如何做好投資與開發的銜接匯報人：黃煒

2015年11月27日

目錄第一部分工作屬性認知第二部分如何做好銜接第三部分區域案例分享第四部分給投資、開發部的建議目錄第一部分工作屬性認知一、工作屬性認知1、能為集團創造最佳效益的部門投資部（地價、區位、規劃條件）營銷部（銷售價格）設計部（規劃方案決定利潤空間）開發部工程部其他后勤保障部門（如造價部、財務部、辦公室等）一、工作屬性認知2、我個人對投資工作的認知：如履薄冰，如臨深淵工作要求：1、半年拿不到地的投資負責人辭退，2、半年拿不到地的投資跟進人降職降薪，3、整個區域共同對拿地的質量負責，其中區域投資部負首要責任。對接部門：（級別高）市/縣政府（分管市/縣長及秘書）國土局等主要負責人分管拆遷的負責人3、我個人對開發工作的認知：知易行難工作要求：1、流程簡單：前期五證一書、后期綜合驗收、處理好政府關系等。但只要現場資料齊全、達到要求即可辦理；2、人員溝通難：閻王好惹、小鬼難纏。對接部門：（多、雜）投資部門的所有部門規劃局、住建局消防大隊…………一、工作屬性認知一、工作屬性認知4、投資與開發有很多的共同點，同樣也存在很多差異性：共同點1、人——合法的搞定人2、利益——為公司獲取最大的利益3、結果論——只以成敗論英雄差異性1、工作流程——投資是從最初選地開始到最終摘牌；開發則是從摘牌開始辦理各類證件到最終的交樓。2、目標——投資是為了拿地，開發則是為了按時取得相關證件，并處理好項目外圍關系。3、承擔的責任——投資承擔的是為槍輸送子彈，開發承擔的則是使槍合法化。5、投資工作流程：與地方政府（或合作方）談判各種條件通過對市場、價格等判斷，明確是否可以深入溝通的初步判斷讓各職能部門現場踏勘，并取得相應報告通過集團投資分析會針對集團投資分析會所提出的問題，與政府（或合作方）深入溝通，并達成一致通過集團投資決策會掛牌拿地簽訂《國土出讓合同》尋找合適地塊一、工作屬性認知（1）、前期：五證一書的辦理建設用地規劃許可證國有土地使用證建設工程規劃許可證建設工程施工許可證選址意見書6、開發工作流程：建設商品房預售許可證一、工作屬性認知A、綜合驗收①工程驗收②消防驗收③規劃驗收④人防驗收⑤綠化驗收⑥水電、氣等市政驗收取得11至15項單項驗收合格后公示，并取得《綜合驗收備案證》B、確權辦理取得《綜合驗收備案證》后，需將所有資料轉交房管局、產權處審核，辦理大確權。（2）、后期：綜合驗收及確權辦理一、工作屬性認知大家心目中的優秀投資總、開發負責人應該是什么樣的？一、工作屬性認知大家心目中的優秀投資總應該是什么樣的1、心中有一本賬2、敏銳的市場嗅覺3、優秀的談判能力4、處理好政府關系…….？一、工作屬性認知我心目中的最優秀投資總應該是什么樣的？確保區域平臺的“同心共享”投入：“本金快回籠，回款最迅速，資金無空擋，年化收益高。“一、工作屬性認知大家心目中的優秀開發負責人應該是什么樣的1、熟知項目開發報建流程2、優秀的溝通談判能力3、處理好政府關系…….？一、工作屬性認知我心目中的優秀開發負責人應該是什么樣的？“有進度要有證，無進度也要有證！“即：萬事搞定！一、工作屬性認知投資人員與開發人員共同點多問多想正面積極親和微笑察言觀色皮厚心細自評反省投資總與開發負責人的共性：處理好政府關系政府領導心思：1、希望有人匯報；2、要有政績；2、他們是“官”。一、工作屬性認知目錄第二部分如何做好銜接目錄1開發部介入與投資部退出的時間2合理有益的人員流動3政府關系的交接與維護4合力爭取更多的有利條件第二部分如何做好銜接二、如何做好銜接1、開發介入的時間與投資退出的時間選地投資從開盤銷售后退出談判定案五證一書辦理摘牌掛牌開盤銷售調研開發從土地掛牌后介入兩者交集時間控制在6個月左右2、合理有益的人員流動A、部分投資跟進人員直接下沉到項目開發部

例如：二、如何做好銜接亳州項目：張飛龍，原為投資部投資專員，亳州項目跟進人，在亳州項目獲取的同時，直接調職至項目開發部，跟進項目開發工作。桐城項目：竇春洪，原為投資部投資主管，桐城項目跟進人，在桐城項目獲取的同時，直接調職至項目開發部，負責項目開發工作。B、未來將選擇有潛力的（與人力共同商量）開發報建人員，充當投資跟進人角色，使得投資與開發真正能互相換位思考。3、政府關系的交接與維護（A）投資人應站在項目整體開發的角度思考如何與政府（或合作方）爭取更多的有利條件：（1）預售條件：根據項目實際情況及開發環境，盡力爭取提前/早售（2）優質學區：打造勞斯萊斯產品的必備條件（3）預售資金不監管：為完美實現成就共享做保障（4）其他條件：臨設用地、五通一平、各類證件辦理開通綠色通道等…………

（B）

開發人員介入后應主動與投資人員一起拜見政府各部門領導（拜碼頭），提前熟悉各部門，梳理相關流程。二、如何做好銜接4、合力爭取更多的優惠條件（A）投資人負責人應向政府爭取按我司規劃方案掛牌，底線要確保主席簽字的規劃方案通過當地規委會批準。桐城項目帶方案掛牌：（B）開發負責人：一定要有扎實的工作經驗，對集團、對政府的流程做到了然于胸。二、如何做好銜接第三部分區域案例分析三、區域案例分析一、宣城項目：總占地246畝，容積率2.03，總建筑面積43.13萬㎡，總貨值19.49億元

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反思不足：1、項目落地后區域投資部再無介入，導致投資協議內容部分簽訂不合理且無法落實，容積率無法做滿。

宣城項目是安徽區域第一個成就共享項目，也是第一個區域自主看地并和集團投資策劃中心共同談判的項目。三、區域案例分析A

與政府簽訂的投資協議內容并沒有地塊限高的規定，然而后期政府要求小地塊沿泥河邊限高70M，可建22層，后規劃要求建6層，經過多次溝通，調整為11層。三、區域案例分析

以上兩項疊加導致地塊建筑面積減少28900m2，按精裝洋房均價5000元/m2，凈利潤率10%計算，減少凈利潤1445萬。B與政府簽訂的投資協議內容夏灣路沿街高層不限高，可建32層，后規劃要求建18層~24層，經過多次溝通，調整為24層。三、區域案例分析2、政府期望碧桂園再買地時，投資部未能與項目積極配合好，使得36號樓等問題遲遲無法解決。三、區域案例分析

36號樓問題：前期對設計院出具的設計方案，項目審核不嚴，倉促上報備案，后因面寬不符合規定（規劃設計條件要求面寬≤65米），政府要求36#樓規劃進行調整，調整后導致總建筑面積超容約2800㎡，又因政府人員變動，相關政府領導對此事嚴肅處理，目前已繳納罰款57萬，還需繳納罰款1000余萬，目前仍在處理中。反思原因：

1、投資部因人力不足，未及時跟進，且未提供合理的解決方案，導致很多問題（如36#樓）遲遲無法解決。

2、盲目信任政府愿意解決問題的承諾，導致“先上車后買票”。最終問題是解決了，但車票太貴。三、區域案例分析二、六安項目：總占地545畝，容積率2.15，總建筑面積91.3萬㎡，總貨值44.07億元

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三、區域案例分析三、區域案例分析

六安項目是安徽區域第二個成就共享項目，也是區域獨立談判的第一個項目，該項目在操作過程中總結了宣城項目的得與失，與政府就項目關鍵問題進行了全面溝通：1、投資部全程參與項目預售前的開發報建工作；2、嚴格與政府落實投資協議相關內容；3、積極參與解決項目存在的問題。1、投資部全程參與項目預售前的開發報建工作

（A）及時解決拆遷問題

在原六安市政府副秘書長黃應松的協調下，投資、開發部積極與政府拆遷辦對接拆遷工作。最終六安項目在30天內完成10萬平方拆遷并形成凈地，保證項目的準時開工，確保項目按期開盤。

地塊內原景及迅速拆遷后場景

2013年6月30日，掛牌時現場2013年7月1日，朱榮斌總考察地塊時現場2013年7月25日，摘牌前5天時現場三、區域案例分析（B）規劃評審前置

投資部與開發部積極聯動，協調規劃局摘牌前即可預審規劃方案，經過多輪修改，在摘牌前通過專家評審會。三、區域案例分析（A）土地款分期支付，并提前辦證

根據投資部與市政府簽訂的勾地協議及政府下發的會議紀要，允許我司摘牌后支付總土地款的50%，剩余50%土地款在一年內付清，且不支付利息，并同意辦理五證一書。三、區域案例分析2、嚴格與政府落實投資協議相關內容

2013年10月15日辦理了《建設工程規劃許可證》

2013年10月30日辦理了《土地證》三、區域案例分析（B）學區的劃定

在得知六安市最好的小學是城北小學，經政府同意，可以通過贊助費形式，自行劃定學區位置。為了給營銷團隊創造有利的營銷條件，投資部協同開發部與政府經過多次談判，最終敲定六安碧桂園劃為六安城北小學學區房，并簽訂了《合作協議》。這也為六安項目開盤大賣創造了有利的營銷條件。

城北小學合作協議的簽訂三、區域案例分析四、給投資、開發部的建議