人力資源管理研究(第一講)第一頁，共103頁。人力資源管理研究

——戰略性人力資源管理系統的整合與管理

中國人民大學勞動人事學院教授彭劍鋒2005－09－122*第二頁，共103頁。課程簡介教學特點：全球視野，問題導向追蹤理論前沿，緊貼實踐需求從企業現代人力資源管理面臨的問題和挑戰出發系統以介紹當前理論界和實踐界的最新研究成果基于戰略，系統思考幫助人力資源管理專業研究生在從戰略角度思考人力資源管理的同時，獲得人力資源管理專業的系統知識與技能從機制、制度、流程、技術四個層面探索人力資源管理系統整合的發展策略系統專題講座的授課形式問題提出—文獻研究—系統思考框架—案例實證的研究與討論方式2005－09－123*第三頁，共103頁。課程要求：全心投入，互動參與相互學習，勤于思考系統掌握，重點深入課程價值：構建基于戰略的人力資源管理體系的系統思考邏輯框架企業人力資源系統構建的突破口與關鍵環節前沿的人力資源理論與最新的人力資源管理技術與方法有效人力資源實踐的推進指南課程簡介2005－09－124*第四頁，共103頁。主要參考書目書名著者/譯者出版社《人力資源管理概論》彭劍鋒復旦大學出版社《人力資源管理：獲取競爭優勢的工具》勞倫斯.S.克雷曼著孫非等譯機械工業出版社《人力資源管理》第六版加里.德斯勒著中國人民大學出版社《人力資源管理：獲得競爭優勢》第三版雷蒙德.A.諾伊等著劉昕譯中國人民大學出版社《人事管理經濟學》愛德華.拉齊爾著劉昕譯三聯書店北大出版社《戰略薪酬：人力資源管理方法》第二版約瑟夫等著周眉譯社會科學出版社《人力資源管理譯叢：人力資源戰略》詹姆斯.W.沃克著吳雯芳譯中國人民大學出版社2005－09－125*第五頁，共103頁。課程內容安排第一講企業核心能力與人力資源管理第二講戰略性人力資源管理系統設計第三講職務管理與任職資格管理第四講員工素質模型及其設計第五講人力資源戰略規劃第六講人力資源的獲取與配置第六講企業績效考核與績效管理第七講企業薪酬設計與薪酬管理第八講人力資源培訓與開發系統第九講人力資源外包第十講企業文化與人力資源管理2005－09－126*第六頁，共103頁。

第一講

企業核心能力與人力資源管理2005－09－127*第七頁，共103頁。本講主要內容問題的提出第一節企業的可持續發展、核心能力與人力資源第二節通過人力資源管理形成企業的核心能力與競爭優勢第三節提高競爭優勢的人力資源管理的角色與職責承擔第四節

由人力資源戰略理念轉化為人力資源戰略管理能力的途徑與要點第五節人力資源管理的歷史、現狀和未來2005－09－128*第八頁，共103頁。本講關鍵詞核心能力（corecompetence）競爭優勢（competitiveadvantage）智力資本（intellectualcapital）人力資源（humanresource）人力資本（humancapital）人力資源管理（humanresourcemanagement）人力資源管理體系（humanresourceconfiguration）素質模型（competencymodel）2005－09－129*第九頁，共103頁。問題的提出中國企業在現實中面臨的問題：基于戰略的郁悶。即：人力資源管理與企業戰略脫節，企業人力資源系統難以支撐企業戰略目標的實現，難以形成企業核心能力的源泉；人力資源的戰略理念在天上飄，但戰略管理能力在地上爬。解決這一現實問題的出路：實現企業人力資源管理與企業核心能力的系統整合。中國企業實現人力資源戰略理念轉化為人力資源戰略管理能力的途徑與要點。2005－09－1210*第十頁，共103頁。第一節企業的可持續發展、核心能力與人力資源2005－09－1211*第十一頁，共103頁。一、企業可持續發展與人力資源企業生存和發展的核心命題——可持續發展——理念依據使命追求核心價值觀戰略與競爭優勢組織的核心能力客觀依據市場與客戶客戶忠誠為客戶創造獨特價值員工的核心專長與技能基于能力的人力資源開發與管理系統

2005－09－1212*第十二頁，共103頁。（1）理念依據——使命愿景與核心價值觀一個企業能做多大取決于這個企業（尤其是企業家）的境界與追求，一個沒有理念追求的、沒有文化的企業是不可能持續發展的。使命：企業存在的理由和價值，即回答企業是什么。愿景：企業渴求的未來狀態，即回答企業將成為什么樣的企業。核心價值觀：企業確定下來的處理與股東、客戶、社會、員工關系的基本準則與是非標準。問題：如何通過使命遠景與核心價值觀重激員工的創業激情與二次創業沖動？1、企業的可持續發展的理念與現實依據2005－09－1213*第十三頁，共103頁。附：知名企業的經營理念：使命和愿景NEC公司：NEC公司通過C&C（computer&commun-ication），加深世界各國人民的相互理解，為實現充分發揮人類本性的豐富社會貢獻力量。三星集團：以人才和技術為基礎，提供最優的產品與服務，貢獻人類社會。索尼公司：體驗發展技術造福大眾的快樂。麥肯錫公司：幫助杰出的公司和政府更為成功。沃爾瑪公司：給普通百姓提供機會，使他們能買到與富人一樣的東西。1、企業的可持續發展的理念與現實依據2005－09－1214*第十四頁，共103頁。3M公司：創造性的解決那些懸而未決的問題。惠普公司：為人類的幸福和發展作出技術貢獻。深圳華為技術有限公司：華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級的領先企業。聯想的使命：為客戶：聯想將提供信息技術、工具和服務，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩；為員工：創造發展空間，提升員工價值，提高工作生活質量；

為股東：回報股東長遠利益；

為社會：服務社會文明進步。聯想的愿景：高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想。1、企業的可持續發展的理念與現實依據2005－09－1215*第十五頁，共103頁。案例：從《華為基本法》到《藍巢哲學》

——中國企業探索可持續發展的理念依據的進程《華為基本法》《華僑城憲章》《邁普之道》《新奧企業綱領》《白沙文化發展綱要》《中國電信文化》《三星文化》《中國移動文化》《藍巢哲學》《東風日產共同行動綱領》1、企業的可持續發展的理念與現實依據2005－09－1216*第十六頁，共103頁。（2）可持續發展的現實依據市場客戶忠誠承諾型組織的形成規則（《承諾——企業愿景與價值觀管理》）忠誠的客戶＋高度激發的員工＝滿意的出資者1、企業的可持續發展的理念與現實依據2005－09－1217*第十七頁，共103頁。經營人才經營客戶企業的可持續性發展顧客忠誠顧客滿意為顧客創造價值帶來利益優異的產品與服務員工生產率與素質員工滿意員工需求得到滿足與個人價值實現企業人力資源產品服務的提供企業人力資源開發與管理系統

企業經營價值鏈（2）企業經營價值鏈——人力資源如何來為企業創造價值

2005－09－1218*第十八頁，共103頁。如何經營人才？員工是客戶，要為客戶持續提供人力資源產品與服務實現對人才的分層分類管理，通過創新的人力資源產品與服務，滿足不同層次不同員工的需求人力資源管理者要成為“工程師＋銷售員”，人力資源部門是企業人力資源產品的研發設計機構人力資源管理要從“行政－權力”驅動轉向“客戶－價值”驅動企業管理以人為本，尊重人性，承認人的價值貼近客戶，有效溝通，人力資源管理要為員工創造價值，為企業創造績效人才的價值增值與人力資本，企業人才成長與發展環境的優化人才品牌價值與最佳雇主思考2005－09－1219*第十九頁，共103頁。二、企業的核心能力與人力資源1、什么是核心能力“核心能力”（corecompetence）一詞始見于1990年C.K.普拉哈拉德和G.哈默在《哈佛商業評論》上發表“公司的核心能力”（TheCoreCompetenceofCorporation）一文。這是管理學界里程碑式的經典之作，從此企業核心能力的理論在歐美管理學和企業界迅速成為戰略管理的主流，流行至今十余載，依然強勢不衰。根據C.K.普拉哈拉德和G.哈默德的核心能力定義，企業核心能力是“組織中的積累性學識：特別是如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。如果說核心能力是關乎多種技術流之協調整合的，那么它也是關乎工作組織方式和價值傳遞的”。2005－09－1220*第二十頁，共103頁。1、什么是核心能力普拉哈拉德和哈默爾在1994年對“核心能力”的定義進行了修正，提出核心能力是能夠提供給消費者特殊價值的一系列技能和技術的組合。例如Sony公司的核心能力是微型設計，因此Sony率先為消費者創造出便攜式的電子產品。聯邦快遞公司的核心能力是物流管理，其為消費者帶來的好處是準時送貨。2005－09－1221*第二十一頁，共103頁。在普拉哈拉德和哈默德的經典定義里，強調了幾點：核心能力是學識；核心能力是“積累性的”；核心能力是協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的；核心能力是要求組織整體協同的。這種能夠有機結合多種技術流和協調不同生產技能、從而衍生出眾多最終產品來的能力，即是公司的核心能力。1、什么是核心能力2005－09－1222*第二十二頁，共103頁。1、什么是核心能力此后有眾多學者提出了他們對“核心能力”的看法：核心能力是提供企業在特定經營中的競爭能力和支柱優勢基礎的一組相異的技能、互補性資產和規則——蒂斯、皮薩諾和舒恩(Teece、PisanoandShuen，1990)核心能力是組織資本和社會資本的有機結合，組織資本反映了協調和組織生產的技術方面，而社會資本顯示了社會環境的對企業核心能力的重要性——埃里克森和米克爾森(1998)2005－09－1223*第二十三頁，共103頁。1、什么是核心能力核心能力是某一組織內部一系列的互補的知識和技能的組合，它具有使企業的一項或多項業務達到世界一流水平的能力。同時，核心能力由洞察預見能力和一線執行能力構成。洞察預見能力主要來源于科學技術知識、獨有的數據、產品的創造性、卓越的分析和推理能力等。一線執行能力產生于這樣一種情形，即最終產品或服務的質量會因一線工作人員的工作質量而發生改變——麥肯錫公司企業核心能力就是無形資產，核心能力的內容包括技術、技能和知識。它在本質上是企業通過對各種技術、技能和知識進行整合而獲得的能力——李悠誠2005－09－1224*第二十四頁，共103頁。有的學者把核心能力的特征歸納為：學不到，即核心能力具有不可模仿的特性；買不來，即核心能力具有不可交易的特性；偷不走，即核心能力具有不可轉移的特性；拆不開，即核心能力具有不可分割的特性；離不了，即核心能力具有不可或缺的特性。還有學者認為核心能力具有“五個一點”：應該具有但是目前還欠缺的一點；比別人多的那一點；比別人搶先的那一點；比人家獨特的那一點；比人家好的那一點。1、什么是核心能力2005－09－1225*第二十五頁，共103頁。企業核心能力的四大特征第一，價值性（Valuable）：價值＝收益/成本，即企業獲取并持續擁有這項因素的收益與成本之比必須大于1，否則企業得不償失。收益成本之比越高，它對企業核心能力的貢獻也就越高。因此“價值”標準位列四個標準之首。第二，獨特性（Unique）：一個企業擁有的核心能力應該是企業獨一無二的,即其他企業所不具備的(至少暫時不具備),是企業成功的關鍵因素。核心能力的獨特性決定了企業之間的異質性和效率差異性，是解釋一個企業競爭優勢的重要原因。2、核心能力的特征2005－09－1226*第二十六頁，共103頁。第三，難模仿性(Inimitable)：核心能力在企業長期的生產經營活動過程中積累形成,深深打上了企業特殊組成、特殊經歷的烙印,其它企業難以模仿，至少在短期內難以模仿。第四，組織化（Organized）：核心能力不是組織擁有的某一單一要素、資源或者技術，而是多種能力相互整合而形成的組織化的系統能力。2、核心能力的特征2005－09－1227*第二十七頁，共103頁。對企業核心能力的界定組織自主擁有的、能夠為客戶提供獨特價值的，競爭對手在短時間內無法模仿的、各種知識、技能、技術、管理等要素的集合。——彭劍鋒要強調兩點：企業核心能力能夠給企業帶來長期競爭優勢，而不是短期競爭優勢。由于核心能力的存在，經濟學家的均衡利潤理論在這里將失效，企業能夠因為擁有核心的競爭能力而獲長期的超平均利潤。企業的核心能力2005－09－1228*第二十八頁，共103頁。核心能力對企業可持續發展的戰略意義：第一，沒有核心能力意味著企業失去的不僅僅是一種產品市場，而是會失去一系列市場和商機。（摩托羅拉在無線電通訊方面技術方面的核心能力使得其在核心業務交換機等通訊產品上享有持久的優勢地位，在BP機、雙向移動無線裝置和蜂窩式電話等產品領域也遙遙領先。）第二，沒有核心能力意味著企業的任何競爭優勢都只有暫時的意義，因為它容易被模仿或趕超。只有核心能力才會給企業帶來長期的競爭優勢和超額利潤。（很難想象有誰能從零開始迅速趕上微軟在操作系統方面的競爭優勢。）第三，沒有核心能力意味著企業沒有核心產品，只能在末端產品或最終產品市場上惡性競爭、死打硬拼。（菲利普通過具有較強糾錯能力的主板在中國占有了近乎壟斷的“虛擬市場份額”，并大獲其利。）3、核心能力對企業可持續發展的戰略意義2005－09－1229*第二十九頁，共103頁。4、企業核心能力與人力資源的系統整合PlanningExecution使命追求核心價值觀組織的基本原則與價值取向是什么？組織業務流程“我們必須在哪些方面做的更優秀?”核心人才核心專長與技能顧客在哪些方面與員工有接觸？“員工的行為方式是否正確？”人力資源的關鍵要素核心人才的素質模型人力資源實踐“我們必須擁有什么樣的人力資源管理實踐？”“我們如何吸引、開發、激勵與保有信奉組織價值觀的員工？”戰略核心能力“我們如何展開競爭？”“我們能為顧客提供哪些競爭對手所不能提供的產品與服務？”執行規劃2005－09－1230*第三十頁，共103頁。（1）人力資源及人力資源管理什么是人力資源？人力資源的特征？什么是人力資源管理？（2）企業的核心能力來源于企業的核心人才與員工的核心專長與技能依據企業的戰略與核心能力的要求，確定核心人才的定義、范圍、標準與結構。依據企業戰略與核心能力的要求，培育員工的核心專長與技能。4、企業核心能力與人力資源的系統整合2005－09－1231*第三十一頁，共103頁。（1）人力資源及人力資源管理人力資源作為一種特殊資源的提出及其含義彼得·德魯克（PeterDrucker）1954年在其《管理實踐》一書中引入了“人力資源”這一概念。他指出，和其他所有資源相比較而言，唯一的區別就是它是人，并且是經理們必須考慮的具有“特殊資產”的資源。人力資源是人類可用于生產產品或提供各種服務的活力、技能和知識。——伊萬伯格Lvanberg人力資源是企業人力結構的生產和顧客商譽的價值。——雷西斯?列科RensisLakere人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的綜合，它應包括數量和質量兩方面。——鄭紹廉2005－09－1232*第三十二頁，共103頁。人力資源的主要特征（1）基于人力資源與其他資源相比較的角度，臺灣學者黃忠英（1997）提出了人力資源所具備的主要特征，具體包括：人力資源屬于人類自身特有，具有不可剝奪性；存在于人體之中，是一種活的資源，具有生物性；其形成受時代條件的制約；在開發過程中具有能動；具有時效性；有可再生性；智力與知識性。（1）人力資源及人力資源管理2005－09－1233*第三十三頁，共103頁。人力資源的主要特征（2）從人力資源的形成與發展角度，人力資源具有如下的特征：人力資源生成過程的時代性；開發對象的能動性；使用過程的時效性；開發過程的持續性；閑置過程的消耗性；組織過程的社會性。（1）人力資源及人力資源管理2005－09－1234*第三十四頁，共103頁。人力資源的主要特征（3）從人力資源作為一種資本的角度來進行研究，人力資本相對于財務資本具有如下特征：高價值創造，高風險投入的資本；自我經營、自我擴張的資本；經營復雜緩慢，收益難以計量的資本；人性化的資本。（1）人力資源及人力資源管理2005－09－1235*第三十五頁，共103頁。人力資源如何成為企業核心能力的源泉人力資源的價值有效性人力資源的獨特性人力資源的難以模仿性人力資源的組織化特征（1）人力資源及人力資源管理2005－09－1236*第三十六頁，共103頁。人力資源如何成為企業核心能力的源泉人力資源的價值有效性推動變革反映消費者需求提供出色的客戶服務達成最優質量有助于流程完善發展新的商業機會直接影響效率和生產率最小化產品成本、服務成本、送貨成本核心能力創造價值2005－09－1237*第三十七頁，共103頁。特殊人力資源不能隨意從市場上獲得無法購買或轉讓難以模仿或復制員工的知識、技能與能力具有特殊性難以替代只能為某一企業量身定做必須接受有實際工作經驗的人的在職培育使本企業與競爭對手具有差異性核心能力獨特性人力資源如何成為企業核心能力的源泉人力資源的稀缺性與獨特性人力資源的稀缺性分為兩種：一種是顯性稀缺，即一定時期內勞動力市場上具有某一特性的人才供給數量絕對不足；另一種是人力資源的隱性稀缺，即由于人力資源某種特性往往呈非均質分布狀態，導致企業人力資源的結構性失衡。人力資源的獨特性（見下圖）：2005－09－1238*第三十八頁，共103頁。人力資源的難以模仿性：認同企業的獨特文化的，與企業經營管理模式相匹配和融合的，員工獨特的價值觀、核心專長與技能，具有高度的系統性和一體化特征，使得競爭對手難以準確地加以識別，更難以進行簡單的模仿。比如：美國杜邦公司的競爭對手難以引進杜邦公司卓有成效的安全教育體系，是因為“在這個制造炸藥起家的公司里，安全意識早已通過企業的文化教育和制度體系深深銘刻在每位員工的心里了”。新加坡航空公司的空姐服務于顧客的核心專長與技能，與新加坡航空公司的整體戰略、經營模式、組織體制與企業文化融為一體，競爭對手無法簡單地從空姐的培訓入手來簡單地塑造于之相類似的人力資源。人力資源如何成為企業核心能力的源泉2005－09－1239*第三十九頁，共103頁。人力資源如何成為企業核心能力的源泉人力資源的組織化特征只有組織化的，符合企業戰略目標配置的人力資源才能為企業核心能力的構筑、為企業的持續發展做出貢獻。2005－09－1240*第四十頁，共103頁。人力資源管理概念的提出人力資源管理作為企業的一種職能性管理活動的提出，最早源于工業關系和社會學家懷特·巴克（E.WightBakke）于1958年發表了《人力資源功能》。該書首次將人力資源作為管理的普通職能來加以討論。巴克主要從七個方面說明為什么人力資源管理職能超出了人事或工業關系經理的工作范圍。具體包括：（1）人力資源及人力資源管理2005－09－1241*第四十一頁，共103頁。1.人力資源管理職能必須適應一定的標準，即“理解、保持、開發、雇傭或有效地利用以及使這些資源成為整個工作的一個整體”；2.人力資源管理必須在任何組織活動的開始就要加以實施；3.人力資源管理職能的目標是使企業所有員工有效地工作和取得最大的發展機會，并利用他們所有的與工作相關的技能使工作達到更高的效率；4.人力資源管理職能不僅包括和人事勞動相關的薪酬和福利，還包括企業中人們之間的工作關系；5.人力資源管理職能和組織中各個層次的人員都息息相關，甚至包括CEO；6.人力資源管理職能必須通過組織中負責監督他人的每一個成員來實現。直線管理在期望、控制和協調等其他活動方面承擔著基本的人力資源職能；7.所有人力資源管理的結果所關注的一定是企業和員工根本利益的同時實現。（1）人力資源及人力資源管理2005－09－1242*第四十二頁，共103頁。什么是人力資源管理——主流觀點人力資源管理是指影響雇員的行為、態度以及績效的各種政策、管理實踐以及制度。——（美）雷蒙德·A·諾伊《人力資源管理：贏得競爭優勢》人力資源管理是采用一系列管理活動來保證對人力資源進行有效的管理，其目的是為了實現個人、社會和企業的利益。——（美）舒勒等在《管理人力資源》人力資源管理是為了完成管理工作中涉及人或人事方面的任務所需要掌握的各種概念和技術。——（美）加里·德斯勒《人力資源管理》人力資源管理包括要影響到公司和雇員之間關系的（人力資源）性質的所有管理決策和行為。——邁克·比爾人力資源管理是將組織所有人力資源作最適當之確保（acquisition）、開發（development）、維持（maintenance）和使用（utilization），為此所規劃、執行和統制之過程。——黃英忠對人力這一特殊的資源進行有效開發，合理利用與科學管理。——趙曙明

（1）人力資源及人力資源管理2005－09－1243*第四十三頁，共103頁。（2）企業的核心能力來源于企業的核心人才與員工的核心專長與技能2005－09－1244*第四十四頁，共103頁。（2）企業的核心能力來源于企業的核心人才與員工的核心專長與技能（Snell原圖）2005－09－1245*第四十五頁，共103頁。成功因素1成功因素2成功因素3成功因素4關鍵成功因素1關鍵成功因素1關鍵成功因素1基于核心能力要求的戰略目標組織職責要求確定核心人才形成組織的核心能力明確核心專長與技能素質模型組織目標部門/團隊目標個人績效目標組織素質部門/團隊素質個人素質轉化轉化轉化員工的核心專長與技能核心能力支持成功因素核心專長與技能形成組織核心能力（3）企業的核心能力來源于企業的核心人才與員工的核心專長與技能（核心人才創造核心能力）支持戰略目標2005－09－1246*第四十六頁，共103頁。（3）企業的核心能力來源于人才結構的

優化與整合互補型人才團隊的建設，組織內各種技能的整合與管理，形成團隊與組織核心能力。學習型組織的創建與知識共享系統的建設，驅動組織知識的積累、融合、轉換與創新。認同組織文化，目標一致，各具核心專長與技能的組織化人才隊伍是企業核心競爭力的來源。2005－09－1247*第四十七頁，共103頁。第二節通過人力資源管理形成企業的核心能力與競爭優勢（研究模型介紹）2005－09－1248*第四十八頁，共103頁。（一）企業核心能力與人力資源系統模型國外專家的模型1、Snell“戰略——核心能力——核心人力資本”模型2、勞倫斯.S.克雷曼通過人力資源管理實踐獲取競爭優勢模型3、翰威特、華信惠悅和美世的咨詢模型國內專家的模型4、彭劍鋒等：戰略/組織/人力資源/互動模型5、文躍然：GREP模型2005－09－1249*第四十九頁，共103頁。知識整合人力資本社會資本組織資本系統知識創造智力資本戰略能力人力資源知識轉化學習與創新流動存量變革整合、重構、獲取、使用資源以適應市場變革甚至是創造市場變革的運作能力。更新價值性稀缺性難模仿性組織化招聘、培訓、工作設計、參與、報酬、評價等人力資源管理實踐……促成組織為客戶提供獨特價值與利益的技能與技術的組合。它代表了組織從其所擁有的資源當中獲得的學習能力的大小。（哈默爾與普拉哈拉德）核心競爭力1、“戰略——核心能力——核心人力資本”模型2005－09－1250*第五十頁，共103頁。1、“戰略——核心能力——核心人力資本”模型通過形成人力資本、社會資本和組織資本的存量來支撐企業的核心能力通過促進企業內部的知識流動（知識創造－知識轉化－知識整合）來支撐企業內部的來支撐企業的核心能力通過戰略能力的變革來支撐企業的核心能力2005－09－1251*第五十一頁，共103頁。核心能力來源企業中人與系統的有機整合快速學習的核心能力（核心能力整合）智力資本HumanCapitalSocialCapitalOrganizationalCapitalPeopleSystemsKNOWLEDGE知識

PROCESSES流程

TECHNOLOGIES技術

RELATIONSHIPS關系

人員人力資本社會資本組織資本人與系統的整合導致1、“戰略——核心能力——核心人力資本”模型系統2005－09－1252*第五十二頁，共103頁。核心能力與人才的分層分類的關系核心能力最終來源于組織中具有高價值性和唯一性的核心人才高價值低價值普遍性核心人才獨特人才輔助性人才通用人才唯一性支撐核心能力的人力資本1、“戰略——核心能力——核心人力資本”模型2005－09－1253*第五十三頁，共103頁。針對不同類型的人才采取不同的管理模式核心人力資本通用型人力資本輔助性人力資本獨特的人力資本價值高價值：直接與核心能力相關高價值：直接與核心能力相關低戰略價值：操作性角色低戰略價值：與核心價值間接聯系獨特性獨一無二：掌握了公司特殊的知識和技能普遍性：普通知識和技能普遍性：普遍性知識和技能獨一無二：特殊的知識和技能雇傭方式知識工作傳統工作合同工伙伴雇傭關系組織為核心以工作為核心交易合作人力資源管理系統以責任為基礎的人力資源管理系統生產率為基礎的人力資源管理系統以服從為基礎的人力資源管理系統合作的人力資源管理系統工作設計授權、提供資源因人設崗清晰定義適度授權準確定義圈定范圍團隊為基礎資源豐富/自主招募根據才能內部提升外部招募根據業績人力資源外包為特別的任務招聘能夠合作根據成績開發在職培訓具有公司特色局限于公司的具體情況關注短期效果局限于規章、流程在職培訓根據公司具體情況考核關注對戰略的貢獻開發培訓效果關注績效服從性團隊為核心目標的完成情況薪酬外部公平（高工資）為知識，經驗、資歷付薪持股外部公平（市場比率）為績效付薪按小時或臨時工作付薪團隊為基礎的激勵合同，年薪，為知識付薪2005－09－1254*第五十四頁，共103頁。人力資源管理實踐以雇員為中心的結果以組織為中心的結果競爭優勢受外部因素影響的實踐人力資源規劃工作分析招聘挑選培訓/開發績效評估報酬生產率改進方案工作場所正義、工會、安全與健康、國際化挑選中實踐挑選后的實踐能力動機工作相關的態度產出員工保留遵守法律公司形象成本領先產品差異挑選前的實踐2、通過人力資源管理實踐獲取競爭優勢模型2005－09－1255*第五十五頁，共103頁。2、通過人力資源管理實踐獲取競爭優勢模型人力資源管理對競爭優勢產生的影響對成本領先的影響：與人力資源管理有關的成本涉及到企業的招聘、挑選、培訓和報酬等多方面的費用，這些費用共同組成了企業的人工成本，人工成本是企業總體成本中的重要組成部分。對產品差異化的影響：對服務型企業而言，其產品直接表現為員工為客戶提供的服務，對生產型企業而言，客戶服務也是產品差異化的重要組成部分。2005－09－1256*第五十六頁，共103頁。經營目標企業關鍵能力人員要求人力資源戰略:

優先戰略和行動員工需求人力資源管理財務、營運及其他目標對企業優勢的要求企業關鍵能力所要求的文化、素質和領導才能吸引、激勵和留用員工積極性的關鍵因素績效管理培訓發展組織結構人員配置薪酬制度企業文化雇主品牌敬業的員工客戶滿意3、翰威特：人力資源管理實踐同經營戰略相統一2005－09－1257*第五十七頁，共103頁。3、翰威特操作模型確證經營目標了解發展戰略跨部門及部門內部的職責梳理關鍵崗位分析崗位描述/崗位評估市場對比勝任能力模型設計及評估薪酬計劃長期激勵計劃固定工資績效考核考核指標管理體系短期激勵計劃人才規劃體系2005－09－1258*第五十八頁，共103頁。股東價值企業的核心價值

業務策略資源環境企業文化培訓等級與薪酬福利績效管理知識分享，參與與溝通企業整體業績職業發展和繼任規劃組織/工作設計員工招聘規劃人力資源戰略人力資本價值鏈TM華信惠悅人力資源戰略模型人力資本價值鏈的各個關鍵環節的有效運作和整合將是企業業務策略和企業整體業績的有機紐帶，幫助企業實現股東價值的最大化的目標。2005－09－1259*第五十九頁，共103頁。成功因素1成功因素2成功因素3成功因素4關鍵成功因素1關鍵成功因素1關鍵成功因素1基于核心能力要求的戰略目標組織職責要求確定核心人才形成組織的核心能力明確核心專長與技能素質模型組織目標部門/團隊目標個人績效目標組織素質部門/團隊素質個人素質轉化轉化轉化員工的核心專長與技能核心能力支持成功因素核心專長與技能形成組織核心能力（2）企業的核心能力來源于企業的核心人才與員工的核心專長與技能（核心人才創造核心能力）支持戰略目標2005－09－1260*第六十頁，共103頁。高級管理人才中高級客戶經理金融產品研發人才市場策劃人才高級風險管理人才投資業務管理人才IT項目管理人才高級財務分析人才●成功關鍵界定法（通過對企業戰略目標、關鍵成功因素的理解，以及工作難度的判斷，確定滿足戰略目標和成功關鍵所需要的核心人才）3-5年內成為國際銀行業合格的競爭者戰略方向發展目標關鍵成功因素保持核心業務的強勁增長提高零售業務在整體業務組合中的比重中間業務占營業凈收入5％左右業務發展目標改善資產質量市場份額提高到13%左右資本運營目標海外上市兼并收購成立金融控股公司管理規劃目標建設八大系統建立與國際接軌的風險管理體系建立高效的內控體系創新資產管理模式客戶細分和特有的價值定位持續的金融產品創新創造性營銷卓越服務強大的風險管理關鍵人才良好的聲譽杰出的資本運作與經營優秀的管理高效的信息管理系統示例2005－09－1261*第六十一頁，共103頁。４.決策機制愿景、戰略決策機制決策的速度和質量分/集權１.工作流模式工作流程工作的后果部門的關系３.知識和信息建設溝通信息交換知識管理信息系統２.架構規劃職責和責任職位設計匯報關系５.報酬策略現金性/非現金性報酬長期激勵和短缺激勵職位發展6.人才素質能力要求經驗培訓和教育美世版權的人力資源戰略模型企業戰略2005－09－1262*第六十二頁，共103頁。4、基于任職資格提升的戰略人力資源管理模型財務目標非財務目標業務運作模式業務運作流程組織結構行為方式行為能力素質要求工作活動工作規范工作質量知識技能經驗動機個性興趣客戶內部經營學習與成長收入利潤成本實現企業戰略企業核心能力的提升財務目標非財務目標業務運作模式業務運作流程組織結構行為方式行為能力素質要求工作活動工作規范工作質量知識技能經驗動機個性興趣客戶內部經營學習與成長收入利潤成本原任職資格要求原組織模式原企業戰略組織變革任職資格要求提升新戰略2005－09－1263*第六十三頁，共103頁。戰略相關人力資源改進工作相關人力資源改進工作治理結構:在治理結構方面的目標資源:在資源方面的目標產品或服務：在產品或服務的競爭力方面的目標企業家:在企業家方面的目標核心競爭力相關人力資源改進工作相關人力資源改進工作5、企業核心競爭力與人力資源改進系統圖（GREP模型）2005－09－1264*第六十四頁，共103頁。6、人力資源管理支持企業核心能力或競爭優勢的實際證據一惠悅公司通過對18個國家的750家公司的數據進行分析，揭示了在人力資源管理措施上得分高的公司，其五年股東回報率顯著高于其他公司（見下圖）。2005－09－1265*第六十五頁，共103頁。6、人力資源管理支持企業核心能力或競爭優勢的實際證據一（續）同時，惠悅公司的研究還表明：五項人力資源管理措施與企業的市值呈正相關：1、整體獎勵回報系統；2、有校園氛圍、靈活的工作場所；3、人員招聘與保留；4、充分的溝通；5、有重點的HR服務技術。（見下圖）人力資源管理上一個標準差的改進可以導致公司市值47％的增長。2005－09－1266*第六十六頁，共103頁。要素百分比重要程度學習與開發47%1高組織承諾的工作環境34%2吸引/甄選/維系人才29%3管理繼承人的儲備21%4績效管理/薪酬設計20%5人的因素：與組織核心競爭優勢和成功關鍵密切相關的人的因素6、人力資源管理支持企業核心能力或競爭優勢的實際證據二美國康奈爾大學的PatrickM.Wright教授對美國公司高層管理者和人力資源經理的調查，得出與組織核心能力和成功關鍵密切相關的前五位的職能：學習與開發、管理組織承諾的工作環境、吸引/甄選/維系人才、管理繼承人的儲備、績效管理/薪酬設計。

2005－09－1267*第六十七頁，共103頁。6、人力資源管理支持企業核心能力或競爭優勢的實際證據二（續）PatrickM.Wright教授還對理想的人力資源職能對獲取競爭優勢的作用進行了調查，其結果如下：“理想的人力資源職能和角色”對企業成功和獲取競爭優勢的意義職能和角色百分比重要程度業務合作伙伴30%1與戰略密切相關的人力資源實踐29%2與戰略緊密聯系的培訓與開發24%3提供與“人”相關的咨詢服務22%4甄選最優秀的人才13%52005－09－1268*第六十八頁，共103頁。7、能夠提高競爭優勢的16種人力資源管理活動能夠提高競爭優勢的16種人力資源管理活動就業保障重視招聘富有競爭力的薪酬獎勵津貼共享信息員工參與雇員持股工作團隊技能開發一員多能上下平等

減少薪差

內部提升長期規劃及時評價系統哲學2005－09－1269*第六十九頁，共103頁。第三節提高競爭優勢的人力資源管理的角色與職責承擔2005－09－1270*第七十頁，共103頁。1、美國企業人力資源管理角色的變化雷蒙德.A.諾伊等人的研究表明：在20世紀末的最后5—7年時間里，人力資源部所履行的行政職能，如保持人事記錄、審核控制、提供服務等方面所花費的時間比重已越來越小，而人力資源產品開發和戰略經營伙伴的職能正日益上升。人力資源管理者的角色現在的時間比重5年—7年以前的時間比重保持人事記錄15%22%審核控制1219人力資源服務提供者3135產品開發1914戰略經營伙伴22112005－09－1271*第七十一頁，共103頁。2、現代企業人力資源管理者的角色我們在對本土人力資源管理進行研究的過程中，提出了人力資源管理必須在企業中扮演的四種主要角色。角色行為結果戰略伙伴企業戰略決策的參與者，提供基于戰略的人力資源規劃及系統解決方案將人力資源納入企業的戰略與經營管理活動當中，使人力資源與企業戰略相結合專家（顧問）運用專業知識和技能研究開發企業人力資源產品與服務，為企業人力資源問題的解決提供咨詢提高組織人力資源開發與管理的有效性員工服務與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持提高員工滿意度，增強員工忠誠感變革的推動者參與變革與創新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業務流程再造等）過程中的人力資源管理實踐提高員工對組織變革的適應能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程2005－09－1272*第七十二頁，共103頁。案例：默克公司HR的職能

2005－09－1273*第七十三頁，共103頁。3、企業中人力資源管理的職責分擔人力資源部門的角色與責任人力資源部門從權力機構轉變為專業化秘書、咨詢機構，對企業人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執行的監督者。人力資源管理人員的專業化直線管理人員的角色與責任現有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業文化最直接的體現者，應承擔起相應的職責。角色定位：人力資源政策和制度的執行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。高層管理者的角色與責任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發展方向，倡導企業各級管理者都關心人力資源問題，承擔人力資源管理責任。角色定位：人力資源戰略的倡導者、人力資源政策的制訂者、領導團隊的建設者、人力資源政策導向的把握者、自我管理者。員工自我開發與管理的責任由他律到自律，自我開發與管理。心理契約、團隊管理、學習型人才與學習型組織、職業生涯管理、跨團隊跨職能的合作2005－09－1274*第七十四頁，共103頁。4、人力資源管理

從行政－權力驅動到市場－客戶價值驅動問題：人力資源管理的權力驅動、責任能力體系的缺失、人力資源管理變革的行政驅動（人才政績工程）而非市場與客戶價值驅動，經營職務、經營權力與經營責任、經營能力。員工是客戶，為客戶提供人力資源產品與服務（人力資源管理的分層分類）客戶價值驅動對人力資源管理活動的需求，人力資源管理活動的起點和終點源于客戶和市場。關注需求（貼近客戶，有效溝通）創新機制（差異化的產品服務）提高速度（組織簡化，流程整合）創造價值（角色轉型，人力資源績效）·······2005－09－1275*第七十五頁，共103頁。建立人力資源的價值評估體系，衡量人力資源對企業的價值貢獻（人力資源的價值創造要點與價值評估體系的建立）從權力利益為中心到責任能力為核心的體系的建立從權力中心走向服務中心（客戶服務導向與服務心態、員工服務體系的建立、員工的權益保障與勞資關系中的人力資源部的價值立場）以專業技能和服務意識確立人力資源從業者在組織之中的權威，人力資源管理者的職業化與素質模型。4、人力資源管理

從行政－權力驅動到市場－客戶價值驅動2005－09－1276*第七十六頁，共103頁。5、人力資源部門的職責人員招聘錄用與配置工作分析與評價1．組織設計與職務（崗位）系列確定（根據戰略和使命）2．工作分析，編制職務說明書（職務與職務表）3．職務規范（職能與任職資格標準）4．職務價值評價人力資源規劃1．根據企業發展戰略、目標，預測人力需求2．對人員供求進行分析3．編制人員招聘、晉升、培訓開發、工作輪換交流、工資福利計劃4．人力成本分析和預算2005－09－1277*第七十七頁，共103頁。5、人力資源部門的職責人員招聘錄用與配置甄選錄用1．開辟招聘渠道，廣納人才，建立人才儲備庫2．選擇各類人員甄選工具量表3．實施人員甄選錄用程序，挑選所需的人才4．內部人才競聘5．人力資源管理信息系統人員配置1．員工勞動合同管理2．工作輪換3．內部人才流動4．員工調入和調出手續勞動市場研究1．外部勞動力市場供給分析2．員工流動率、流動人員面談3．吸納、留人政策4．與人才中介的合作2005－09－1278*第七十八頁，共103頁。5、人力資源部門的職責績效與報酬管理績效管理1．建立員工分層、分類管理體系2．建立企業職務、職能等級系列3．建立企業價值評價體系，制定人事考核制度，建立考核標準和指標4．監督協助各層主管實施績效考核5．對部門、分子公司績效考核的監督與考核6．績效考核面談7．績效考核的應用8．考勤管理薪資管理1．工資調查、確定和調整2．利潤分享、員工持股計劃3．激勵、獎勵計劃福利管理1．國家有關法律2．福利計劃：住房、醫療、假期、離退休3．福利體系與后勤服務體系2005－09－1279*第七十九頁，共103頁。5、人力資源部門的職責員工關系和溝通員工關系1．勞資協調、勞資糾紛、集體談判、對就業立法建議員工溝通與參與1．員工合理化建議2．人事申訴3．員工滿意度調查4．質量小組、團隊5．企業文化教育職業安全與健康1．法規2．事故處理3．職工安全規劃4．工作環境、健康規劃5．心理健康規劃6．身體健康規劃2005－09－1280*第八十頁，共103頁。5、人力資源部門的職責培訓開發培訓開發規劃1．目標體系設計2．規劃草案、預算培訓開發組織實施1．教學方案、教材、師資2．培訓開發基地建設管理3．培訓效果評估管理者能力開發和評價1．管理繼承人計劃2．管理者任職資格設計考察3．管理者能力評價、潛能開發4．管理者培訓開發組織實施變革與職業生涯規劃1．組織變革與員工適應性調查2．參與組織變革計劃制定3．員工職業生涯設計指導2005－09－1281*第八十一頁，共103頁。6、人力資源管理者的素質模型密歇根商學院提出的新一代人力資源管理者的素質模型

戰略貢獻HR實施員工管理學習開發組織設計考核/獎勵個人魅力人際能力溝通獲得結果業務知識價值鏈核心價值觀勞工關系HR技術文化管理戰略決策快速變革市場導向2005－09－1282*第八十二頁，共103頁。人事管理專家業務伙伴變革推動者領導者IPMA人力資源管理者的四種角色6、人力資源管理者的素質模型2005－09－1283*第八十三頁，共103頁。IPMA人力資源管理者的22種素質人力資源管理者的素質業務伙伴變革推動者領導者了解所在組織的使命和經營戰略x

了解業務程序，能實施變革以提高效率和效果xx

了解客戶和企業文化xx

了解公立組織的運作環境xx

了解團隊行為xxx具有良好的溝通能力xxx具有創新能力，創造可冒風險的環境x

平衡相互競爭的價值

xx具有運用組織建設原理的能力x

理解整體性業務系統思維xx

在人力資源管理者中運用信息技術

x

具有分析能力，可進行戰略性和創造性思維xxx有能力設計并貫徹變革進程

x

能運用咨詢和談判技巧，有解決爭端的能力

xx具有建立信任關系的能力xx

具有營銷及代表能力

x

具有建造共識和同盟的能力

xx熟悉人力資源法規、政策及人事管理流程人事管理專家將人力資源與組織的使命和服務效果相聯系x

展示為顧客服務的趨向

x

理解，重視，并促進員工的多元化

x提倡正直品質，遵守符合職業道德的行為

x2005－09－1284*第八十四頁，共103頁。領導者知識管理者變革推動者員工服務者業務伙伴專家6、人力資源管理者的素質模型華夏基石人力資源經理六維勝任模型2005－09－1285*第八十五頁，共103頁。領導者角色專家角色知識管理業務伙伴員工服務變革管理戰略與決策人力資源政策與策略領導與領導力培育素質模型人才評價診斷技術招聘與配置職位分析創新管理學習型組織e－ＨＲ目標管理團隊管理業務流程員工輔助計劃(EAP)沖突管理員工溝通勞動關系人才信用與道德管理并購重組裁員管理人力資源會計組織設計危機管理文化整合薪酬與激勵績效與績效管理規劃與策略培訓與開發人力資源管理者角色模型魚骨圖人才流動與知識流失管理知識與信息共享系統構建企業文化建設與管理組織變革程序與方法外部專家管理（外包）2005－09－1286*第八十六頁，共103頁。第四節

由人力資源戰略理念轉化為人力資源戰略管理能力的途徑與要點2005－09－1287*第八十七頁，共103頁。中國企業人力資源戰略管理能力提升的七個要點1.企業家與經營管理團隊的人力資源戰略意識與思維（人力資源管理的第一責任人是CEO）。2.企業研究和制定具有操作性的戰略性人力資源規劃（人力資源愿景與戰略目標，實現愿景與目標的策略、行動計劃等）。3.構建具有戰略意義的人力資源組織體系。4.基于組織治理結構的人力資源決策機制與程序。5.全面提升企業人力資源專業職能部門的人力資源戰略方案制定能力（人力資源管理者的戰略伙伴角色與戰略管理能力建設）。6.戰略性人力資源管理責任與能力體系的構建（目標責任、核心人才隊伍、人才結構優化）。7.戰略性人力資源規劃的監控系統與績效評估體系（人力資源戰略的制度保障）。2005－09－1288*第八十八頁，共103頁。第五節人力資源管理的歷史、現狀與未來2005－09－1289*第八十九頁，共103頁。1、人力資源管理的歷史沿革六階段論：美國華盛頓大學的W·L·French（1998）提出：早在1900年初，現代人力資源管理的內容已經形成，以后的發展主要是在觀點和技術方面的發展。并且，French將人力資源管理的發展劃分為6個階段：

第一階段：科學管理運動第二階段：工業福利運動第三階段：早期的工業心理學第四階段：人際關系運動時代第五階段：勞工運動第六階段：行為科學與組織理論時代2005－09－1290*第九十頁，共103頁。1、人力資源管理的歷史沿革五階段論：以K·M·Rowland&G·R·Ferris(1982)為代表的學者根據人力資源的功能，將其發展歷史歸納為5個階段。第一階段：工業革命時代第二階段：科學管理時代第三階段：工業心理時代第四階段：人際關系時代第五階段：工作生活質量時代2005－09－1291*第九十一頁，共103頁。四階段論：以科羅多拉（丹佛）大學的WayneF.Casicio（1995）為代表，提出了人力資源管理發展的四階段論，它具體包括：

第一階段：檔案保管階段——20世紀60年代

第二階段：政府職責階段——20世紀70年代前后

第三階段：組織職責階段——20世界70年代末和80年代

第四階段：戰略伙伴階段——20世紀90年代1、人力資源管理的歷史沿革2005－09－1292*第九十二頁，共103頁。1、人力資源管理的歷史沿革國內學者的觀點：國內學者趙曙明在對國外的人力資源管理發展史進行研究的基礎上，將人力資源管理的發展劃分為人事管理的發展和人力資源管理的發展兩個部分。在人事管理階段，又細分為：（1）科學管理理論階段；（2）霍桑實驗和人際關系運動階段（3）組織行為學理論的早期發展以及對人事管理的影響人力資源管理階段。

2005－09－1293*第九十三頁，共103頁。2、當前人力資源管理面臨的問題與挑戰（1）如何來依據企業的戰略要求，來設計和開發企業的人力資源管理系統，從而使企業能夠保持長期的競爭優勢，獲得企業的可持續成長與發展？（2）人力資源管理如何實現與企業的年度經營計劃、業務模式、組織模式、業務流程、財務系統、研產銷系統等要素所組成的整個經營管理系統的對接？（3）組織的變革與流程再造的加速使組織的工作內容與方式發生了變化（如遠程工作，彈性工作制等新的工作方式的出現），人力資源管理如何來適應工作方式變化所帶來的沖擊？（4）在知識經濟時代，變革成為企業和社會的常態，人力資源管理如何推動企業的組織