--SX省信托投資企業

人力資源管理診療匯報

(第一階段)一月投資公司人力資源管理診斷報告第1頁導讀綜述員工吸引員工發展員工激勵投資公司人力資源管理診斷報告第2頁人力資源是企業發展最主要資源物質資源資本資源人力資源企業發展能動性：經過調動其內在能動性發揮作用人力資源特殊性你能夠將我全部資產拿走，但假如我能保留住現有人力資源，五年以后我就會東山再起。通用汽車企業總裁斯隆高增值性：經過對其進行投資可為企業創造巨大價值可變性：經過培訓等可提升其綜合能力再生性：經過休息使其體力得到恢復投資公司人力資源管理診斷報告第3頁幫助組織到達目標有效配置技能和能力提供德才兼備人才促進員工滿意度確保工作氣氛愉快降低員工流動率提升工作績效確保組織生存和發展我也要努力！有效人力資源管理對組織有8大貢獻企業成敗與人力資源管理優劣親密相關，

SX信托也不例外員工認為SX信托過去取得成功原因：資料起源：調查問卷投資公司人力資源管理診斷報告第4頁然而因為缺乏優異業務人才，SX信托未來發展面臨著極大風險員工對當前制約SX信托發展主要原因看法SX信托當前最需要人才類型調查統計調查問卷顯示，80％以上員工認為業務創新能力不強是制約SX信托發展主要原因，這說明企業在業務創新方面急需優異人才注入問卷同時也顯示企業當前非常需要研發與運作方面人才，這一樣印證了企業在優異業務人才上匱乏資料起源：調查問卷投資公司人力資源管理診斷報告第5頁同時人浮于事現象正吞噬著企業……從問卷中能夠看出，人浮于事現象已經存在于企業各個部門、各層次員工中間訪談中有員工指出企業現在80％人在做20％工作，有員工反應上班時間有些人打撲克、聊天，甚至有員工埋怨上班時沒時間逛街……這些都反應出人浮于事現象已經蔓延到整個企業，影響著企業工作效率問：您認為哪些職能部門中存有些人浮于事現象？

問：您認為哪些業務部門中存有些人浮于事現象？

資料起源：調查問卷投資公司人力資源管理診斷報告第6頁只圖享受，不講貢獻，缺乏主人翁精神在企業各個層面蔓延調查問卷顯示敬業精神弱化是員工普遍認同問題，同時訪談中也發覺員工沒有把自己命運與企業緊密地聯絡在一起，只圖索取而不談貢獻某高管說：企業上下對權力看很重，對貢獻多少倒不顧及某中層領導說：一些中層是混一天是一天，能往上爬就往上爬。整天在爭他位置保他官，沒想到只有企業生存他才能生存某員工說：大家把企業當成養老單位某員工說：現在愛企業、愛崗敬業人少了，大家不愿管事，不愿負擔責任問：在SX信托日常工作中比較常見情形？資料起源：調查問卷投資公司人力資源管理診斷報告第7頁機關作風嚴重，缺乏危機感，人員整體素質不高已成為企業發展毒瘤企業長久受政府青睞，各方面政策優惠，造成員工無須為生存擔憂，因而對客戶缺乏服務意識，部門之間也無相互服務觀念設置過多管理層級，信息傳輸遲緩、不暢，上下級有效溝通少，缺乏團體意識追求權力和個人利益，缺乏整體觀念，不能從大局出發相互協作，相互支持力度小對下屬工作了解不夠，工作安排、過程監督、事后評價等形不成閉環調查中發覺：有員工認為就是企業什么也不做，再活50年也沒問題41.58%被調查員工認為企業員工憂患意識弱，缺乏危機感資料起源：調查問卷問：您認為影響SX信托久遠發展人力資源管理風險來自哪些方面？投資公司人力資源管理診斷報告第8頁造成以上各類問題原因之一是人事部缺失當代人力資源管理部分職能基本缺乏投入力度不夠或實施效果不好現在主要工作工作分析職業生涯設計招聘與培訓薪酬與激勵設計績效考評人事檔案職稱評定工資管理勞動協議管理老干部管理戰略性工作投入不足，人力資源管理關鍵功效得不到發揮，不能為企業長久發展提供支持事務性工作，占據大量時間和精力人員需求與供給分析人力資源戰略規劃投資公司人力資源管理診斷報告第9頁原因之二是人事部與其它管理部門間合作不足，影響著現有些人力資源管理職能充分發揮當前缺乏或沒有充分發揮職能職能其它管理部門主管人員責任人事部門責任吸引提供工作分析、崗位說明，使本單位人事計劃與戰略計劃相一致編寫工作描述和工作說明書人力資源計劃招聘、初選、選拔錄用對工作申請人進行面試，綜合人事部門搜集資料，做最終錄用決定組織面試，筆試，考評背景，對他人介紹進行核實，崗前培訓，組織身體檢驗保持公平對待員工，疏通聯絡，面對面處理爭端，現場指導，提倡協作，尊重人格及按貢獻評獎酬勞及福利，勞工關系，健康安全以及員工服務發展在職培訓，工作豐富化，師帶徒各種激勵方法應用，給下屬反饋制訂業務培訓計劃，人力資源開發，管剪發展與組織發展，組織培訓，各類咨詢評價工作評價，士氣調查，信息反饋研究工作績效考評系統和士氣評價系統，人事研究與激勵系統評價調整紀律、解聘、提升、調動暫時性解聘，退休咨詢以及解聘投資公司人力資源管理診斷報告第10頁對人力資源開發與管理長久忽略，造成SX信托現有些人力資源管理缺乏規范化運作不能做到：吸引優異人才保留優異人才發展優異人才因為待遇、地域等方面原因，關鍵業務人才引入困難，且與用人部門協作不夠，不能吸引到合格人才只限于崗前簡單培訓，在職培訓少且缺乏針對性，沒有形成規范化運作培訓制度薪酬結構不合理，崗貼與獎金按行政級別系數發放，不能表達崗位價值和多勞多得，造組員工不公平感以至無法起到激勵作用組織及崗位設計不明晰或缺乏，員工權責不清，人才需求不明確招聘激勵崗位設計分析培訓考評考評指標制訂缺乏科學依據，無法真正反應員工業績，而且考評結果經常不兌現投資公司人力資源管理診斷報告第11頁而以簡單人事管理模式行使職責，更造成企業當前在怎樣吸引優異人才，怎樣激勵現有員工奮發向上并連續發展等問題上缺乏鮮明目標導向和制度保障目標導向制度保障吸引留用發展評價發揮員工專長、招聘過程表達企業文化和整體形象因才使用、培養員工對企業認同感崗位在職培訓、設定含有挑戰性目標、各種上升通道、強化員工獻身精神經過組織與個人努力使個人價值得到提升制訂人力資源規劃、職位說明書、招聘程序設計，招聘管理方法協同業務部門實施上崗培訓、為業務部門提供人員崗位安排提議崗位輪換、制訂定時培訓計劃、培訓管理方法進行個人目標分析、職業生涯規劃考評管理方法、考評指標體系、考評程序缺乏或實施效果不好傳統人事管理特點：地位低、活動窄、偏保守、忽略人、以“事”為中心內容：檔案關系、人事關系、勞動協議、職稱評定等簡單事務性工作管理方式：人事管理只是人事部門管理，忽略了高層經理人員與直線人員人事管理職責；重視級別理念：人力資源是一個成本，人事管理任務是控制這種成本；以權力為中心，規范、制約和壓抑個性激勵對員工努力和貢獻給予公平、公正回報薪資管理方法、嘉獎管理方法投資公司人力資源管理診斷報告第12頁這些令對企業前景殷切期望信托員工強烈呼吁盡快出臺新型人力資源管理體系，以實現人力資本不停增值價值創造價值評價價值分配價值創造者吸納與開發：識別企業價值創造關鍵人員類型（20%企業員工創造了企業80%財富）創建吸引一流人才機制對員工進行培訓開發，提升員工價值多通道職業生涯設計評價機制與工具：使優異人才脫穎而出考評體系憑能力和業績而不是靠背景關系分層分類任職資格標準體系企業關鍵業績指標與責任中心分配機制與形式：各種價值分配形式：機會、職權、工資、獎金、紅利、股權、學習、榮譽等富有競爭力薪酬水平確實立薪酬內在結構與差異投資公司人力資源管理診斷報告第13頁導讀綜述員工發展員工激勵人力資源規劃招聘員工吸引人力資源配置投資公司人力資源管理診斷報告第14頁人力資源規劃和配置是組織戰略發展規劃主要組成部分外部環境原因勞動法宏觀經濟環境同行業國內外競爭激烈程度勞動力供給本企業所在地域經濟發展情況內部環境原因企業發展戰略企業目標企業文化領導者格調和經驗企業關鍵競爭能力社會認可；提升競爭意識；提升服務意識規劃和招聘人力資源規劃工作分析職位設計招聘和篩選培訓和能力開發入職培訓在職培訓職業生涯計劃績效考評和激勵績效考評激勵薪資福利工資獎金福利人力資源管理過程以人為本,重視結果投資公司人力資源管理診斷報告第15頁但因為戰略目標不清楚，SX信托人力資源規劃未能與戰略發展規劃進行有機結合企業計劃過程人力資源計劃過程經營計劃（中長久）計劃方案所需資源組織策略開發新項目年度計劃（年度）目標預算項目計劃與安排對結果監督與控制制訂行動方案崗位分析和配置招聘提升與調動培訓與發展工資與福利勞動關系當前企業戰略不清，缺乏長久規劃，直接影響企業人力資源規劃制訂，調查顯示：只有23.96%被調查者了解企業戰略目標；其中：普通員工僅有18.18%了解；管理人員只有34.21%了解戰略計劃（長久）宗旨環境目標戰略分析問題企業需求外部原因內部供給分析預測需求雇員數量雇員結構組織和工作設計可供和所需資源凈需求量資料起源：調查問卷投資公司人力資源管理診斷報告第16頁缺乏人力資源管理基礎——職務說明書造成企業上下對崗位權責和任職資格未做清楚界定明晰工作職責及崗位劃分確定工作要求員工錄用上崗最低條件建立適當指導與培訓內容為制訂考評程序及方法提供依據，利于管理人員執行監督職能及員工進行自我控制確定工作之間相互關系，利于合理晉升、調動與指派職務說明書用途比如，在對“上級授予您權利是否與職責匹配？”回答中，有56.36%被調查者認為不匹配。這是對分工不明、權責不清經典反應資料起源：調查問卷投資公司人力資源管理診斷報告第17頁并使預測人才需求準確性難度加大明晰人員需求預測人員數量人員類型具備技能綜合素質依據崗位職責和普通人員可完成職責能夠預估人員數量，不然未來某個時點企業所需人員絕對數無法準確計算不一樣類型人員其行為方式含有很大差異性，需要預先明晰。如外向型性格可能更適合于與人打交道類型工作不一樣崗位職責對負擔人能力要求不一，需要對人員能力進行恰當要求以確保職責順利完成問：在需要相關部門合作事務中，您認為各部門間責任界定是否明確？人力資源規劃中崗位職責劃分與描述，是準確預測未來人才需求前提綜合素質影響人員方方面面，包含對新知識掌握速度、對環境適應等，故在調整一些崗位時更強調考慮人員素質，以降低管理成本和風險資料起源：調查問卷投資公司人力資源管理診斷報告第18頁人才不合理流動增加著人力資源規劃變數問：您所在部門近年來人才流出處于何種情況？問：您認為企業人力資源方面用人制度最大問題是什么？首先業務骨干外流，另首先干部能上不能下，同時沒有淘汰機制。這使補充新鮮血液，吸引高級管理、業務人才，激勵員工等人力資源管理功效無法正常發揮資料起源：調查問卷投資公司人力資源管理診斷報告第19頁對關系戶照料歷史性問題令SX信托人力資源規劃曾處于失控局面人情照料使企業不能招募到理想人選人力資源規劃我們需要什么樣人來做這項工作？組織內有誰能夠勝任這項工作？二者相互匹配嗎？假如不匹配我們需要什么樣人并決定怎樣招募他們？招募計劃被打亂，無法完成既定目標不論需不需要必須接收某人，并要求安排一定崗位有可能受到各方面干擾，影響人才選拔客觀性、公正性投資公司人力資源管理診斷報告第20頁人力資源規劃功效缺失從各個方面影響著人力資源管理效果人力規劃引導各項人力資源管理活動目標，無目標管理活動等于沒有管理崗位職務規劃人員補充規劃教育培訓規劃人力分配規劃處理定崗定編問題中長久內使崗位職務空缺能從質量上和數量上得到合理補充依據企業發展需要，為企業培養當前和未來所需要各級合格員工依據組織機構、崗位職務專業分工來配置所需員工崗位職責界定不清，人員冗余沒有形成人才梯隊，后備人才不足人員素質不高，缺乏發展動力員工沒有合理配置，人才浪費組成部分作用現實狀況問卷顯示：81%被調查員工認為制訂工作計劃在實踐中非常有用或比較有用六成以上員工認為自己才能在當前崗位上沒有得到充分發揮投資公司人力資源管理診斷報告第21頁導讀綜述員工發展員工激勵人力資源規劃招聘員工吸引人力資源配置投資公司人力資源管理診斷報告第22頁部分人員配置沒有考慮到工作和崗位需要，造成人浮于事現象在企業層出不窮，人事相宜型配置成為空談工作崗位人要求設崗要求人素質不稱職，工作質量差、效率低成為冗員因人設崗正常崗位設置和人員安排不正常崗位設置和人員安排調查問卷顯示：辦公室與審計監察部中層管理者存在人浮于事現象較多，業務部門中資產經營部中層管理者與普通職員及信托總部中層存在較嚴重人浮于事現象資料起源：調查問卷投資公司人力資源管理診斷報告第23頁造成SX信托一直被動地采取行政調配與市場調整相結合模式行政配置模式在高度集權體制下，人力資源配置都是經過行政計劃這個唯一伎倆來實現。在人力資源配置上不論是分配范圍、規模、方式，還是用人數額、設崗、工資以及調動等都無一例外地由行政計劃來確定，員工和企業都被動地從屬于行政計劃，缺乏自主權。市場配置模式在自由市場條件下，人力資源配置是經過市場路徑來實現。組織依據經營情況和經濟發展趨勢來決定用什么人，用多少人，怎樣用人，而員工則依據本身條件和對組織發展判斷來自由選擇職業，沒有任何行政約束。行政調配與市場調整相結合模式SX信托當前情形是：首先要滿足市場經濟客觀要求，另首先要沿襲行政干預人員調配模式，把人力資源配置到效率和效益最優步驟中去，并以此為基礎，逐步向市場調整模式過渡。投資公司人力資源管理診斷報告第24頁并沉積演變成人員職系結構不合理，研發人員與營銷人員比較少，機關人員比較多橄欖型結構機關人員研發人員營銷人員機關人員研發人員營銷人員當前情況合理情況配置高素質人員研究市場，提供項目支持配置高素質市場運作人員吸籌資金、開發市場配置適度機關人員進行管理、運作支持近年來SX信托抓住證券市場這一難得市場機遇，主要從事一級市場申購，取得了良好經濟效益，但對資產管理、投資銀行業務、基金業務等開拓上投入較少。伴隨信證分家、國家對信托行業治理整理、?信托法?實施、WTO加入，環境正對企業提出更高要求，即提升適應市場創新能力，敏銳捕捉機會，增加抗拒風險能力，以在競爭中占據一席之地投資公司人力資源管理診斷報告第25頁導讀綜述員工發展員工激勵人力資源規劃招聘員工吸引人力資源配置投資公司人力資源管理診斷報告第26頁規劃缺乏，人力資源管理微弱使得人才引進顧此失彼，不平衡隱患已多方顯現1999年證券總部與企業總部人員學歷分布證券總部與企業總部人員學歷分布前企業招聘到位人員配置大力傾斜于證券總部，包含數量和質量。企業總部雖已做出調整步驟，但發展后繼力量不足局面已形成

人才招聘、培養需要一定時間和成本，假如對此缺乏深刻認識將造成“招人之時無人來，用人之時無人上”尷尬境地，直接影響企業業務發展資料起源：調查問卷歷年證券總部與企業總部人員招聘概況投資公司人力資源管理診斷報告第27頁同時招聘對象起源不足，令實現招聘理想人才目標難度增大SX信托歷年人員招聘情況普通企業招聘形式內部招聘：競聘上崗外部招聘：競爭對手處挖人、校園招聘、計算機數據庫、雇員推薦、獵頭企業與人才市場、隨機求職者、網上招聘等；招聘區域：省內、省外、留學人才等招聘渠道少，生源范圍窄，缺乏對招聘方法靈活應用，造成難以吸引、招聘到理想人才招聘效果SX信托以本省院校學生為主，外地本科生無法處理戶口。同時因地域問題，在SX省內工作對外地碩士吸引力不大資料起源：調查問卷投資公司人力資源管理診斷報告第28頁崗位描述和任職資格要求短缺，造成SX信托招聘選拔工作缺乏客觀標準和用人依據招聘誰？資料起源：調查問卷問：您認為當前SX信托內部招聘主要采取哪種方式？崗位分析崗位設計和分析是人力資源工作開展基礎，離開了崗位設計與崗位分析，招聘選拔工作不可能得到有效開展投資公司人力資源管理診斷報告第29頁人事部職責用人單位職責人力資源規劃人員需求預測制訂崗位說明書人員招聘廣告應聘申請書審核與篩選書面通知初試初試對初試合格者進行必要筆試確定合格者通知面試提出需人申請確定對人要求包含：工作本身對負擔工作人知識或技能（教育水平、培訓經歷、工作經驗等）要求，個人特征（才能、生理特征、人格品行、興趣等）要求相互配合協調互動人事部與用人單位溝通不足使得招聘到位人員與實際需要存有差距人事部總經理檔案室人員需求資料初審審查面試筆試人才貯備庫合格？合格？合格？合格？是是是否否否是否外部人員招聘流程人事部招人不重視綜合素質，造成一些到崗人員適應環境能力差業務部門缺乏對招聘人選講話權、否決權訪談發覺：業務部門曾提出用人匯報，但來什么人不由業務部門決定，人事部與業務部門沒有溝通，制度比較死錄用投資公司人力資源管理診斷報告第30頁各類問題從不一樣角度影響、干擾著招聘——這一十分主要人力資源管理職能在SX信托充分發揮標準招聘需求起源“公開”、“公平”、“公正”“平等”、“高效”、“擇優”現有職位空缺業務擴大需要組織機構調整需要調整不合理員工隊伍為確保發展所需人才貯備突發人員需求目標按組織戰略和人力資源規劃要求把適當人放在適當崗位上，各遂其愿、人盡其才企業高管正頂著極大壓力盡力排除外部干擾戰略性工作投入不足造成招聘目標不清楚從未實施缺乏經常面臨效果投資公司人力資源管理診斷報告第31頁導讀綜述員工發展員工激勵考評員工吸引薪酬投資公司人力資源管理診斷報告第32頁考評目標是使員工績效得到真實評價，然后借助有效激勵伎倆使員工產生滿意感員工努力感覺到努力與獎賞關系努力和品質對任務認識工作績效外在獎賞內在獎賞獎賞效值人力資源綜合激勵理論模型績效考評準確是否是員工滿意度原因之一使績效結果有效激勵伎倆是促進滿意度另一主要原因滿意感感覺到公平獎賞投資公司人力資源管理診斷報告第33頁考評結果是人力資源管理其它步驟基本資料起源提升員工工作有效性：確保員工工作努力方向與企業發展目標相一致人事決議：為員工加薪、晉升和獎勵提供依據員工職業發展：使員工認識到自己不足，明確今后努力方向培訓計劃和目標：有利于針對員工不足開展針對性培訓組織診療：發覺組織中存在問題考評考評工作是人力資源管理鏈條中一項主要基礎工作，缺乏有效考評基礎，人力資源管理體系將失去真實性和有效性。投資公司人力資源管理診斷報告第34頁SX信托當前考評體系考評辦公室人事部、審計監察部考評對象中層干部普通員工道德品質、組織紀律性、責任心、業務能力、管理決議能力、開拓控險能力、學習分析能力、安全指標、工作量及效率和服務質量工作主動性、道德品質、組織紀律性、專業技能、學習了解能力、開拓控險能力、組織協調管理能力、安全指標、工作量及效率和服務質量考評方法考評內容領導評議（30%），民主評議（30%）目標責任制考評（40%）填寫年度考評記錄表、民主評議表和領導評價表，被考評者在本考評組述職信息匯總步驟：各小組將結果一并報企業考評辦，考評辦將結果通知被考評人，審核蓋章后將考評結果存個人檔案。被考評者對考評結果不滿意可向考評辦與考評領導組提請復議與申訴考評結果利用連續兩年獲優異（90分以上），晉升、聘用職務及職稱時優先考慮獲稱職（70-89分），獲聘用職務、職稱資格、被獎勵與晉升資格，進修、培訓及崗位交流資格獲基本稱職（60-69分）為黃牌警告。獲不稱職（59分以下）下崗、解聘等領導評議：統一由上一級分管領導和其它領導評議，其中分管領導和其它領導打分權重各占領導評價50%民主評議：由考評辦公室組織，相關人員參加目標責任制考評：企業目標辦實施考評領導評議：本部門領導評議民主評議：由部門領導組織，本部門全體工作人員參加目標責任制考評：部門領導考評各部室獨立考評小組考評目標辦計財部、人事部考評領導組投資公司人力資源管理診斷報告第35頁考評重點——目標責任制由計財部、人事部人員組成。職責：確定各部門目標，并代表企業與各部門研討考評對象考評內容考評方式考評結果利用企業年初下達工作目標和管理目標業務部門職能部門企業年初下達利潤指標及費用控制經濟指標；工作指標；管理指標按目標責任制逐項考評記分以考評結果為依據，制訂年底獎金發放方法；考評結果用于年度考評，占年度考評權重40%目標考評辦對各部門進行一級考評，各部門責任人對部門員工進行二級考評目標考評辦投資公司人力資源管理診斷報告第36頁戰略目標不明晰，造成SX信托考評目標無放矢發展戰略是企業連續發展動力源泉

一個有效績效考評系統是建立在整個組織，尤其是建立在高層管理者為實現目標堅定決心基礎上。組織必須知道經過績效系統想要到達什么目標，并與負責發展和管理這些系統管理者和員工交流組織目標，使上下明確目標并堅定實現目標決心只有34.21％管理人員了解SX信托當前戰略目標被調查者中，僅有23.96%被調查員工了解SX信托戰略目標資料起源：調查問卷投資公司人力資源管理診斷報告第37頁考評目標制訂程序不合理是是否否考評小組：人力資源部、計財部等提出考評方案各部門高管部門討論高管協調同意？協調同意否？SX信托現行考評目標制訂流程圖執行考評方案確定組織目標組織目標分解實現目標辦法制訂并執行過程檢驗是否有不可抗原因？績效考評有無及時上報，調整目標反饋目標管理流程企業最高管理層確定整個組織大目標，然后經過組織層次層層分解、傳遞至員工目標確定后，管理者與員工都應嚴格執行，并確定完成任務必要步驟對目標實現程度進行及時監督，以適時了解目標完成是否背后原因，并及時調整考評結果兌現目標制訂是一自上而下逐層分解、制訂過程，關鍵是上下一心完成企業最終目標，而非自下而上討價還價過程，此舉將造成利益團體之爭，并在協商中形成新“大鍋飯”、“平均主義”投資公司人力資源管理診斷報告第38頁造成考評指標設計缺乏科學性，無法準確評價員工業績前三年指標完成情況考評指標設計各部門提交下年度計劃高管與被考評部門協商考評辦對未來預測僅考慮前三年指標完成絕對量，沒有考慮部門對企業資源使用效率部分部門在報計劃時就已經砍掉了部分業務量協商往往變成了被考評部門變相要價砝碼，想盡方法壓低指標沒有考慮新增業務，也沒有考慮各部門職責上差異，考評指標過于籠統現行考評指標設計體系存在問題員工對企業考評現實狀況一些看法：資料起源：調查問卷投資公司人力資源管理診斷報告第39頁領導反作用各部門目標深入偏離企業總體目標再次加大所分管部門制訂計劃目標完成安全系數，考評激勵效果遞減形成以分管領導為中心利益團體不利于企業整體團體建設問題一：部分部門為輕松完成任務，在分管領導偏袒下，拼命壓低各自指標，使指標偏離度加大部門收益個人所得業務埋伏任務指標利益訪談發覺考評指標制訂之時，我們心里已經有數，這些目標完成必定沒問題誰也不把實際情況上報，誰說實話誰感到不公考評目標制訂上有很大利益問題，所以大家都想把指標壓低。分管副總有些偏袒自己部門，主動把指標往下壓，所以指標值就降下來了97年以前，大家不是爭指標，而是爭平衡結果，現在卻是直接去爭著壓指標，而且都反應到老總那兒去了，這種情況非常惡劣這原來是公對公問題，但有些人卻會對目標制訂人私下進行威脅，對工作非常有影響，而且最終執行下來，大家以為定目標沒什么意義領導作用作為高層管理團體組員共同協商、制訂企業整體目標指導所轄部門分解企業目標，制訂含有挑戰性和可執行性部門考評目標監督檢驗所分管部門各部分對目標完成情況對各部門完成目標當中存在問題或難題提供指導并幫助處理經濟指標實際考評目標比原定目標降低30%-100%費用指標實際考評目標比原定目標提升10%以上計劃考評指標與最終目標責任書間差距在制訂考評指標過程中，分管領導應發揮監督指導作用不足，影響了考評指標公正性投資公司人力資源管理診斷報告第40頁問題二：指標制訂結果使能吵吵部門受益最多，令其它部門處于不公平競爭狀態訪談發覺：“愛哭孩子吃飽，人就是這么個想法”，“達成一致還好，達不成一致必定又吵又鬧，能吵能跳、能鬧事每次都能邀功，反倒是老老實實人吃虧”問：關于對SX信托一些看法，您同意哪些？資料起源：調查問卷投資公司人力資源管理診斷報告第41頁問題三：職能部門考評指標定性多，定量少，客觀考評評判難，結果趨同部門目標責任制得分得分營業部100301.8信托總部100304.33資產經營部100363.3辦公室100363.3人事部100363.3審計監察部100363.3計劃財務部100363.3取決于領導對員工態度及工作熱情、投入簡單印象考評制度與指標考評結果信息錯失量化指標少，定性指標多，難以考評現有考評要素列舉：做好企業承上啟下和協調工作；加強精神文明建設，樹立“信托人”形象；主動開展法律咨詢和服務工作考評在考評過程中定性指標多，造成考評結果主要依靠主觀臆斷取得，即依照個人意愿和個人了解進行考評評分，此易形成隨意化傾向、人際關系傾向、近期行為偏見、光環化傾向等等，造成考評作用弱化，并產生不公平現象考評要素制訂基準：定量為主，定量與定性相結合，從而依據被考評人實際情況，作出客觀評定員工認為職能部門未能很好發揮應有作用部分原因是：資料起源：調查問卷投資公司人力資源管理診斷報告第42頁問題四：考評指標沒有細化到詳細崗位，存在部門內平均分配現象，使員工產生干不干一個樣惰怠心理:，問：考評與獎金相關嗎？答：無關，對個人來說干好干不好都是這么多問：你業務是怎樣考評？答：沒有考評，干就干，不干也行問：獎金怎樣分配呢？答：先分處處里，然后處里再分，基本上只拿個平均獎，處里不再細分問：這么平均影響主動性嗎？答：是，時間長了就打擊主動性。現在人想多，不能只講貢獻對員工目標責任制考評是所在部門領導對照所簽目標責任書逐條打分，并未對應不一樣崗位職責進行針對性考評，尤其是職能部門考評，造成詳細到個人考評時趨于平均主義調查顯示49.5%被調查員工反應，考評中突出部門考評，對員工個人考評力度不大員工對企業考評現實狀況一些看法：資料起源：調查問卷投資公司人力資源管理診斷報告第43頁考評過程缺乏跟蹤、檢驗，造成各部門指標完成情況不能時時動態掌握，以至不能及時發覺問題，做出調整設計考核指標績效考評指標完成過程整個考評過程缺乏對考評指標完成情況跟蹤、檢驗，無法及時發覺問題、處理問題前饋控制：預計問題，防止預期出現問題同期控制：當問題發生時對其進行糾正反饋控制：問題發生后加以糾正。缺點：管理者取得信息時損失已經造成訪談發覺：設計指標還好說，企業主要是還缺個監管部門，隨時檢驗指標落實情況，不要以最終結果考評，已既成事實了，就太晚了。另外，后勤上還應有些人來監管，還有些人事部門管他人，誰管他們呢？問卷調查：38.61%被調查員工反應企業考評缺乏過程跟蹤、調整，只重視結果員工對企業考評現實狀況一些看法：資料起源：調查問卷投資公司人力資源管理診斷報告第44頁考評指標制訂不合理性使得一些部門完成結果經常出現很大偏差目標兌現獎一覽表部門目標責任制得分得分應兌現數（元）實際兌現數（元）證券總部100422.52113215022116589營業部100301.81601100339246信托總部100304.331465751308949資產經營部100363.3607573329874辦公室100363.32279660428469人事部100363.31094752204609審計監察部100363.323351043643計劃財務部100363.31030355192573資金部100424.6554405103618指標制訂需要具備一定挑戰性，在各部門都以超出原定目標兩倍多結果完成任務情況下，考評激勵性能發揮多少？折扣系數：0.1869在工資總額限制，以及各部門同時大幅度超額完成目標前提下，各部門應兌現數整體打折最終得出實際兌現數投資公司人力資源管理診斷報告第45頁對這類考評結果不能很好兌現處理方式又造成考評激勵效用極端弱化企業為了加速回收往年貸款，與某部門簽定目標責任為完成130萬得60分，超出部分按18%分成（超出部分不再記分）。當年實際完成往年貸款回收額為780萬，完成企業下達指標600%，按考評指標計算僅超額部分可分成（780－130）×18%=117萬某部門指標完成情況當年企業對其實際兌現獎金總額為32.9874萬元實際兌現調查反應考評指標制訂領導權衡平衡兌現目標責任考評“大鍋飯”年底考評不要再吃大鍋飯，而且應該兌現，我們收貸情況很好，但現在不敢再收了，不然，明年任務更高，鞭打快牛。考評兌現參考目標責任制得分實施。然而，當一些部門實際完成情況大幅度超出制訂指標時，其它部門就會感到不平，為了穩定情緒，企業采取平衡方法“壓高拔低”，但結果造成：高不滿，低還嫌低，最終形成新一輪“大鍋飯”、“不公平”嚴格兌現是確保考評效果關鍵，對任務完成好給予獎勵，對任務完成不好給予處罰，不然考評制度形同空文投資公司人力資源管理診斷報告第46頁除此，制度執行不嚴厲，令好制度沒有好效果有制度、沒執行說你行，你就行資料起源：調查問卷問：您認為SX信托管理制度是否能得到嚴格執行？歷經發展SX信托有著詳盡管理制度，不過為何這么多制度沒有取得好效果呢？就是因為沒有嚴厲態度和公允執行比如：SX信托考評宗旨：經過考評激勵、督促員工提升素質，并為聘用、聘用、晉級、獎懲、培訓、解聘提供依據實際執行中，企業雖每年考評得出排名末位者，但至今未有真正淘汰者

投資公司人力資源管理診斷報告第47頁最終造成SX信托考評流于形式，無法起到提升員工績效作用個人年度工作考評方法上級領導打分同級打分目標責任考評被考評人30%30%40%是否低于60分是否解聘留用因為怕得罪人、袒護下屬等原因，上級領導與同級分值普通打很高，因而這60分基本上每個人都能拿到歷史上還沒有些人得分低于60分，但實際上有些員工表現差強人意，遠遠低于60分水平……考評作用沒有得到完全發揮人才有層次，表現有優劣，不經考評，無法優勝劣汰，并提升員工績效訪談發覺：某部門有一員工長久不上班，但一直到11月處里都不敢扣他工資投資公司人力資源管理診斷報告第48頁導讀綜述員工發展員工激勵考評員工吸引薪酬投資公司人力資源管理診斷報告第49頁SX信托薪資現實狀況薪資結構基本工資崗位津貼獎金級別系數應屆畢業生0.5畢業生（有經驗）0.8普通員工1.0中級(副主任科員)1.2科長、主任科員、1.4正科(主持工作)1.5副處1.6副處（主持工作）1.8正處2.0副總2.6老總2.8

崗位津貼發放方法：每個月預發60%，年底依據年度考評結果發40%獎金總額=每季度末預發額+年底發放額每季度預發額確實定：一、依據計財處上六個月財務報表，預測整年任務完成情況，確定季度預發額二、參考整年工資總額，確定季度預發額確定標準：給年底留出較大百分比余額年底發放額確實定：年底發放獎金額=整年獎金額－已發獎金額整年獎金額=目標責任制考評得分×105×系數崗位津貼=875×系數系數確實定獎金發放方法：季度預發＋年底發放投資公司人力資源管理診斷報告第50頁行政級別系數作為核定薪酬主要依據，造成同崗不一樣酬問：您認為未來在設定工資結構時，需考慮原因有哪些？效益工資60%逐月按系數預發，年底需經考評發放40%實際上每個月已劃撥到個人工資卡上，只是未到年底前尚處凍結狀態。但實際上，效益工資已按100%系數發放作為薪酬主要組成部分獎金由人事部核定發放至各部門，然后各部門進行再發放，部分部門仍把系數作為發放依據，造成獎金按系數（行政級別）發放怪現象員工工作業績和努力程度在薪酬中沒有充分表達問：您是否同意下面相關企業薪酬福利現實狀況一些看法？資料起源：調查問卷投資公司人力資源管理診斷報告第51頁缺乏與業績考評真正掛鉤薪酬，令SX信托當前薪酬不能公正地表達員工價值整年獎金額=目標責任制考評得分×105×系數＋效益工資＋基本工資企業雖在采取考評管理方法，但從考評指標制訂到考評結果兌現都遵照是“平均主義”、“不傷和氣”標準，造成考評激勵效用無法發揮在此基礎上考評體系盡管與薪資掛鉤，但彼此掛鉤實際效用已蕩然無存問：您是否同意下面相關企業薪酬福利現實狀況一些看法？資料起源：調查問卷投資公司人力資源管理診斷報告第52頁員工薪酬與企業整體效益掛鉤太低，造成各部門只為自己利益著想，合作性差，缺乏團體精神問：您認為企業部門間協作支持不佳主要原因是什么？訪談中發覺：現在大家關心是自己能得到什么利益，光考慮自己拿多少，認為企業利益、企業利潤是老總事兒，跟自己沒關系。團體精神、合作精神差，對企業整體工作影響非常大資料起源：調查問卷投資公司人力資源管理診斷報告第53頁部門間收入差距沒有真正反應工作業績，使員工產生不公平感目標責任制考評業務部門職能部門業務部門考評分值以目標責任制為依據職能部門考評分值為業務部門分值平均數曾經出現某業務部門分值很高，以至職能部門所得分值位居第二位，高于90%業務部門現象，這使得大多數業務部門感到不公平層面一：層面二：考評分值較低部門往往能得到“莫名其妙”加分，使差距縮小員工不公平感產生問：您是否同意下面相關企業薪酬福利現實狀況一些看法？資料起源：調查問卷投資公司人力資源管理診斷報告第54頁對效益工資與獎金保健性使用造成SX信托活性部分工資對員工激勵作用正在逐步減退激勵原因：工作含有挑戰性得到晉升個人在工作中取得滿足因良好工作業績得到嘉獎保健原因：工作環境工作必備條件人際關系，個人生活企業政策基本工資安全保障57.73%員工認為物質獎勵并不能使自己得到充分激勵，即，認為得到穩定效益工資和獎金是理所當然，是應該問：您認為物質獎勵是否對您能起到充分激勵作用？資料起源：調查問卷投資公司人力資源管理診斷報告第55頁調查數據反應，SX信托薪酬存在內部不公平，造組員工不滿意傾向增加與其它部門人員相比，您對當前收入水平滿意嗎？與本部門其它人員相比，您對當前收入差距滿意嗎？資料起源：調查問卷投資公司人力資源管理診斷報告第56頁業務人員反應尤為強烈，認為與其它人員相比，收入無法表達出其相對價值數據起源：問卷交叉分析問：就您所了解企業各類人員收入情況，您是怎樣評判以上員工收入水平？投資公司人力資源管理診斷報告第57頁在對薪酬感到外部不公員工中，業務人員占主要百分比，此現象直接影響企業對關鍵業務人才吸引力資料起源：調查問卷問：與您在外單位同學、朋友相比，您對當前收入水平滿意嗎？在認為收入外部不公平員工中，有64％人屬于業務部門投資公司人力資源管理診斷報告第58頁薪酬自我不公，造成員工敬業精神弱化，

工作主動性不高問：與您工作付出相比，您對當前收入滿意嗎？資料起源：調查問卷投資公司人力資源管理診斷報告第59頁同時SX信托忽略員工深層次需求，缺乏內滋獎勵來激勵員工，也令激勵效用發揮弱化問：您認為當前企業激勵作用怎樣？激勵內在激勵外在激勵參加管理決議權負擔更大責任升遷、涉外機會直接間接基本工資獎金津貼股權福利排憂解難保險宿舍休假僅有2％被調查對象認為企業激勵作用很好訪談中員工反應：“大家在一起聊天時有個感覺，精神激勵不夠，現在職員很茫然”問：您認為以下哪些方式能夠更加好地提升您主動性和創造性？投資公司人力資源管理診斷報告第60頁激勵是一個深層次問題擁有高學歷員工隊伍只是量上相對優勢人力資源合理使用及充分發揮才是最主要激勵目標在于使人盡其才人才浪費人不能盡其才，工作熱情受挫，如碩士一直從事記賬類簡單操作型工作人不能用其長，只有走上行政管理崗位工作成績才能得到首肯，造成精力分散，專長得不到充分發揮其它資源浪費物不能盡其用。“平均主義”分配體制下即使分配總量增加也不能形成有效激勵，造成人力資源投資性配置不合理，既沒有高薪吸引拔尖人才又缺乏對關鍵人才分配傾斜政策以上現象影響著SX信托按優化方式

實現人力資源配置問：您認為影響SX信托久遠發展人力資源管理風險來自哪些方面？投資公司人力資源管理診斷報告第61頁導讀綜述員工發展員工激勵培訓員工吸引職業生涯規劃投資公司人力資源管理診斷報告第62頁當前培訓體系規范性不足，缺乏需求分析，造成現有培訓不能做到“因地制宜，因人施教”培訓需要確定目標設置確定培訓計劃進行培訓活動培訓總結和評定組織分析工作分析個人分析傳授知識培養技能塑造態度SX信托發展目標是什么?業務發展情況怎樣?運作人員素質怎樣?管理人員管理技能怎樣?當前培訓只停留在上崗培訓和零碎暫時性專題培訓,未能從將SX信托發展和員工個人發展相結合角度開展培訓安排無詳細計劃培訓安排缺乏與被培訓人員充分溝通缺乏針對不一樣層次員工不一樣培訓無培訓總結和評定培訓方式單一，主要是課堂講授缺乏與時代發展同時意識和觀念上引導脫產培訓投資公司人力資源管理診斷報告第63頁“勉勵”員工自費進行在職教育，令員工只能憑借內在驅動提升自我個人內在驅動(個人發展+責任心)組織對員工外在驅動高低低高當前情況理想狀態失落靠個人發展和責任心工作動力能維持多久?引導方向可能退變激烈市場競爭使員工產生提升自我動力快速改變環境給員工提出更高要求不停提升以實現自我壓力變動力自我要求提升產生激勵力得到發展組織引導與員工本身努力相結合，才能使員工受到激勵企業中自費在職上學員工占總數30%以上投資公司人力資源管理診斷報告第64頁員工上崗培訓企業文化培訓專業知識，技能培訓配合個人發展短期培訓配合員工和企業發展長久培訓在職培訓和自學缺乏配合員工和企業發展長久培訓，員工無法系統性掌握最新相關業務知識令員工具備當前和未來應有技能知識和工作態度，培養和保持在行業中有競爭力隊伍培訓只是能夠完成工作基本培訓!SX信托缺乏發掘潛力和培養長久競爭力培訓基本培訓不完全，缺乏對企業文化，經營哲學等主動引導在職培訓無規劃、無引導專業知識和技能不能滿足員工開展業務需要差距表示SX信托沒有被訪談者談到：“必須對現有員工加強在崗培訓，再一個，企業應培訓員工前瞻性及對相關業務了解，例：銀行業務、稅收政策、信托法規、企業法等；應讓職員清楚，SX信托在國內、國際上處于什么地位，了解各個國家之間信托業務區分，讓員工保持清醒頭腦。”投資公司人力資源管理診斷報告第65頁培訓職能發揮欠缺造成員工隊伍素質得不到提升，SX信托競爭力與凝聚力正被隱形減弱問：您參加培訓頻率是多少？問：您參加過哪些培訓？資料起源：調查問卷當代企業培訓新思緒：培訓并非是純粹支付性活動，而是智力投資，是系統工程，是組織學習過程

調查顯示：SX信托對培訓重視程度不夠，培訓沒有被列為一項常抓工作，做到有計劃、有內容、有組織地開展，而且存在著培訓盲點，被調查者有26.73%人從未參加過任何培訓員工認為SX信托當前存在部分問題：投資公司人力資源管理診斷報告第66頁導讀綜述員工發展員工激勵培訓員工吸引職業生涯規劃投資公司人力資源管理診斷報告第67頁員工普遍希望把個人職業生涯與SX信托發展緊密聯絡起來資料起源：調查問卷調查問卷結果顯示，89.9%員工普遍對SX信托發展寄予期望、把個人職業發展與SX信托前途緊密聯絡起來問：您是否希望接收對您難度更大、責任更大、壓力更大工作挑戰？66.67%被調查員工反應