自我介紹翰威特咨詢顧問王曉燕Tel:65875810第一頁，共231頁。第一頁，共231頁。本次培訓后……您將對未來人力資源管理趨勢有基本理解您將了解人力資源管理的工作側重與過去存在哪些不同您將了解人力資源管理的常見組織形式，尤其是共享服務模式和流程管理模式的管理理念及應用案例您將了解未來人力資源管理趨勢下對人力資源從業人員的能力提出哪些新要求您將了解如何對人力資源效能和工作有效性進行監測……第二頁，共231頁。第二頁，共231頁。人力資源管理趨勢培訓日程安排時間培訓日程安排10:00-10:10翰威特顧問講解：人力資源的價值和角色10:10-12:00翰威特顧問講解：未來人力資源發展趨勢12:00-13:00午餐13:00-14:30翰威特顧問講解：未來人力資源發展趨勢（續）14:30-14:45休息14:45-16:15翰威特顧問講解：未來人力資源管理組織模式16:15-16:30翰威特顧問講解：未來人力資源能力要求16:30-16:45翰威特顧問講解：人力資源監測和審核16:45-17:00問題與回答第三頁，共231頁。第三頁，共231頁。目錄人力資源價值定位及未來發展趨勢人力資源的價值和角色未來人力資源發展趨勢未來人力資源管理組織模式未來人力資源能力要求人力資源監測和審核人力資源效能監測體系人力資源有效性審核第四頁，共231頁。第四頁，共231頁。目錄人力資源價值定位及未來發展趨勢人力資源的價值和角色未來人力資源發展趨勢未來人力資源管理組織模式未來人力資源能力要求人力資源監測和審核人力資源效能監測體系人力資源有效性審核第五頁，共231頁。第五頁，共231頁。翰威特對人力資源管理的觀察結果通過對全球頂尖公司的人力資源工作進行觀察，我們發現…HR需要從創造供應轉移到創造需求隨著越來越多的成果通過信息技術、呼叫中心、或者人力資源外包來進行交付，人力資源管理正越來越脫離實際一個沒有落地方案的人力資源戰略只是一個愿望；一個缺乏人力資源戰略指導的方案則是浪費時間技術雖然很重要，但不能過分迷信它HR人員需要更多的分析能力、談判技巧、多元化思想、個人影響力和勇氣。第六頁，共231頁。第六頁，共231頁。人力資源管理的核心命題人力資源管理的核心命題是：什么是價值？我們如何創造價值？誰對價值創造負責？如何評價創造的價值？第七頁，共231頁。第七頁，共231頁。人力資源的價值價值的判斷標準是：能夠為企業帶來增值，使得企業經營者認可并愿意不斷接受滿足期望僅僅是需要的服務，而非被經營者渴望的價值產出價值創造滿足期望人力資源活動聚焦贏利的價值創造活動關注點是應變式的服務第八頁，共231頁。第八頁，共231頁。1970s1980s1990s當今及未來對公司經營戰略的增值傳統人事人力資源事務操作與管理業務支持為業務部門提供人力資源管理的專業資源和建議業務合作與業務部門緊密合作以支持公司戰略實現成本管理價值創造人力資源的發展方向業務驅動與公司領導一同引導企業變革和戰略實施第九頁，共231頁。第九頁，共231頁。人力資源管理人員面臨的挑戰什么是價值？為經營業務貢獻更多的價值構建合適的人才和組織能力驅動市場競爭優勢第十頁，共231頁。第十頁，共231頁。基于戰略價值創造的人力資源方向未來的人力資源管理方向人力資本研發未來的HR將負責數據的事先分析并建立人力資本流程的預測模型，以確認新的商業洞察。人才引擎未來的HR將重新定義和擴展其在人才領域的關注點，通過管理無縫的“人力資本供應鏈”來確保組織關鍵人才的及時供應。高績效文化未來的HR將負責全面驅動組織、團隊和個人三個層面的績效水平。組織管理未來的HR將在建立員工敬業、信任和忠誠甚至組織的精神內涵等方面承擔新的角色。第十一頁，共231頁。第十一頁，共231頁。目錄人力資源價值定位及未來發展趨勢人力資源的價值和角色未來人力資源發展趨勢未來人力資源管理組織模式未來人力資源能力要求人力資源監測和審核人力資源效能監測體系人力資源有效性審核第十二頁，共231頁。第十二頁，共231頁。數據分析戰略計劃業務能力要求人力資源要求人力資源戰略人才供應能力高績效員工關系我們的人力資源戰略成效如何？人員和人力資源戰略建立框架第十三頁，共231頁。第十三頁，共231頁。未來人力資源管理如何創造價值人才供應鏈員工關系高績效組織降低離職率擴大人才庫領導/管理人員有效性提升敬業度領導者發展與激勵資料來源：翰威特下一代人力資源調研人力資本的效能第十四頁，共231頁。第十四頁，共231頁。成本人才供應鏈人力資源管理流程人員產出業務績效領導力與關鍵人才能力高績效組織員工關系人事管理價值增長收益回報創新高潛力人才供應高績效文化運營高效及有效關鍵技能提升敬業的員工流程組成部分人才規劃、人才招募、人才評估和甄選、入職引導、全球調配人才人才評估選拔、能力發展、繼任計劃、人才配置、高管及關鍵人才激勵目標設定、績效評估和薪酬匯報、技能提升、管理人員能力、績效溝通雇主品牌/溝通、福利設計、員工關系、政策設計、員工敬業度調研事項處理、人事數據管理、合規性/風險管理，報告、衡量指標未來的人力資源管理：有利于提升人力資本價值產出的核心流程第十五頁，共231頁。第十五頁，共231頁。成本人才供應鏈人力資源管理流程領導力與關鍵人才能力高績效組織員工關系人事管理價值流程組成部分人才規劃、人才招募、人才評估和甄選、入職引導、全球調配人才人才評估選拔、能力發展、繼任計劃、人才配置、高管及關鍵人才激勵目標設定、績效評估和薪酬匯報、技能提升、管理人員能力、績效溝通雇主品牌/溝通、福利設計、員工關系、政策設計、員工敬業度調研事項處理、人事數據管理、合規性/風險管理，報告、衡量指標人才供應鏈第十六頁，共231頁。第十六頁，共231頁。具有價值產出的人才供應鏈管理流程包括由單一機構或人員負責整體流程人才規劃候選人搜尋人才甄選錄用與新員工培訓首年業績管理圍繞長短期的企業戰略與經營目標的實現以能力儲備為出發點，開展全面的在職者能力評估，明確未來需求與現有能力狀況的差距員工總量規劃針對性的核心職位序列員工總量/結構規劃核心人才的長期跟蹤與發掘與多種人才供應渠道保持深入合作關系運用內部人員推薦，組織里的每個人都是招聘人員掌握目標人才市場的薪酬狀況針對應聘角色，選取差異化評估工具實施培訓，提升各級管理者的招聘技巧構建完整的候選人背景調查體系一旦候選人接受，立刻開展錄用程序通過有效的入職培訓，幫助員工了解公司業務和工作流程其他輔助手段幫助員工理解工作和個人角色清晰規定的業績目標期望定期的考核評估與業績反饋評估新員工的敬業度清晰的人才需求/供給規劃對企業戰略實施的影響經過研究分析制定有針對性的人才搜尋戰略基于任職資格的甄選程序——確保雇傭決策的成功性正規的錄用及培訓計劃，引領新員工走上成功的軌道對業績產生切實的、積極的影響領先實踐第十七頁，共231頁。第十七頁，共231頁。人才供應過程：從基礎到價值驅動招聘管理系統/自動過程定義資源渠道和招聘信息流程人才供給和人才需求預測鏈接到業務目標差異化資源和評價策略人才供應結果和過程度量新員工入職過程設計以提高首年績效招聘人員與業務部門之間職責分工明確規定入職流程價值基礎第十八頁，共231頁。第十八頁，共231頁。傳統人才供應鏈與基于價值的人才供應鏈的主要差異關鍵點基于業務領域需求/職能部門要求的人員需求審批與管理機制，缺乏基于公司戰略的系統性思考與判斷。缺乏對于人才結構的系統性考慮，未充分關注各專業層級人才的分布，可能導致人才的培養和晉升關注不均。對于人才管理結構的管理更多依靠公司管理職級限制和高層管理人員的個人意志。公司對人才的獲取計劃是分散的、基于個別崗位和部門需求實施的。公司對人才的篩選基于傳統的甄選手段，在不同人才群體的測評方式未體現顯著的差異性基于公司戰略的系統性人才規劃和需求管理機制，確定核心人才及相應需求規劃與年度計劃，充分考慮公司整體需求。基于公司戰略與業務發展需求，構建各人才序列群體的人員結構要求，實現人員的梯次管理基于公司戰略與業務發展需求，確定人員的管理結構要求，實施動態監控與結構性調整?；诠救瞬乓巹澟c結構需求，分析現有人才群體狀況，制定人才獲取策略?；谌瞬判枨蟮牟煌瑯藴实亩鄻踊瘻y評手段，且在不同招聘對象時采取個性化的方式傳統人才供應鏈管理基于價值的人才供應鏈管理第十九頁，共231頁。第十九頁，共231頁。什么是人才規劃？——有效地配置人力資源幾個核心工作：人才質量規劃－要什么樣的人？人才數量規劃－要多少這樣的人？人才動態管理機制的建立－如何找到、吸引并保留住這樣的人？第二十頁，共231頁。第二十頁，共231頁。為什么要進行戰略性人才規劃（WFP）人才戰略人員盤點培訓發展招聘管理職位/能力體系分析人才隊伍的總量和利用率，評估人才隊伍對戰略的支撐性根據人才戰略建立人員管理的基礎平臺理解公司發展戰略，并落實為人才戰略明晰戰略目標的實現需要獲取什么樣的人才，從哪里獲取識別人才，培養人才，建立內部人才庫以滿足企業發展需求戰略性人才規劃第二十一頁，共231頁。第二十一頁，共231頁。數據來源:翰威特調研經營成績市場聲譽員工滿意度010203040506070人才管理學習與發展計劃繼任計劃薪酬與福利政策設計員工的信息與咨詢管理變化管理內部輪換員工組織構架員工滿意度的評估支持公司的企業文化社會責任感多樣化政策和實踐的管理薪酬與福利管理能力的確認支持公司的工作-生活平衡的計劃人力資源流程革新通過靈活的酬勞滿足員工的需求評估人力資源的績效個人績效與回報評估人才規劃是所有人力資源管理活動的基礎——人力資源相關活動對公司的正面影響第二十二頁，共231頁。第二十二頁，共231頁。思考與討論（5分鐘）戰略性人才規劃等同于定崗定編嗎？第二十三頁，共231頁。第二十三頁，共231頁。戰略性人才規劃與崗位定編的關系崗位編制標準人才配置方式人才發展操作投入標準控制人均價值產出標準人均人工成本標準團隊健康性標準（此類標準通常均為范圍值，以防止人員配置過多或過少）人才數量標準人才質量標準人才結構標準過程標準控制產出標準控制進行全行整體及各專業序列的人才規劃按照人才規劃標準進行落實到崗位的人才配置對崗位人才配置結果進行監控，確保合理配置戰略性人才規劃第二十四頁，共231頁。第二十四頁，共231頁。翰威特戰略性人才規劃的觀點業務部門崗位設置、人員配置和人員管理人工成本預算人員總量規劃人員效率人力資本回報人員結構規劃觀點三：戰略性人才規劃是建立動態的人才供應和管理機制，滿足企業不同階段對人才的需求觀點一：戰略性人才規劃需要數字和計算，但絕不僅僅是計算，更多的是管理判斷；戰略性人才規劃首先是管理問題，其次是數學問題。觀點二：戰略性人才規劃不等于定崗定編，更不是替代業務部門做崗位設置和人員配置戰略對組織能力和人才的需求動態人才供應和管理機制戰略性人才規劃第二十五頁，共231頁。第二十五頁，共231頁。評估和分析預期的戰略規劃理解戰略規劃對人才規劃的影響評估競爭者的戰略定位建立現有人才的人才庫分析外部市場數據回顧現有關鍵指標

(如外聘人才數量,招聘時間，招聘難度)預測未來人才需要確定人才缺口或重疊進行影響力分析

(人才一致性再分析)回顧差距分析，評估其對戰略規劃的影響決定對人才獲取和人才調配的市場策略的影響確定人才來源渠道和各種備選方案最佳實踐:把人才規劃與公司戰略規劃緊密結合起來

(3-5年期間)開展以未來為導向的分析分析最關鍵職位，制定行動方案來縮小差距確定工作流程中最緊迫的需求

(最近3-6個月的)從業務線到組織層面向上滾動預測—整體需求與解決方案把人才規劃與繼任人計劃和人才發展計劃相結合明確人才獲取戰略的必要性和方案運用技術手段來提高效率和速度進行定期的討論，以考量業務現實，調整人才預期，評估人才輸送線是否有效成功案例:杜克能源運用預測工具綜合分析內外部數據，

以更好了解對未來最關鍵的崗位族群和職位。

他們據此調整了招聘策略。同時，他們還重新定義了人才獲取戰略，從非傳統人才市場上來吸引一些關鍵人才。戰略目標與運營模式分析關鍵能力與人才角色定位人才供應差距分析核心人才供應策略與人員配置規劃計劃評估與修訂12345人才規劃幫助企業獲取未來需要的核心人才供應，并進行人員配置，一般依照如下步驟進行第二十六頁，共231頁。第二十六頁，共231頁。了解和確認3-5年經營戰略與目標戰略目標指引下的人才需求制定縮短差距的行動計劃未來提高企業競爭力的所需的人員數量以及人員隊伍結構的規劃提出并實施能縮短現有數量/能力差距的建議人員結構規劃規劃人才招募計劃規劃人才培養和留用計劃階段一階段二階段三人員數量規劃1

建立系統的動態人才管理體系23人才現狀盤點關鍵職位供給預測及實際人員利用率與預期的差距分析123戰略性人才規劃框架評估現有人員總量（數量與結構）評估現有人員利用率（效率與業績）12確定人才差距3第二十七頁，共231頁。第二十七頁，共231頁。我們現在在哪里?我們要向哪里去?我們如何去到哪里?行業現狀分析行業的機會行業面臨的威脅和挑戰公司業績分析

和競爭對手相比我們的優勢和劣勢在哪里SWOT分析公司長遠目標使命核心價值觀愿景戰略目標公司戰略業務領域目標客戶核心價值需求企業價值鏈核心經營流程現有和潛在競爭對手競爭優勢關鍵成功因素戰略行動戰略地圖公司核心競爭力組織結構圖業績管理獎酬機制SWOT什么是公司戰略第二十八頁，共231頁。第二十八頁，共231頁。三種不同的戰略定位產品/技術領先型客戶親密型運營高效型第二十九頁，共231頁。第二十九頁，共231頁。組織的關鍵能力公司的戰略規劃從企業策略明確組織的核心業務指標和關鍵能力從組織的關鍵能力明確人才規劃配置的關鍵職位高相關度崗位清單核心業務指標業務指標與人員需求的相關性分析通過核心業務指標與人員數量相關性分析確定人員數量關鍵決定因素人員規劃（數量與結構）把人才規劃與公司戰略規劃緊密結合起來人員規劃

方法選擇建立監測指標持續跟蹤修正第三十頁，共231頁。第三十頁，共231頁。市場營銷人員項目商務人員工程項目管理人員研發和技術人員資本運作人員組織和人力資源人員研發管理人員至2020年,成為以工程承包為主體，以國內外貿易、高新技術產品開發與生產為兩翼，國內最強、國際著名工程承包商戰略方向發展目標關鍵成功因素工程承包為主業的強勁增長完善核心業務的產業鏈條國內外貿易業務發展目標高新技術產品開發與生產2006年經營額達到335億元2020年經營額達到1500億元產權與組織結構目標資本結構多元化現代企業治理制度資源優勢集中，組織扁平化管理規劃目標技術創新與產品化核心人才的凝聚與市場化配置打造集團企業品牌完善的營銷網絡卓越的市場開拓能力國際市場了解較強的工程承包與設備成套能力新產品開發能力新產品的市場化能力高相關度崗位杰出的資本運作與經營高效的組織診斷與發展優秀的管理研發管理能力人力資源管理能力品牌推廣能力以未來為導向，根據戰略分析關鍵職位第三十一頁，共231頁。第三十一頁，共231頁。人員數量規劃的信息準備人員數量規劃信息來源于兩個方面，一個是歷史、當前及未來預測的數據信息，另一個是管理判斷；數據預測，所需數據信息包括：與員工數量有關的業務和人員的歷史數據；對將來業務發展情況的預測數據；基于數據的預測是建立在公司業務模式、人員效率、人員能力不會發生根本性變化的假設基礎上的；管理的判斷：管理判斷會對數據預測的假設條件進行修正，從而使得人員數量規劃更符合企業的實際；數據的分析和預測管理的判斷未來人員數量假設條件第三十二頁，共231頁。第三十二頁，共231頁。市場上的人員數量規劃方法非正規化的，靈活的注重定性化方法注重內部因素

正規化的，結構化的注重定量化方法注重外部因素

德爾菲專家法人員配比法標桿對照法預算控制法回歸預測法職責分析法流程分析法工作效率法注：各種方法之間沒有絕對的區隔，在實際操作中經常共享核心操作理念或相互補充第三十三頁，共231頁。第三十三頁，共231頁。人才規劃最佳實踐：通過人員配比法，實現從業務線到組織層面向上滾動預測人員配比法是根據不同類型員工總量之間的比例關系確定人員數量的方法，比例關系的確定可以參照公司歷史數據或外部行業數據，一般先通過業務指標經營類人員數量，然后根據非經營類與經營類人員比例關系、管理人員與非管理人員比例等，逐一確定各類人員數量，并進而確定總體人員數量。注:1、這里的業務人員、職能人員包括業務部門和職能部門的管理人員

2、價值量指標指的是與人員總量具有相關系的核心業務指標3、不同序列人員配比關系根據公司歷史數據、外部市場數據和公司管理要求進行確定業務人員數量主要按價值量指標確定職能人員數量按配比關系確定定管理人員數量按配比關系確定

1、確定業務人員數量

2、確定職能人員數量

3、確定管理人員數量第三十四頁，共231頁。第三十四頁，共231頁。業務人員數職能人員數員工總數業務管理人員數×管理人員比例（％）非管理類職能人員數量職能管理人員數×管理人員比例（％）＋兩者之和人員配比法非管理類業務人員數量第三十五頁，共231頁。第三十五頁，共231頁。方案人均年經營利潤增長率112.2％210.6％36.3%貿易板塊預測方案一方案二方案三方式一方式二方式一方式二方式一方式二三種方案主要是基于對人均年經營利潤增長率的不同預測，各項預測的依據在后面有詳細解釋；二種方式主要是基于對業務人員分流幅度的不同預測。具體請參照后面的具體解釋。方式業務人員中不適用比例127％210%案例：某集團貿易類人員數量設計方案第三十六頁，共231頁。第三十六頁，共231頁。假設條件

2005年人均經營利潤比2002年提高41%按照相同的年增長率12.2%人員數量預測已知條件2002年經營利潤（萬元）520602002年業務人員數（人）11892003年預測經營利潤（萬元）644612004年預測經營利潤（萬元）725252005年預測經營利潤（萬元）80063預測結果

2002200320042005總經營利潤(萬元)52060644617252580063人均經營利潤(萬元)44495562人數(人)1183131513181291貿易類業務人員數量預測第三十七頁，共231頁。第三十七頁，共231頁。（1）2005年人均經營利潤比2002年提高百分比41％。這主要是基于以下兩個方面的原因：公司2002年業務人員人均經營利潤44萬元，市場上服務行業業務人員人均經營利潤80萬元（資料來源是基于SaratogaInstitute數據調查，按照經營利潤口徑計算出結果。這里沒有參照國內同行業數據，主要原因在于國內公司人員結構比較復雜，各公司的業務人員數量難以確定，因此我們采用國外服務行業數據作為參照。)，目標是到2005年，達到二者的平均值62萬元。2002年數據市場參照數據44萬元

80萬元2005年目標數據62萬元提高41％（2）年平均增長率。是指相鄰年度按照同等比例的增長速度，如果2005年人均經營利潤比2002年提高41％，2003～2005年，年平均增長率為12.2%。計算過程如下，設定年增長率為p,則：

44×(1＋p)3=44×(1＋41%)所以：

p=12.2%假設條件解釋第三十八頁，共231頁。第三十八頁，共231頁。歷史數據市場參照數據1：1.94

1:4.852005年目標數據1:3.4歷史數據市場參照數據1：4.2

1:72005年目標數據1:5.6（1）職能人員與業務人員比例。我們主要參照兩方面數據，一是員工歷史數據，公司職能人員與業務人員之比約為1:1.94，二是市場上的參照數據，市場上的參照數據約為1:4.85(數據來自SaratogaInstitute)，取二者的平均值，2005年職能人員與業務人員比例為1:3.4。（2）業務人員中管理人員與非管理人員比例。我們采用同樣的方法，如右圖，2005年目標比例為1:5.6。這里管理人員指：二級經營機構領導班子、業務部門經理、副經理。（3）職能人員中管理人員與非管理人員比例。我們采用同樣的方法，如右圖，2005年目標比例為1:5.5。這里管理人員指：二級經營機構內非業務部門的經理、副經理。歷史數據市場參照數據1：3.9

1:72005年目標數據1:5.5注：市場數據是人員隊伍結構規劃的長遠目標，2005年目標是結合集團現狀后的折中目標。員工數量預測解釋第三十九頁，共231頁。第三十九頁，共231頁。為假設條件貿易類業務人員總數：1291貿易類職能人員總數：380非管理人員數量：1095管理人員數量：196非管理人員數量：322管理人員數量：58職能人員：業務人員1：3.4管理人員:非管理人員

1：5.6管理人員:非管理人員

1：5.5共1671人員工數量預測第四十頁，共231頁。第四十頁，共231頁。方法七：預算控制法預算控制法:通過人工成本預算控制在崗人數，而不是對某一部門內的某一崗位的具體人數做硬性的規定。部門負責人對本部門的業務目標和崗位設置和員工人數負責，在獲得批準的預算范圍內，自行決定各崗位的具體人數。由于企業的資源總是有限的，并且是與產出密切相關的，因此，預算控制對企業各部門人數的擴展有著嚴格地約束。$$$$$$$總公司預算部門預算部門預算崗位及人數崗位及人數崗位及人數崗位及人數第四十一頁，共231頁。第四十一頁，共231頁。人工成本預算類型常見的預算制定方法備注公司總體人工成本預算費用倒擠法投入產出法費用倒擠法是指根據公司預算計劃將所有相關成本、費用扣除后將剩余的費用作為人工成本預算投入產出法指公司預先設定收入（或利潤）與人工成本的比例關系，根據比例關系確定人工成本預算業務部門人工成本預算費用倒擠法投入產出法總部職能部門人工成本預算=公司總體人工成本預算-業務部門人工成本預算預算控制法主要通過對人工成本總量的控制來約束人員數量，一般會在人工成本預算既定基礎上通過對人員平均工資設定指導意見（如人均工資不降低），確定人員數量的上下區間。預算控制法第四十二頁，共231頁。第四十二頁，共231頁。示例：“投入產出法”確定人工成本預算部門A、目標利潤B、人力資源投入產出比C、人工成本預算C=A/BD、平均年薪E、員工總人數E=C/D公司總體300,000,000650,000,000140,000~150,000333~357事業部A：成熟期業務200,000,000825,000,000140,000~150,000166~179事業部B：成長期業務80,000,000711,428,571140,000~150,00076~82事業部C：培育期業務20,000,00054,000,000140,000~150,00026~29職能部門--957,1429140,000~150,00063~68注：人力資源投入產出比=收入/人工成本投入，根據內外歷史數據或外部市場數據進行設定職能部門人工成本預算=公司總人工成本預算-業務部門人工成本預算第四十三頁，共231頁。第四十三頁，共231頁。業務部門人工成本預算與職能部門人工成本預算區別對利潤中心的業務部門，人工成本預算一般是“彈性控制線”當新增人員創造的收益大于新增人員的人工成本，增加人員對公司是正向行為當業務部門的人員邊際收益等于人員邊際成本，業務部門達到了人員數量的臨界點對成本中心的職能部門，人工成本預算一般是“剛性控制線”職能部門的預算控制的剛性線為該職能采取外包方式的總成本人員邊際收益人員邊際成本人員臨界點第四十四頁，共231頁。第四十四頁，共231頁。基于公司戰略，建立人員規劃與關鍵人才需求后，進一步分析各類人才結構要求管理人員的結構規劃專業人員的結構規劃高層管理人員中層管理人員基層管理人員高級專業人員中級專業人員初級專業員工第四十五頁，共231頁。第四十五頁，共231頁。管理人員結構規劃管理人員結構特點影響高層管理人員高層管理人員管理幅度一般宜寬高層管理人員數量不宜過多對大部分的國內企業而言，高層人員過多會對高管團隊的凝聚力會形成一定的挑戰，容易加大組織的分化程度對跨多產業的企業和管理體系成熟的企業，高層管理人員數量會相對更多些中層管理人員中層管理人員一般管理幅度較寬，人員總量控制從緊過多的中層管理人員，會加大組織溝通和協調成本從緊的中層管理人員結構可以為優秀的基層管理人員提供發展空間和提拔機會基層管理人員基層管理人員的管理幅度通常為8-10人，生產型企業的基層管理人員的管理幅度通常大于非生產型企業基層人員的管理幅度可以適當降低基層管理人員數量的適當放寬，有利于組織更好的選拔優秀管理人員第四十六頁，共231頁。第四十六頁，共231頁。專業人員結構的典型類型專業人員結構結構特點適用環境基層員工人數最多，中層員工人數次之，高層員工人數極少中高層員工通常為生產性管理人員為生產型團隊的代表性結構，通常適用于勞動密集型團隊或以簡單操作為主要價值創造方式的團隊，如生產車間、呼叫中心等中層員工是員工團隊主體，人數最多，基層和高層員工人數相對較少中層員工通常為能獨立負責某一專業領域工作的中高級專業技術人員高層員工通常為技術型管理人員和技術規劃人員為大部分知識型團隊的代表性結構，通常適用于知識密集型團隊或以相對復雜勞動為主要價值創造方式的團隊，如研發中心，精密儀器維修團隊等高層次專業人才是員工團隊的主體，中低層員工人數相對較少高層人員通常為專業技術領域專家為某些特殊知識型團隊的代表性結構，通常適用于提供獨立智力服務的團隊，比如部分律師事務所、投資銀行等第四十七頁，共231頁。第四十七頁，共231頁?，F任人員盤點人員總量盤點人員利用率盤點數量盤點結構盤點效率盤點業績盤點人員基礎信息（職位序列、職位層級、職位描述、業績數據等）人員差距分析第四十八頁，共231頁。第四十八頁，共231頁。人員數量與結構評估收集崗位任職者的信息，并進行分類統計，評估與目標人員數量的差距：按部門按地區按序列按等級樣例部門職位序列職位等級區域實際數量目標數量數量差距銷售代表2A12153銷售代表3A891銷售代表2B16182銷售代表2C18246客戶經理4A1210-2客戶經理4B8102客戶經理4B98-1客戶經理5C7158組長5A341組長5B220組長6B220組長6C462………………匯總

10112322第四十九頁，共231頁。第四十九頁，共231頁。人員利用率盤點人員業績盤點人員效率盤點人員利用率盤點通過分析員工的工作時間分配，計算人員真正有效的工作投入，評估實際的人員效率通過分析員工的關鍵業績指標，評估人員的業績質量第五十頁，共231頁。第五十頁，共231頁。人員效率盤點01234231員工溝通市場營銷與公共關系行政事務處理解決日常技術問題客戶關系管理項目管理員工培養與發展運營監控實際時間分配目標時間分配問卷調研一對一訪談對照小組訪談跟訪標桿對比人員效率盤點方法人員效率地圖-做正確的事樣例第五十一頁，共231頁。第五十一頁，共231頁。人員業績盤點行業人均營業收入分位值行業人均利潤分位值萬百萬內部數據對比外部標桿對比人員業績盤點方法第五十二頁，共231頁。第五十二頁，共231頁。確定人才需求和結構需求后，可進一步分析公司內外部資源，確定有效的人才供應計劃評估目前和未來的人才需求挑選高潛能人員關鍵職位的接任計劃分析人才流失趨勢哪些人才可能辭職？為什么？什么時候最危險？薄弱環節在哪里？需要具備哪些發展方案？需要具備哪些政策？重新配置與輪崗調動？快速技能提升計劃？有效的

人才供應計劃目前和未來的哪些方面將對外部人才市場產生影響？經濟環境和企業業競爭環境社會情況政策情況技術更新步伐其它

第五十三頁，共231頁。第五十三頁，共231頁。根據人才規劃與需求，明確各類人才的來源渠道，構建合適的獲取方式TalentDiscoveryPerformanceMetrics招聘績效評價?ReduceCycleTime?ReduceCostPerHire?IncreaseOfferAcceptance?IncreaseRetention?IncreaseStakeholderSatisfaction?SupportRepresentationandDiversity??縮短招聘周期?縮減招聘成本?提高錄用成功率?提高人才保有?提高高層滿意度?良好的人才多元化結構人才庫外部獲取策略協會網絡廣告獵頭公司內部推薦校園招聘全職/實習生職位內部發布導師制/教練制繼任計劃關鍵人才規劃與需求內部培養人才選拔與入職引導簡歷篩選與面試任用入職引導外部獲取人才內部獲取策略關鍵策略與專業獵頭公司建立良好合作關系倡導全員招聘實施對精英人才投放影響力的方案依據自身的用人標準創造性評估候選人的經驗建立網絡招聘渠道與技術關鍵策略關鍵內部人才選拔體系開展公司內人才流動優化配置優先發展支撐戰略的人才第五十四頁，共231頁。第五十四頁，共231頁。對于不同招聘對象，選取不同的測量方法，確保甄選出符合企業需求的優秀人才職責績效能力知識與技能職業資格教育水平語言能力工作經驗應屆畢業生不做要求不做要求BEI，小組討論，案例分析，心理測量專業考試案例分析小組分析資料調查資料調查現場測試專業考試資料調查資料調查BEI一般員工不做要求不做要求BEI，小組討論，案例分析，心理測量專業考試案例分析小組分析資料調查資料調查現場測試專業考試資料調查資料調查BEI中高級專業人員BEI,案例分析資料調查BEI，案例分析，心理測量專業考試案例分析資料調查資料調查現場測試資料調查BEI中層管理者BEI,案例分析資料調查BEI，案例分析，心理測量案例分析資料調查資料調查現場測試資料調查BEI高管BEI資料調查BEI，案例分析，心理測量，風格測量案例分析資料調查資料調查現場測試資料調查BEI第五十五頁，共231頁。第五十五頁，共231頁。成本人才供應鏈人力資源管理流程領導力與關鍵人才能力高績效組織員工關系人事管理價值流程組成部分人才規劃、人才招募、人才評估和甄選、入職引導、全球調配人才人才評估選拔、能力發展、繼任計劃、人才配置、高管及關鍵人才激勵目標設定、績效評估和薪酬匯報、技能提升、管理人員能力、績效溝通雇主品牌/溝通、福利設計、員工關系、政策設計、員工敬業度調研事項處理、人事數據管理、合規性/風險管理，報告、衡量指標領導力與關鍵人才能力第五十六頁，共231頁。第五十六頁，共231頁。成功的基礎高層領導主動關注人員管理事務人力資源管理被放在重要位置始終保持公開，誠實和透明的員工溝通以結果考核領導責任是自上而下承擔的在工作中學習關鍵人才是由實踐經驗、培訓、反饋和支持來打造而成的內部培養多于外部招聘–75%:25%翰威特的研究和經驗表明在這樣的組織中人才培養最有效第五十七頁，共231頁。第五十七頁，共231頁。自我認知是領導力發展的關鍵：對自我發展保持開放而主動的態度，能夠有效加速發展的進程。領導力行為是可以塑造的，但個人性格特質卻難以變化。通過發展情商，可以提高領導力效能。領導力行為的轉變不是一朝一夕可以促成的，它需要循序漸進的過程。揚長避短，比取長補短更有效益。學習與成長的過程會遇到各種學習的障礙，只有克服這些障礙才能夠打造卓越的領導能力。翰威特關于領導力發展的基本觀點第五十八頁，共231頁。第五十八頁，共231頁。具有價值產出的領導力與關鍵人才能力管理程序包括由單一機構或人員負責整體流程。人才識別能力發展繼任計劃職業發展識別組織內領導力、中層核心和不可替代的員工角色識別高潛力員工識別領導力潛力識別關鍵人才領導力發展計劃高潛力人才培養計劃跨部門、跨地域的輪崗員工潛力的認可及激勵機制設計基于人員潛力的項目分配評估當前的繼任者計劃戰略人才及領導力規劃繼任計劃過程的有效性評估人才風險評估關鍵技能差距評估計劃職業發展項目分配輪崗機會分配全球外派工作機會及薪酬機制設置清晰明確的人才細分及對于不同群體的管理方式針對未來的領導力發展活動與項目規避企業戰略實施時的人才風險設置規范的計劃，為高潛力員工配置快速發展的職位領先實踐第五十九頁，共231頁。第五十九頁，共231頁。優秀公司有正確的人才開發實踐人才規劃成為業務規劃過程中的一部分目標設定，績效管理和薪酬策略與戰略規劃一致全球“長板凳”的深度良好的雇主品牌和清晰的領導力開發承諾全球，地域，業務部門和跨職能調動關鍵人才評估和透明的職業生涯發展與管理流程價值基礎業務領導與直線經理應承擔人才開發的關鍵責任。人力資源部門負責知識、工具的提供，和協助組織繼任規劃和企業資源配置能力框架和未來領導概況第六十頁，共231頁。第六十頁，共231頁。傳統領導力與關鍵人才能力管理方式與基于價值產出的領導力與關鍵人才能力的主要差異關鍵點對于高潛力人才的篩選主要基于人員的業績狀況對于人才能力培養主要依靠各類培訓和掛職鍛煉等單一方式開展，且機會分配較為隨意一般采取設置崗位“副職”作為后備人才培養的方式，所以只有管理崗位具有繼任者計劃?；谌瞬诺臉I績、能力、潛力等多方面因素對現有人才群體進行測評和篩選，選取出公司的高潛力人才對于高潛力人才設置多樣化的培養手段，如培訓、導師制、領導力培訓和項目分配等方式，給予人才充分的成長機會，鼓勵員工成長針對公司核心管理崗位和專業崗位均有完善的繼任者計劃，有效避免人才的風險傳統領導力與關鍵人才能力管理基于價值的領導力與關鍵人才能力管理第六十一頁，共231頁。第六十一頁，共231頁。獲取融合發展回報領導力雇主品牌“自建/外購“策略繼任計劃管理者績效管理管理者敬業度發展式委派領導力模型管理者輔導高潛力者薪酬管理短期激勵長期激勵管理者溝通翰威特領導人才管理循環第六十二頁，共231頁。第六十二頁，共231頁。組織戰略領導重心TM領導能力文化領導風格領導具備的能力必須符合業務戰略需要領導帶寬（主要活動）必須符合所處組織層次的角色要求領導者的風格必須符合組織文化的需要業績個人信譽

價值觀 領導意愿個人基礎翰威特領導力建設三大構面第六十三頁，共231頁。第六十三頁，共231頁。翰威特領導力建設三大構面的應用領導能力Turn-AroundArtistTightShipCaptainGlobalGrowerSteadyHandsBuilderTransactionalTransformationalValueExtractionGrowthGeneration領導風格領導重心TM理解:我們的領導人才必須清晰理解在不同的戰略條件下如何領導業務和團隊。成為:我們的領導人才必須能夠持續展現塑造組織文化的行為特征。實踐:在我們管理梯隊中各層級的領導人才必須能夠明確選擇自身工作重心和授權點。Emotionality4.1Facet5(性格特質)LSI(領導風格)LeadershipPipelineLEVELTimeSpentbyLeadersL5L4L3L2L1ManagingEnterprise582%12%6%ManagingBiz/Function44%65%22%6%3%ManagingManagers35%52%32%11%ManagingTeam22%46%52%ManagingSelf115%85%領導力模型構建領導人才晉升決策領導人才配置與甄選人才區分（高潛力人才識別）領導力發展課程組織文化變革員工敬業與保留相關項目領導力發展項目心理測評、反饋與輔導全球化擴張領導力項目高管績效提升項目領導力發展項目領導績效輔導領導重心輔導TM領導風格輔導領導能力學習第六十四頁，共231頁。第六十四頁，共231頁。Turn-AroundArtist（挽救危局者）TightShipCaptain（謹慎的運營官）GlobalGrower（全球性成長者）SteadyHandsBuilder（穩步推進者）改良型劇變型

價值攫取促進成長領導能力：領導人才在不同的戰略條件下領導業務和團隊所需的知識、技能和行為。第六十五頁，共231頁。第六十五頁，共231頁。知識戰略管理人力資源管理財務管理營銷管理運營管理創新管理法律知識宏觀經濟知識......技能/行為戰略思維能力談判能力培養他人的能力溝通能力決策能力創造能力學習能力影響力......KnowHow知識：指理解、掌握并運用理論、規則或事實的能力。技能/行為：指領導者實際工作中應具備的特定技術能力，及所需展現的行為。領導能力：知識、技能與行為第六十六頁，共231頁。第六十六頁，共231頁。全球領導力發展實踐調研發現，實踐性更強的人才能力發展項目造就著優秀企業的人才競爭優勢來源：翰威特最具領導力公司調研數據第六十七頁，共231頁。第六十七頁，共231頁。綜合采取多種能力發展方式，促進高潛力人才快速成長讓高潛力員工走出舒適圈，接受更高級別的商業挑戰，從而帶來最佳的學習機會當高潛力員工嘗試在工作中使用新的領導技能時，他們需要持續的支持和指導當高潛力員工與公司內部或其他公司的領導者互動接觸時，他們能受益匪淺。這些互動接觸通常采用非結構化的討論方式，我們稱之為“智慧傳授”。高潛力員工通過尋找與自己擁有同樣的學習經歷或面臨同樣挑戰的同事，為自己建立一個可持續發展的后援團。研究表明，行動學習項目通過讓高潛力員工運用學到的技能來處理真實的商業問題，使得員工的能力得以持續提升。工作挑戰持續支持高管接觸人際網絡行動學習針對高潛力員工的領導行為和能力提供客觀公正、正反兼顧的反饋，可以幫助員工有針對性地改進不足結構化反饋第六十八頁，共231頁。第六十八頁，共231頁。發展手段角色拓展/

流動性/

在職訓練多維反饋智慧傳遞學習實驗室

(理論/案例實踐)商業模擬行動學習團隊一對一輔導拓展分配工作放大跨部門分配全球化流動關于領導風格、領導能力、領導帶寬的反饋:教練老板主管直接上司領導者會議座談小組討論跟隨學習戰略形成與執行建立高績效工作室跨文化領導商業模擬銷售模擬M&A模擬實際的流程和經營問題實際的人才問題具有推動力的創新培訓中學習行動學習團隊工具中學習從管理者或主管那里學習實例

領導能力

領導風格

領導帶寬領導力發展絕不僅僅是培訓課程和商學院教育，可以綜合應用多種方式進行發展第六十九頁，共231頁。第六十九頁，共231頁。FACET5性格類型測試報告包括以下內容：工具簡介性格類型總體剖像問卷統計數字性格類型細解性格類型類屬分析（共17類）工作勝任能力考評領導藝術指南工作環境偏好概述目前有5個因素被廣泛認為是個性的基本砌塊，Facet5系統能精確測量這5個因素：意志力、精力、愛心、控制和情緒性，其中前4個是獨立的，情緒性因素會和其他因素相互影響，并會影響到穩定性、自信心和情緒狀態。Facet5也將五大因素細分成決心、適應性等13個子因素，計分結果被分為17類“家族”。因此，報告能提供形象化、圖表化的分析，使用者可以準確了解受測試者。

樣例領導風格：領導人才必須能夠持續展現與現有或待塑造的組織文化相符的行為特征－Facet5職業心理測評第七十頁，共231頁。第七十頁，共231頁。領導風格：領導人才必須能夠持續展現與現有或待塑造的組織文化相符的行為特征－LSI領導風格測評LSI（領導風格測評系統）與參考常模進行對比，量度個人的思考風格，及其對行為的影響被測者表現出某種行為，可能是由于對現狀滿意或意圖尋求發展，這類行為是建設性的；也可能是由于內心缺乏安全感，這類行為并非建設性的建設性風格對領導者的效力有極大的促進作用這一工具可以幫助領導者判斷自己的風格。輔之以詳實的資料，領導者可以設立自己的目標和行動計劃，以帶來建設性行為，淡化非建設性行為缺乏信任吹毛求疵操控強迫爭強斗勝

“效率”渴求新知善于影響積極進取才干出眾有效的領導風格有待提高的領導風格樣例第七十一頁，共231頁。第七十一頁，共231頁。領導力階梯層級領導者精力安排L5L4L3L2L1管理集團582%12%6%管理業務44%65%22%6%3%管理職能35%52%32%11%管理團隊22%46%52%管理自我115%85%領導重心：在領導力階梯中各層級領導必須能夠根據需要明確選擇工作重心（?。┖褪跈帱c（舍）。第七十二頁，共231頁。第七十二頁，共231頁。領導力發展三大引擎的互動領導能力Know-how領導風格Style領導重心Bandwidth做好一件事做好一項事業第七十三頁，共231頁。第七十三頁，共231頁。為避免人才風險，越來越多的企業開始關注并采取繼任者計劃（或后備人才計劃）以確保關鍵崗位的人才供應第七十四頁，共231頁。第七十四頁，共231頁。留任-關鍵系數矩陣不同職位層級的離職風險每個業務部門

關鍵職位的

核心經理人數

百分比列為關鍵職位

繼任者的

經理人數

百分比人才儲備分析每個業務部門

經理年齡

分布情況關鍵職位的

繼任者比率繼任者的

成熟度報告領導者離職的風險評估人才風險的早期預警監測人才長期預測

–XYZ公司分析了關于人才的長期趨勢，針對經驗和年齡分布情況，來檢驗未來領導力生命線關鍵干預的優先級分析

–HR通過分析各業務和職能部門的未來戰略，以及外部人才環境，來評估決定引入繼任者計劃的正確時機。資料來源:翰威特客戶案例繼任計劃:繼任需求監視表第七十五頁，共231頁。第七十五頁，共231頁。確認關鍵崗位及其繼任者成熟度在什么崗位上有繼任者“準備好”，“即將準備好”，“沒有準別好”？CEOCIOVPVPVPVPVPVPVPVPVPCFOSVP準備好即將準備好沒有準備好第七十六頁，共231頁。第七十六頁，共231頁。挑選候選人什么人是什么職位候選人的角色，為什么？什么樣的發展是成功所必要的？CEOCIOBobMaryKeishaBarbaraRickKeithSusanMaryCFOSVP第七十七頁，共231頁。第七十七頁，共231頁。候選人評估與審核確定培養計劃進展動態監控組織并實施培養計劃15432確定繼任計劃繼任計劃流程概述直接上級評估績效評估能力評估提名本部門高績效員工至目標崗位跨級審核審核評估結果審核提名建議高層評審確認目標崗位繼任計劃評選標準確認目標崗位繼任計劃HR參與并備案提供繼任計劃參評信息備案繼任計劃名單上下級溝通直接上級與候選人一對一溝通，針對潛力和發展需求建立繼任計劃培養計劃跨級審批審批繼任計劃培養計劃直接上級輔導根據培養計劃落實工作分配、反饋輔導，及發展任務安排等HR協助落實組織候選人參與公司層面能力培養與發展項目，如導師輔導、培訓等直接上級監控直接上級與候選人進行季度溝通，完成計劃實施成果季度總結，確定是否需要調整培養計劃直接上級提出繼任計劃調整建議HR監控及備案監督計劃實施進展備案實施成果及計劃調整結果針對目標崗位繼任計劃調整建議報高層審批HR匯總匯總目標崗位繼任計劃名單提出目標崗位繼任計劃評選標準跨級審核審核季度總結及調整建議HR備案備案繼任計劃培養計劃第七十八頁，共231頁。第七十八頁，共231頁。候選人評估與審核1績效評估能力評估績效評估結果民主測評結果/能力測評結果建議該下屬在現有的部門和職位上繼續發展建議該下屬嘗試本部門其他職位

或其他部門

建議該下屬成為目標崗位

的繼任計劃績效水平高績效員工能力水平下級崗位任職時間在當前所擔任的下級崗位工作滿XX年其他知識、技能水平根據實際情況明確…………直接上級完成績效和能力評估，并基于評估結果給出該員工的職位發展建議人力資源部與目標崗位分管上級溝通后，提出目標崗位繼任計劃評選標準。通常應包含以下幾個方面：

類員工第七十九頁，共231頁。第七十九頁，共231頁。2確定繼任計劃高層評審會的兩大關鍵目標：確認目標崗位繼任計劃名單落實公司資源及高管將承擔的責任1人力資源部提前發送相關材料給參會領導，以預留充分的準備時間。請領導人員事前整理討論思路，并記錄下待討論的要點2確保每位參會領導都充分參與討論，分享關于被討論人員的看法和觀點3人力資源部需要引導領導人員不要僅討論各候選人的績效，而更要深入討論他們的潛力、優勢、弱點、發展的空間和需求等等4在時間不足的情況下，要盡量先討論相對比較突出的高潛質人才和高績效人才5推動參會的領導人員廣泛思考可能的培養與培養計劃，同時注意充分利用現有的資源。（如，發展性工作任務、參與戰略會議等等）6對于某些培養計劃，人力資源部門需要明確指出哪些能夠提供支持，哪些人力資源部門沒有能力提供支持7對于某些崗位，如果缺乏尚未準備好的繼任計劃，不要“拔高”潛在候選人，而應當如實在此崗位的繼任計劃庫中留空高層評審會注意要點

第八十頁，共231頁。第八十頁，共231頁。3確定培養計劃傳達評審結果發放規劃表格組織雙方面談共同探討繼任計劃優勢及待發展領域，明確具體提升目標及時間計劃完成培養計劃培養周期：半年～1年溝通關鍵點：與普通的績效管理對話的區別在于，上級經理引導候選人明確發展所需的行動計劃，并征詢在發展行動中所需的資源與支持公司將投入資源幫助候選人為成功上崗做好準備，并且員工只有進入繼任計劃庫才具備晉升資格，但繼任計劃計劃本身并不承諾必然的職位晉升直接上級承諾協助落實實施該方案所需資源，具體負責哪些活動，及個人時間投入其他：在開展培養系統的初期，人力資源部可考慮參與面談，引導溝通重點和過程審批繼任計劃培養計劃備案繼任計劃培養計劃人力資源部候選人及直接上級跨級上級第八十一頁，共231頁。第八十一頁，共231頁。4組織并實施培養計劃人力資源部需要完成兩大關鍵事項：針對候選人共同的發展領域，總結關鍵培養需求針對關鍵培養需求，提出公司層面培養與發展項目的載體建議、推出時間及各責任方建議，報高層審批通常在確定培養與發展項目時，會考慮以下具體的實施因素：管理成熟度公司文化及習慣關鍵培養需求現狀及可發展潛力該項目的可能時長成本預算培養與發展項目的載體第八十二頁，共231頁。第八十二頁，共231頁。5進展動態監控繼任計劃計劃執行情況關鍵人員參與情況繼任計劃計劃實施效果繼任計劃填寫完成率＝填寫完成人數/預期人數繼任計劃實施完成率＝完成方案實施人數/預期人數繼任計劃上級參與程度＝參與培養計劃制定的上級數/預期人數高層參與度＝參與繼任計劃發展活動高管人數/總體高管人數繼任計劃提升率＝成功提升的候選人數/總提升人數目標崗位準備充足率＝具備繼任計劃的目標崗位數/總體目標崗位數繼任計劃成功標準：人力資源部以季度為周期進行統計分析，并上報高管層第八十三頁，共231頁。第八十三頁，共231頁。有利于提升人力資本價值產出的核心流程成本人才供應鏈人力資源管理流程領導力與關鍵人才能力高績效組織員工關系人事管理價值流程組成部分人才規劃、人才招募、人才評估和甄選、入職引導、全球調配人才人才評估選拔、能力發展、繼任計劃、人才配置、高管及關鍵人才激勵目標設定、績效評估和薪酬匯報、技能提升、管理人員能力、績效溝通雇主品牌/溝通、福利設計、員工關系、政策設計、員工敬業度調研事項處理、人事數據管理、合規性/風險管理，報告、衡量指標第八十四頁，共231頁。第八十四頁，共231頁。具有價值產出的高績效組織管理流程包括由單一機構或人員負責整體流程。目標設定能力發展業績評價職業發展與負責人溝通，并明確短期和長期所承擔的業績產出目標設立確保組織能力成長的發展目標明確培訓內容與方向，確保培訓實施圍繞核心能力發展，開展培訓與能力提升工作提高管理者技能，以支持高績效流程的實現針對績效目標，設定業績評價標準評價員工學習與發展項目實施的有效性員工職業發展指導績效激勵體系設計與實施靈活的職業發展體系，橫向調動、垂直晉升、跨職晉升內部導師計劃任務培訓計劃輪崗計劃內部項目計劃設置清晰的業績目標，為公司業務目標實現創造價值深入分析，制定有針對性的績效發展計劃，確保業績產出最大化針對績效目標完成結果的系統考核與評價明確的計劃，為員工提供一條通往成功的軌道領先實踐第八十五頁，共231頁。第八十五頁，共231頁。傳統績效管理方式與基于價值產出的高績效組織管理的主要差異關鍵點企業績效導向不清晰；考核指標的選取多而全，無法有效傳遞企業的價值導向側重于評價“人”的業績狀況，而不是評價員工實際對企業的價值工作性質和價值產出不同的人考核指標基本一樣更側重于“事后評價”，在“事前溝通與輔導”不夠，績效考核評價尺度，在不同的評價者中寬松不一績效考核結果一般較少與回報機制掛鉤，且基于績效的晉升和降級等領域的應用機制較少清晰界定企業戰略和績效導向（包括有形價值與無形價值），基于企業戰略，層層分解績效指標在設置不同崗位和人員的績效指標和權重時，體現工作職責的差異性加強在績效實施過程中的溝通與輔導，支持員工達成績效指標采取多樣化的評估方式，在績效考核時認可“好人”，但更強調“貢獻”考核結果與員工的獎懲、培訓和職業發展關聯，有效激勵員工業績改進和素質提升強調“組織認可”的精神激勵作用傳統績效管理基于價值產出的高績效組織管理第八十六頁，共231頁。第八十六頁，共231頁。為正確的結果擔負責任創造成長和成就的機會獲得成員的信任我們必須在整個組織內部做對三件事設定高績效目標：超越SMART的模型：“方向和距離”一致，要事優先設定并支持高要求目標衡量那些難以衡量的目標對必須實現的目標作出承諾建立個人、團隊和矩陣組織的責任感，并激發熱情制定與工作匹配的績效目標在不同的業務階段調整績效目標績效輔導：經理人員能夠：幫助解決問題但不“反客為主”建設性地快速糾正問題建立團隊精神，克服悲觀主意避免潛在干擾真正認可杰出的工作展現堅定的決心以鼓舞他人真正有效的工具幫助實干的經理人通過評估和獎勵培養成功者：打分和排序的正面和負面效果員工能夠比較自己所在部門與比照團隊的水平，如果無法比較的也理解原因通過尊重事實的績效反饋面談樹立自尊和自信通過獎勵使人們分享成功信息透明和影響：通過信息分享使做事者感到他是局內人參與的時機和場合是有效的—在還來得及行動的決策流程中讓大家充分發言跨部門、組織、層級的交流，碰撞出新觀點、新火花面向未來的重要技能：準確預見組織未來經營模式要求的關鍵技能能給員工提供清晰的信息：組織需要大家掌握什么樣的技能以及如何獲得它們經理們有信心并且有能力提供發展/職業輔導，并評估員工是否準備好可以承擔更多的職責每項工作都有成長機會：除了有限的晉升機會，經理們還可以通過捕捉、創造并利用各種在職發展機會來培養員工通過實例使員工相信做好本職工作是最可靠的成功路徑持續學習為組織發展提供足夠的動力

讓每個人自覺承擔業務計劃：高績效目標設定的工具箱–解決目標設定中的7大難題優先排序/量化的目標分解流程和目標轉換模板團隊和矩陣組織的目標分解以及責任分解工具、流程和方法培養自信能干的績效教練：快速評估經理人的輔導能力在線“現場指導”和“領導實驗室”提供各項輔導技術“如何在地面管理空中交通”的溝通研討會，幫助大家排除干擾，專注于最重要的事務擴大成功者的范圍：績效管理研討會－重新校正并明確績效、獎勵、分配和產出的關系由翰威特的全面薪酬顧問重新設計薪酬激勵項目“績效面談診所”－幫助經理人使每一次績效反饋都達成實效激發動能和動力：應對不同情況的模板和工具：如何分享信息，民主決策問題解決技能培訓以打破僵局，達成共識，促進行動溝通和行動計劃，幫助經理人創造出一諾千金的氛圍指引員工與組織共同成長：職業發展路徑圖：向員工闡明真實的機會，什么是組織所看重的前瞻性技能實際操作步驟和工具使員工學會自我管理成長和成功簡單實用的資源使經理人能夠自信地提供實際的能力建設和職業發展指導晉升以外的發展機會：職業發展儀表盤：如何掌握現在的發展機會，同時提供8項最佳的低成本，高效能的在職發展方法行動計劃研討會：消除在職發展來自于文化和流程中的障礙工作設計工具，通過重新設計工作提高效率和工作滿意度每個人都致力于做重要的事情，取得成效并遵守規則我們依靠的成員都感到被重視并充滿自信，同時準備全力以赴以業務需要為引導，每項工作和任務都有發展能力的機會如何構建高績效組織？第八十七頁，共231頁。第八十七頁，共231頁。在這家公司,價值導向更多的是保守，而不是進取高中低目標的挑戰性$$$$$我們認為這是我們需要的績效……但是我們卻給予這樣的績效結果一樣甚至更高的回報未達成部分達成完全達成超出目標目標達成情況思考一下：我們如何避免傳遞錯誤的導向?重新定義高績效－我們如何看待目標設定第八十八頁，共231頁。第八十八頁，共231頁。爭取更高目標實現目標關注公司的重點我們需要讓每個人都知道,與”小心謹慎“相比,我們更需要”勇往直前“,一個接近高難度目標的績效結果不會讓你付出代價我們不能以這樣的思維方式設定目標:設定“一定能”實現的目標比設定高難度的目標更重要給員工一幅新的績效藍圖重新定義高績效－我們如何看待目標設定第八十九頁，共231頁。第八十九頁，共231頁。目標、衡量標準、指標值以及行動計劃的設定經營計劃（季度計劃）Objective目標Measure衡量標準Target指標值Initiatives/Actions行動計劃備注改善銷售狀況，提升銷售業績市場占有率提升銷售費用控制到達40％在預算范圍+5%以內加強重點客戶拜訪，保證重點客戶在季度內至少拜訪一次開展客戶滿意度調研開展銷售團隊培訓市場占有率依據ABC市場調研數據第九十頁，共231頁。第九十頁，共231頁。要衡量重要的粗略地衡量正確的東西幾個但關鍵的指標不要衡量容易衡量的精確地衡量錯誤的東西許多但無關痛癢的關于衡量標準第九十一頁，共231頁。第九十一頁，共231頁。目標設置相關問題——設定“聰明的”目標Specific具體的對應達成的目標明白精確的概括Measurable可衡量的可用具體的、可觀察的標準來衡量目標成果Attainable可實現在成本、時間等方面該目標是可行的Relevant相關的與公司目標及部門目標有明確聯系Time&Resourcelimited有時間和資源限制包括特定的完成時間表\條件限制第九十二頁，共231頁。第九十二頁，共231頁。目標設置相關問題——“聰明的”目標“不聰明的”目標：“我要成為一名員工心目中的好管理人員。”“聰明的”目標“截至本財政年度年底，完成所管理的全部員工的績效管理程序?！钡诰攀?，共231頁。第九十三頁，共231頁。哪一個是“聰明的”目標？實現我的經理制定的預算在2005年年底之前，開發并實施安全制度，相對2004年降低25%的事故2005年年底之前使用新的報告系統同全年相比，提高客戶滿意度全年完成銷售額5000萬，銷售費用控制在銷售額的5％第九十四頁，共231頁。第九十四頁，共231頁。建立基于戰略的績效指標層層分解，層層負責的績效目標管理機制績效指標設計的思路是從公司目標和策略開始，通過關鍵成功因素分析和關鍵指標分解把目標分解到各部門和崗位，從而把崗位目標與公司整體發展戰略聯系起來。部門關鍵績效指標部門的目標和策略部門關鍵成功因素實施和控制崗位關鍵績效指標部門公司崗位實施和控制公司目標和策略公司關鍵成功因素公司關鍵績效指標明確公司戰略目標確定要實現這個戰略目標需要哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？衡量這些關鍵舉措的關鍵績效指標有哪些？如何實施？部門層面衡量這些關鍵舉措的關鍵績效指標有哪些？公司層面的關鍵舉措落實到部門需要負責哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？部門分解到崗位的關鍵績效指標有哪些？確定要實現公司戰略目標，部門層面需要哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？如何實施？第九十五頁，共231頁。第九十五頁，共231頁?？己酥笜耸袌雠c產品部項目部華東區銷售部華北區銷售部技術部內容部電子商務部銷售收入銷售利潤成本/費用控制回款達成率客戶總量及有效合作客戶量項目服務質量和合格率網站運營員工培訓計劃完成率核心員工培養計劃……主導部門共擔部門協助部門樣例績效目標分解第一步：角色劃分第九十六頁，共231頁。第九十六頁，共231頁?？己酥笜耸袌雠c產品部項目部華東區銷售部華北區銷售部技術部內容部電子商務部銷售收入產品開發/優化產品策略制定產品促銷執行項目數量及金額任務完成率合同金額任務完成率合同金額協助客戶經理銷售項目支持數量銷售專題運營在線銷售收入銷售利潤產品定價與利潤管理成本/費用控制回款達成率客戶總量及有效合作客戶量協同客戶開發與維護項目服務質量和合格率網站運營媒體合作展會論壇合作員工培訓計劃完成率團隊建設核心員工培養計劃團隊建設……樣例績效目標分解第一步：角色劃分(續)第九十七頁，共231頁。第九十七頁，共231頁。角色劃分意義角色定義目標分解意義指標設定任務主導直接負責整體指標的落實和實現,對最終產出具有控制性影響一般需要直接承接目標和所有目標值一般不再需要進行目標分解分擔直接負責整體指標下階段目標或部分最終目標的落實和實現需要承擔分解后的直接相關指標和指標值或直接承接目標，但只承接部分目標值需要進行目標分解支持從信息、職能、資源等各方面間接支持整體目標的落實和實現基于職責，承擔間接支持目標實現的支持性指標需要結合部門職責，根據整體目標，尋找支持性指標第九十八頁，共231頁。第九十八頁，共231頁。角色化分的思考路徑該部門（崗位）對這個指標有沒有影響？該部門（崗位）對這個指標是否有直接影響？在貢獻關系中填“/”有沒有別的部門（崗位）和我們一起直接影響這個指標？在貢獻關系中填“支持”在貢獻關系中填“主導”在貢獻關系中填“分擔”123NNNYYY第九十九頁，共231頁。第九十九頁，共231頁。績效目標分解第二步-分解指標最常見分解方式：按照產品、區域、客戶類型劃分銷售收入A產品收入B產品收入C產品收入D產品收入E產品收入……F產品收入銷售收入B區域收入C區域收入D區域收入A區域收入復雜分解方式：按照計算公式、關鍵影響因素分人均銷售收入總銷售收入員工總數保戶滿意度呼入電話平均等待時間結案周期現場查勘項目完成