類。根據美商宏智國際企管顧問公司（DDI）的實務研究指出，組織內職能可分為公司成員全體必須擁有的「核心職能」，管理階層所必須具備的「管理職能」（可再依管理階層不同再細分），及各個不同功能所個別擁有的「功能職能」。Gangani&McLean(2021)提出將職能劃分成三種類型，「基本職能」是企業員工必須共同跨越的門檻。其次為「專業職能」，源自於部門的目標，有助於個體目前的工作更有效率。而「個體職能」則是根據部門目標與個人目標加以發展，協助員工準備即將面臨的職位或未來工作。一般說來，企業的職能模式（competencemodel）朝三個方向建構－－核心、管理及專業職能。核心職能（corecompetence）為企業組織內所有員工必須具備的工作行為模式，具體反映所有員工必須具備的知識、技能、特質與態度。管理職能（managementcompetence）指的是企業組織中各層級的管理職所必須具備的工作行為，具體反映管理人員的領導與管理的知識、技能、特質與態度。專業職能（professionalcompetence）意指從事各種不同專業工作所必須表現的工作行為，可具體反映專業工作人員的知識、技能、特質與態度。因此，企業普遍將職能運用在勞動力規劃、招募管理、績效管理、職涯發展與接班人管理，達到公司績效與持續競爭力的潛在資源(Draganidis&Mentzas,2021)。由上述文獻之探討，本研究採用Byham&Moyer（1996）認為職能區分為：跨職務與階層之核心職能(corecompetency)、因職務及階層不同之特定職能(specificcompetency)，包含管理及專業職能。國內外實證研究中，有多位研究者使用問卷測量管理階層之行為，可以有效預測管理者的工作能力與工作表現（Guglielmino＆Carroll,1979；劉怡君，2021；鄧國宏，2021），因本研究以個案公司為研究對象探討員工升遷機會，因此採用個案公司自行發展之職能量表，透過問卷評量方式，調查個案公司主管在職能上的行為表現。二、工作績效（一）工作績效的概念績效一詞在字面上的意義是指「表現的程度」，但在管理學上的激勵理論中，則將績效解釋為「一個員工完成一件工作」（劉明德譯，1993）。一般在組織行為的研究中，績效指的是「效率（efficiency）、效能（effectiveness）以及效力（efficacy）三方面的綜合表現」。根據黃同圳、Byars,&Rue(2021)的定義，工作績效是指一個員工以能力與角色(或任務)，予以修正的努力淨效果。因此在某種情況下，績效可被視為努力、能力及角色認知間相互關係的結果。工作績效是指一個人的工作貢獻之價值、工作之品質或數量，狹義地說，就是員工的生產力。Robbins（1992）則認為可以任務成果、工作行為和員工特質來看員工的績效，在評量績效時則視員工工作的特性來採用。Hochwarteretal.(2021)等人將工作績效視為一個多面向的衡量結構，因此在衡量工作績效時，必須衡量其相關因子，如:人際關係、奉獻度及工作成果。管理當局常視考績做人事決策，例如：升遷、調職及革職，同時並可以指出員工有無加以訓練的必要，以改善他們目前能力以及作為評鑑訓練計畫的成效。此外，績效考核還能提供回饋給員工，使他們了解組織對他們的評價，並且也是分配酬賞的依據。Cleveland,Murphy&Willians（1989）等人將績效評估在組織中的運用分為四大用途：1.員工間之用途（betweenindividuals）－包括薪資管理、升遷、解雇、了解員工個人績效、判別能力欠佳的員工。2.員工自我之用途（withinindividuals）－確認個人需求與績效、回饋、職務調整、個人優劣勢。3.組織制度維持之用途（documentation）－包括人力資源規劃、訓練需求、目標達成評估、目標確認、人事制度評估、權力結構強化、組織發展需求等。4.書面記錄之用途（documentation）－人事決策之書面記錄、符合法令規範要求等。在一般實證研究中，績效(performance)的研究常因研究對象不同而有所差異，主要原因在於各產業組織目標、組織結構的不同，而採不同的績效目標。（二）關鍵績效指標企業必須要有一探標準來衡量成效，關鍵績效指標（keyperformanceindication,KPI）就是用來衡量企業的競爭策略是否有確實達成預期成果，進而以績效管理的方法，促進企業全方位願景的實踐計畫。丁志達（2021）於「績效管理」一書中指出關鍵績效指標（KPI）是一種透過對組織內部某一流程的輸入端（input）、輸出端（output）的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標示量化管理指標，他把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標，是企業績效管理系統的基礎。關鍵績效指標（KPI）是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。因此，關鍵績效指標具有以下特徵（雷洪鈞，2021）：

1.將員工的工作與公司遠景、戰略與部門相連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個人績效與部門績效，與公司的整體效益直接掛鈎。

2.保證員工的績效與內外部客戶的價值相連接，共同為實現客戶的價值服務。

3.員工績效考核指標的設計是基於公司的發展戰略與流程，而非崗位的功能。

所以，關鍵績效指標與一般績效指標相比，把個人和部門的目標與公司整個的成敗聯繫起來，就更具有長遠的戰略意義。吳安妮（2021）認為一般以KPI作為企業管理的核心，具有下列幾項效益：1.監控進度，透過正確的KPI定期檢核，管理階層可以有效的追蹤工作執行的狀況。2.推動變革，透過KPI的制定和推動，能改變員工的價值觀，並促使組織變革。3.進行標竿，比較KPI可以提供必要的資訊，讓企業可與其他優秀公司進行實際上的比較，做為改善的依據。4.使客戶滿意，由於組織人員的行為會隨著KPI的訂定與執行而改變，當推展KPI能夠注意各方面的平衡，就不會忽略了對客戶滿意度的關注。基於以上對於工作績效相關文獻，本研究將工作績效定義為員工在一項行動方案達成目標的程度，以及對特定目標達成程度的一種衡量。而工作績效評量的目的可做成人事決策，例如：升遷、調職及革職，並可以指出員工有無加以訓練的必要，以改善目前的能力及作為評鑑訓練計畫的成效（Robbins,1993）。為了因應傳統績效評估的缺失，個案公司採用關鍵績效指標（KPI）作為衡量工具，KPI能反應個體及組織關鍵業績貢獻的評價依據和指標（王煥寧，2021）。因此，本研究為了不失其公平性，採用個案公司自行發展之KPI量表，調查管理階層其工作績效表現為何。三、升遷機會根據行政院訂定的「行政院暨所屬各級行政機關公務人員升遷考核要點」，升遷意指：升任職務列等表所定較高職等之職務與同職務列等之非主管職務調為主管職務。狹義的說，升遷僅指職務上的調高，就廣義的解釋則是指獲得較高的職等、較高的待遇或擔負較重的責任皆是（廖彥良，1995）。盧榮俊(2021)則認為升遷係代表職位的升高、薪資的增加、權力的增長以及能力的肯定，最重要的是成就感的增強，所以在管理中具有很重要的激勵作用。升遷機會(promotionalopportunity)則是指員工在公司內部晉升的機會(Price,2021)，是工作人員經過一定期間之服務，根據其績效表現，遷調比目前較高或較重要之職位(趙其文，1987)。對員工個人言而，升遷除有助於滿足其安全、歸屬與個人成長的需求外，更可以增加訓練與技能的發展、可以激發內在的工作熱忱、與提供在職場中公平與正義的認知（Kleiman,2021）。升遷制度在人力資源管理（HRM）的功能中扮演著相當重要的角色，他不但能發掘、維持與激發組織內員工的潛能，而且能使組織最有效的利用這些人力資源。良善的升遷制度能為一組織帶來以下意涵：（一）代表為某一較高的職位求得人才，（二）若升遷得當，表示用對人，因此該組織將能有效發揮被升遷者的潛能，（三）某人經過不同職位的磨練，乃是個人發展的有效方法之一，（四）完善的升遷制度代表著公平與公正（Allen,2021）。因此，有效的升遷制度需將升遷相關規定及訊息完整且清楚的傳達給所有候選人知道，但是Ferrisetal.（1992）針對升遷提出一個較廣泛的模式，該模式提出了一些會影響依組織升遷制度的前因和後果：環境因素，勞動力市場的本質會影響一組織升遷的標準。例如當勞動力市場較寬鬆時，表示有較多的人才可用，因此升遷的準則會要求較嚴謹且較多（Wachter,1974）。組織因素，一組織的正式化及集權化程度不同時，其升遷政策也會有不同（Dimick,1978）。另外，規模愈大的組織其升遷會較有制度（Pfeffer,1972）。工作因素，員工在組織內的權責及資格條件，也會影響其升遷機會。個人因素方面，研究顯示員工年齡與升遷關係是否顯著影響，眾說紛紜。但是教育程度（Dalton,1981;Mooreet.al.,1974;Allen,2021）、性別（Allan,1972;Grimm&Stern,1974;Kanter,1977）、年資(Dalton,1981;Gitelman,1966;Hallet.al.,1970)等，對個人升遷是非常重要的因素。綜合以上升遷機會文獻探討，本研究將升遷機會定義為員工在公司內部晉升的機會(Price,2021)，對員工而言，升遷是一種激勵效果和肯定及代表未來發展的希望。本研究採取員工對於升遷機會之知覺，調查其是否有升遷機會。四、個案公司簡介J公司自成立以來已34餘年，員工人數共有351人，資本額超過11億，年營收達74億，總資產超過35億，產品以漆包線為主，並向下游延伸至電子零組件，為國內漆包線與電子業關鍵零組件專業大廠，名列國內前300大製造業之林。2021年分別成立科技公司與光電公司兩間子公司，主要產品為電力電子產品及光主動原件等。近年來更致力多角化經營，事業版圖發展橫跨電線、電子、貿易領域，擁有多家國內外關係企業，客戶遍及海內外之現代化、國際化企業集團。參、研究方法一、研究架構本研究以職能、工作績效為自變項，升遷機會為依變項，提出本研究架構圖，如圖3-1所示：H1H1H2職能工作績效升遷機會圖3-1本研究架構圖圖3-1本研究架構圖二、研究假設McLean（2021）對於「職能之發展與運用」相關研究中，認為藉由了解員工是否充分具備相關職能之後，組織可針對不同員工而為其建立「個人發展計畫」；更進而為每一個人設定晉升及發展之目標。再者，一但了解每位員工應具備何種能力之後，職能模式可擔任另一角色－衡量員工發展方面優劣程度的標準，此標準會進而影響組織在選才和用才的準則。歸納Mclagan(1983)與Spencer&Spencer(1993)的看法，職能評估與分析，可應用於：甄選人員、作為績效管理依據、設計訓練課程、規劃個人發展及職涯規劃、作為薪酬發放依據、計劃職位的接替與認定具有高潛能者（升遷、接班人計畫）。吳昭德（2021）研究以某化工公司為對象研究中指出，主要目的在探討基層主管職能量表之建立與驗證，在研究結果發現職能量表的建立在人力資源管理活動中可作為組織發展、招募遴選與安置、訓練與發展、績效管理、員工的自我發展、儲備人選及360度評估的推動。根據劉曉雯（2021）於「管理職能模式及其評鑑系統之設計-以Z公司為例」的研究報告中顯示，職能模式可應用在招募與任用、職涯規劃與發展、績效與薪資設計及安置與接班人計畫等。因此藉由先前各學者針對職能與升遷機會之研究結果推論出本研究假設如下：H1：個人職能對升遷機會有正向影響。在工作績效方面，Devries（1986）在一項調查研究中發現考績最常被使用在以下四方面：1.改進個人績效，2.薪資管理，3.升遷晉用之依據，4.確認訓練及發展需求。Robbins（1993）認為在組織中績效考核有許多用途，管理者按照考績來做成人事決策，例如：升遷、調職及革職。其實，升遷制度與HRM的其他活動（如，甄選、績效評估與教育訓練等）均息息相關、相互為用，並交互影響到一組織的平時作業（如員工態度、勞資糾紛等），進而對組織的最終績效（如投資報酬率、企業形象）的達成有著密切的關連（Allen,2021）。Bohlander,Snell&Sherman(2021)於相關研究中也指出績效評估完最重要的事情就是決定員工的發展與職涯方向。黃英忠（2021）也認為績效考核是企業對其員工在過去某一段時間內之工作表現或完成某一任務後，所做的貢獻度之評核，並對其所具有的潛在發展能力作一判斷，以瞭解其將來在執行業務之適應性及前瞻性，作為調整薪資及考慮升遷、獎懲的依據。根據一項針對全美六百家公司的問卷調查結果發現，一般的企業大多以績效評估的結果作為「人力資源決策」的依據，包括薪酬管理、升遷、裁員、懲罰等（丁志達，2021）。因此藉由先前各學者針對工作績效與升遷機會之研究結果推論出本研究假設如下H2：工作績效對升遷機會有正向影響。三、抽樣與資料蒐集本研究是以個案公司－J公司為研究母群體，獲得個案公司同意，採納個案公司自行發展之職能問卷及關鍵績效指標量表，本研究對象為可能升任為更高職等之各部門幹部，並以電子郵件方式詢問各部門主管個人背景資料及升遷機會知覺。本研究調查時間為2021年2月至3月期間，問卷是採普查方式，發放對象為組長級(含)以上幹部，部門經理共10份，課長共19份，組長共55份，合計發放84份，問卷回收情形皆為全數回收，有效回收率達100％。四、變項操作性定義及衡量本研究依變數為升遷機會，職能和工作績效為本研究之自變數，多元能力則為本研究的干擾變數，茲將各變數之操作性定義與測量方法分述如下：（一）職能Byham&Moyer（1996）認為職能區分為：「跨職務與階層之核心職能(corecompetency)、因職務及階層不同之特定職能(specificcompetency)。本研究所使用之職能量表採取個案公司職能量表，共分三大類，管理職能、專業職能及核心職能等。採用Likert五點量表的表達方法，由「總是展現該行為」、「經常展現該行為」、「偶爾展現該行為」、「較少展現該行為」、「很少展現該行為」，填答者任選其一，而分別給予5分、4分、3分、2分、1分，採取180度職能評鑑（上司、同儕、自我、下屬）評估各管理階層之職能知覺，得分越高表示其職能越高。（二）工作績效丁志達（2021）指出關鍵績效指標（KPI）是一種透過對組織內部某一流程的輸入端（input）、輸出端（output）的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。本研究採用個案公司自行發展之個人關鍵績效指標，依個人職位設計五大構面，其分數分為五大區間，分別為0分、40分、60分、80分、100分，採取上對下評鑑評估各管理階層之工作績效，得分越高表示其績效越高。（四）升遷機會升遷機會(promotionalopportunity)是指員工在公司內部晉升的機會(Price,2021)。本研究參考張晉芬（1993）「企業組織中升遷機會的決定及員工的期望：兼論內部勞動市場理論的應用中」-員工對未來升遷機會的期望之觀念，以「你認為自己是否有升遷機會」為問項，0為無升遷機會，1為有升遷機會，採取員工本身之升遷機會知覺。五、研究限制（一）測量工具的限制本研究所採用的職能問卷及關鍵績效指標量表，皆採用個案公司自行發展之量表，其信效度皆經過專家學者驗證具有良好的信度與效度，其量表依個案公司實際狀況發展而來，可能無法適用於其他公司，建議後續學者可發展出一套適合各產業或各部門之量表。（二）研究範圍本研究以個案公司為研究對象，其優勢上抽樣便利，且能深入探討個案公司之組織型態。惟國內各產業公司文化不同之影響，故研究結果無法推論至國內各產業。（三）問卷內容本研究以個案公司為研究對象，所採用之量表皆為個案公司自行發展，但是由於受到保密協定之關係，問卷內容不便公開，只能舉範例說明。肆、結果分析與討論一、個人背景資料分析本研究樣本中，其個人背景資料之敘述性統計，總樣本數為84人，性別以男生為大多數，共有75位，佔了89.3％。年齡分佈在41-50歲較多，佔了47.6％。部門以製造部門為居多，共有42位，佔50％。職稱以組長居多，有55位，佔了65.5％。服務年資則以20-25年為多，共有25位，佔29.8％。教育程度以國中（含以下）者較多，有24位，佔了28.6％。由樣本特性來看，J公司管理階層以男性居多，而年齡大多分部於41-50歲，並且管理幹部人數以製造部門為大多數，共佔了公司管理階層人員一半人數。主管幹部也以組長居多，並且服務年資以20-25年為最大宗，其次是25年以上者，教育程度普遍來看以國中（含以下）為多，大學畢業者居次。二、信度分析本研究針對職能定義做測量工具的內容信度，並與人力資源領域專家學者討論，因此測量工具應具有內容效度，從表4-1得知，職能問卷整體Crobach’sα係數皆達到0.9以上，達到一定信度水準。而大部分題項構面Crobach’sα係數都在0.8~0.9，Crobach’sα係數是可接受的，績效管理與語言能力兩大構面之Crobach’sα係數為0.747、0.785，Crobach’sα係數還是在可接受範圍，而主動積極構面Crobach’sα係數為0.554，項目間相關的平均值為0.461，根據Nunnally（1978）認為Crobach’sα係數未達基本要求0.7以上時，可用平均值作為另一信度參考的指標，通常Briggs＆Cheek（1986）建議該相關係數的平均值之最佳範圍是0.2~0.4之間，所以本問卷具有一定程度之信度水準。表4-1職能量表信度分析（n=84）構面構面題數題數整體AlphaAlpha管理職能經營管理1530.9460.981領導30.859培育30.870績效30.747策30.941核心職能團隊精神1530.9120.869基本電腦30.956溝通與30.902主動30.554語30.785專業職能（以製造部為例）品質管理1530.9290.794生產30.943流程30.942機30.861製程30.917三、區別分析本研究希望透過區別分析，探討升遷機會對職能與工作績效是否具有區別效果。研究中採用Fisher函數值來進行判別，主要是此方法不需要假設資料是常態分配，因此將所有的變數，包括：職能及工作績效，共二個變數，84個樣本，一起進行區別分析，其結果如下：區別變數與典型區別函數的相關矩陣，也就是結構矩陣方面，相關係數的絕對值愈大，表示此變數對此函數的影響力愈大。一般在論文，此結構矩陣（又稱「區別負載係數」），若係數的絕對值＞0.3，則表示該自變數才有區別能力；係數的絕對值＞0.45，則表示區別能力「強」。由表4-2得知，變數中職能（.434）對於升遷機會具有區別能力，而績效（.156）的負載係數並未大於0.3，則不具有區別能力。表4-2區別分析摘要表df=3變數名稱區別負載係數平均數無升遷機會有升遷機會職能.434+50.314354.5387績效.18273.122876.1842“+”表示區別負載係數絕對值大於0.3（它有區別能力）。“++”表示區別負載係數絕對值大於0.45（它有「強」區別能力）。為檢定各組平均數的相等性，判斷原則是Wilk’sLambda值介於0與1之間；值越小，表示組內離均差平方和越小，亦即組間平均數差異越大，反之亦然；而Wilk’sLambda值是否達顯著水準，可由卡方值是否達顯著水準而得知，由表4-3可知Wilk’sLambda值已達顯著水準，表示此函數有區別能力。表4-3管理階層是否有升遷機會之Wilk’sLambda值函數檢定Wilk’sLambda值卡方自由度顯著性（P-value）10.64135.74835.000本研究以區別分析模型檢測預期準確率高低，由表4-4可預測出主管幹部是否有升遷機會，在總數46位幹部中，被判定為無升遷機會有42位，正確比率為91.3％，被判定為有升遷機會的幹部有4位，誤判比率為8.7％；而在總數38位幹部中，被判定為有升遷機會有25位，正確比率為65.8％，被判定為無升遷機會的有13位，誤判比率為34.2％，整體而言共有84位幹部，本模型正確區別比率為79.8％。表4-4分類結果矩陣表升遷機會PredictedGroupMembershipTotal0無升遷機會1有升遷機會OriginalCount0無升遷機會424461有升遷機會132538%0無升遷機會91.38.7100.01有升遷機會34.265.8100.0註：79.8%個原始組別觀察值已正確分類。綜合上述結果得知，透過區別分析，可以得到升遷機會之有無對個案公司的職能是有判別效果的。管理階層整體職能對升遷機會達顯著正向影響，也就是職能越高，而升遷機會則越大。在工作績效方面，則是呈現未顯著影響，當工作績效越高時，對於升遷機會是沒有影響的。所以本研究假設1：員工職能對升遷機會有顯著正向影響，是成立的。假設2：員工工作績效對升遷機會有顯著正向影響，是不成立的。五、結論與建議本研究目的是為了要探討職能、工作績效對升遷機會之相關性，以個案公司為研究對象，討論職能與升遷機會之關聯性和工作績效與升遷機會之關聯性，驗證相關假設後，提出結論與建議如下：一、結論（一）個人職能與升遷機會之相關職能模型的導入，在企業界已經成為流行趨勢，透過職能模型可培育達成組織使命、有所貢獻之人才的知識體系。根據吳昭德（2021）「探討基層主管職能量表之建立與驗證」，以某化工公司為對象研究中指出，職能量表的建立在人力資源管理活動中可作為組織發展、招募遴選與安置、訓練與發展、績效管理、員工的自我發展、儲備人選及360度評估的推動。楊惠美（2021）以個案公司為例，探討「情緒智力、職能與人力資源管理活動之相關研究」研究結果，實證核心職能、領導職能與人力資源管理活動之招募徵選、接班人計畫、訓練發展及職能模式成效皆有顯著相關性。上述皆說明職能高低確實能影響個人升遷機會，職能越高者，其升遷機會越大，與本研究結果發現相呼應。（二）工作績效與升遷機會之相關KPI是現代企業中受到普遍重視的績效考評方法，可以使部門主管明確部門的主要任務，明示部門人員的績效衡量指標，對組織而言，KPI指標體系是做好績效管理的關鍵，透過KPI衡量指標，更能準確衡量企業、單位或成員是否有確實達成預期目標與成效，而管理當局通常按照考績來做成人事決策，例如：升遷、調職及革職。許多研究結果亦顯示工作績效對升遷機會是有顯著相關。Devries（1986）等人進行績效評量的研究，發現績效評量常用在四個向面：1.增進個人之績效；2.薪酬管理；3.晉陞；4.訓練與發展的需求相呼應。賴遠烽(2021)在研究「員工職能與績效發展之相關性研究-以國內某家IC設計公司之個案分析」中指出個案公司之員工會依照考績評定等級，得以辦理晉升、調薪及調職等參考。經由本研究分析結果發現，工作績效與升遷機會並無顯著相關性，其可能原因有二。其一，在於個案公司針對個人做KPI評比時，適逢景氣低迷時期，受到整體全球金融風暴之影響，在投資方面，紛紛緊縮、延緩及暫停諸多重大投資計畫。在進出口貿易上，國際貿易成長趨緩，臺灣進出口貿易也受到巨大衝擊，顯示未來外銷接單成長力將持續趨緩。因此，個案公司受到上下游廠商及合作客戶之波動，會連帶影響員工工作績效，例如營業部門或是財會部門等。因此工作績效可能對升遷機會的影響力並不明顯。其二，根據Kanter(1977)研究指出，透過與決策者熟識，可以使得晉升機會較多。本研究於過程中，未能考量到公司文化及「關係品質」之因素，是否與上司之關係造成工作績效對升遷機之影響並不明顯，則有待後續研究者繼續深入探討。二、建議（一）本研究認為，個案公司有些管理階層主管之職能表現並未如此傑出，因此可以透過訓練補足各階層主管的職能落差，讓每個主管有機會自我學習，增強其職能。要改變各部門主管的職能落差是需要長久時間的，且加上每位主管個人屬性不同（學歷或年齡等），都會影響個人學習意願。建議個案公司可以從管理學角度思考，透過激勵理論，例如薪資、表揚及升遷機會等誘因，增加員工學習動機，將員工個人目標與公司目標相結合，以充分發揮工作效率而強化企業競爭力，建立雙贏的局面。（二）在全球化的競爭下，企業越來越重視員工的職能發展。職能模式經常與績效做結合，被運用在人才遴選甄聘、接班人計畫、培訓發展等人力資源管理上。本研究在此未將能職能與關鍵績效指標關係做研究，對於個案公司來說，在後續對培育升遷人選時，可以將職能與績效做連結，發展適合個案公司之接班人制度。（三）本研究在研究過程中，部門主管的職能評量方式是透過180度考評制度，包括上司、同儕、自我及下屬等多元的評核結果，工作績效則採取上對下評核。本研究過程中並未考量到關係品質之因素，是否與評核者關係越好，其職能及工作績效越高，建議個案公司在做接班人選時，須避免關係品質在考核上的影響，以免失去其公平性。參考文獻一、中文部分丁志達（2021），績效管理，初版，揚智文化出版。王煥寧（2021），後勤機能單位關鍵績效指標之研究，國立中山大學資訊管理研究所碩士論文。吳安妮（2021），平衡計分卡轉換為行動策略（上）（中）（下），會計研究月刊，134~136。吳昭德（2021），基層主管職能量表之建立與驗證－以某化工公司為例，中央大學人力資源管理研究所碩士論文。張晉芬（1993），企業組織中升遷機會的決定及員工的期望，中央研究院人文及社會科學集刊，6(1)：206-225。黃同圳（2021），LloydL.Byars&LeslieW.Rue原著，人力資源管理：全球思維-本土觀點，三版，麥格羅希爾出版。黃英忠（2021），人力資源管理，初版，三民書局出版。楊惠美（2021），情緒智力、職能與人力資源管理活動之相關研究－以P公司為例，國立中山大學人力資源管理研究所碩士論文。雷洪均（2021），「關鍵績效指標的設計思路」，網路文章。/mbo/Article40003.htm。廖彥良（1995），電信局升遷管理與組織承諾之研究，國立中山大學企管研究所碩士論文。趙其文（1987），人事管理，初版，華視出版。劉怡君（2021），製藥業中高階管理者「管理才能」評鑑量表之建立，國立中央大學人力資源管理研究所碩士論文。劉明德等譯（1993），Gray,E.R.&Smeltzer,L.R.著。管理學：競爭優勢，初版，桂冠出版。劉曉雯（2021），管理職能模式及其評鑑系統之設計－以Z公司為例，國立中央大學人力資源管理研究所碩士論文。鄧國宏（2021），主管管理才能評鑑量表之建立－以H公司為例，國立中央大學人力資源管理研究所碩士論文。盧榮俊（2021），公務機關員工之薪資制度、福利制度及升遷制度之知覺與其工作態度關聯性之研究－以中山科學研究院為例，中原大學企業管理研究所碩士論文。賴遠烽（2021），員工職能與績效發展之相關性研究－以國內某家IC設計公司之個案分析，國立交通大學管理科學研究所碩士論文。二、英文部分Allan,P.(1972).CareerpatternsoftopexecutivesinNewYorkCityGovernment.PublicPersonnelReview,33(2),114-117.Allen,G.(2021).Antecedentsandoutcomesofpromotionsystem.HumanResoruceManagement,36(2),251-259.Bohlander,G.,Snell,S.,&Sherman,A.(2021).Managinghumanresources.South-WesternBriggs,S.R.,&Cheek,J.M.(1986).Theroleoffactoranalysisinthedevelopmentandevaluationofpersonalityscales.JournalofPersonality,54,106–148.Byham,W.C.,&Moyer,R.P.(1996).Usingcompetenciestobuildasuccessfulorganization.NewYork:DevelopmentDimensionsInternational,Inc.Chung-Herrera,B.G.,&Enz,C.A.,&Lankau,M.J.(2021).Groomingfuturehospitalityleaders:Acompetenciesmodel.CornellHotelandRestaurantAdministrationQuarterly,17-25.Cleveland,J.N.,Murphy,K.R.,&Williams,R.E.(1989).Multipleusesofperformanceappraisal:Prevalenceandcorrelates.JournalofAppliedPsychology,74,130-135.Dalton,M.(1981).Informalfactorsincareerachievement.AmericanJournalofSociology,56(4),407-415.DeLone,W.H.,&McLean,E.R.(2021).TheDeLoneandMcLeanmodelofinformationsystemssuccess:aten-yearupdate.Journalo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咖啡店創業計劃書第一部分：背景在中國，人們越來越愛喝咖啡。隨之而來的咖啡文化充滿生活的每個時刻。無論在家里、還是在辦公室或各種社交場合，人們都在品著咖啡。咖啡逐漸與時尚、現代生活聯系在一齊。遍布各地的咖啡屋成為人們交談、聽音樂、休息的好地方，咖啡豐富著我們的生活，也縮短了你我之間的距離，咖啡逐漸發展為一種文化。隨著咖啡這一有著悠久歷史飲品的廣為人知，咖啡正在被越來越多的中國人所理解。第二部分：項目介紹第三部分：創業優勢目前大學校園的這片市場還是空白，競爭壓力小。而且前期投資也不是很高，此刻國家鼓勵大學生畢業后自主創業，有一系列的優惠政策以及貸款支持。再者大學生往往對未來充滿期望，他們有著年輕的血液、蓬勃的朝氣，以及初生牛犢不怕虎的精神，而這些都是一個創業者就應具備的素質。大學生在學校里學到了很多理論性的東西，有著較高層次的技術優勢，現代大學生有創新精神，有對傳統觀念和傳統行業挑戰的信心和欲望，而這種創新精神也往往造就了大學生創業的動力源泉，成為成功創業的精神基礎。大學生創業的最大好處在于能提高自己的潛力、增長經驗，以及學以致用;最大的誘人之處是透過成功創業，能夠實現自己的理想，證明自己的價值。第四部分：預算1、咖啡店店面費用咖啡店店面是租賃建筑物。與建筑物業主經過協商，以合同形式達成房屋租賃協議。協議資料包括房屋地址、面積、結構、使用年限、租賃費用、支付費用方法等。租賃的優點是投資少、回收期限短。預算10-15平米店面，啟動費用大約在9-12萬元。2、裝修設計費用咖啡店的滿座率、桌面的周轉率以及氣候、節日等因素對收益影響較大。咖啡館的消費卻相對較高，主要針對的也是學生人群，咖啡店布局、格調及采用何種材料和咖啡店效果圖、平面圖、施工圖的設計費用，大約6000元左右3、裝修、裝飾費用具體費用包括以下幾種。(1)外墻裝飾費用。包括招牌、墻面、裝飾費用。(2)店內裝修費用。包括天花板、油漆、裝飾費用，木工、等費用。(3)其他裝修材料的費用。玻璃、地板、燈具、人工費用也應計算在內。整體預算按標準裝修費用為360元/平米，裝修費用共360*15=5400元。4、設備設施購買費用具體設備主要有以下種類。(1)沙發、桌、椅、貨架。共計2250元(2)音響系統。共計450(3)吧臺所用的烹飪設備、儲存設備、洗滌設備、加工保溫設備。共計600(4)產品制造使用所需的吧臺、咖啡杯、沖茶器、各種小碟等。共計300凈水機，采用美的品牌，這種凈水器每一天能生產12l純凈水，每一天銷售咖啡及其他飲料100至200杯，價格大約在人民幣1200元上下。咖啡機，咖啡機選取的是電控半自動咖啡機，咖啡機的報價此刻就應在人民幣350元左右，加上另外的附件也不會超過1200元。磨豆機，價格在330―480元之間。冰砂機，價格大約是400元一臺，有點要說明的是，最好是買兩臺，不然夏天也許會不夠用。制冰機，從制冰量上來說，一般是要留有富余。款制冰機每一天的制冰量是12kg。價格稍高