人力資源管理(長虹集團HR介紹)第一頁，共89頁。長虹集團概況主要內容123長虹人力資源概述長虹人力資源管理介紹第二頁，共89頁。長虹集團概況主要內容123長虹人力資源概述長虹人力資源管理介紹第三頁，共89頁。前言長虹創始于1958年，公司前身國營長虹機器廠是我國“一五”期間的156項重點工程之一，是當時國內唯一的機載火控雷達生產基地。從軍工立業、彩電興業，到信息電子的多元拓展，產業拓展至黑電、白電、IT/通訊、服務、零部件、軍工等多種門類，已成為集軍工、消費電子、核心器件研發與制造為一體的綜合型跨國企業集團，并正向具有全球競爭力的信息家電內容與服務提供商挺進。第四頁，共89頁。根植四川，面向全球川企排名第1

位電子百強排名第7位中國制造業排名第65位以上數據均為2012年統計長春第五頁，共89頁。合肥景德鎮長春北京合肥嘉興荊州景德鎮深圳中山生產基地重慶宜賓成都綿陽廣元綿陽成都北京深圳合肥景德鎮研發、生產基地布局研發基地第六頁，共89頁。西班牙捷克巴基斯坦印尼韓國華意壓縮（巴塞羅那）有限公司海外戰略布局第七頁，共89頁。

1200億720億900億戰略目標第八頁，共89頁。數碼科技華意壓縮合肥美菱紅星公司長虹電源電子科技華豐集團

零八一集團俄羅斯長虹中東長虹歐洲長虹印尼長虹澳洲長虹廣東長虹廣元長虹合肥長虹長虹光電電子系統網絡公司多媒體公司服務業產業集團軍工產業集團長虹集團公司長虹股份公司多媒體產業集團家用電器產業集團技佳精工欣銳科技精密電子包裝印務模塑公司器件科技世紀雙虹虹歐公司格潤科技虹信軟件民生物流樂家易快益點國虹通訊長虹佳華控股虹微技術長虹國際酒店創新投資虹視公司香港長虹長虹照明新能源零部件產業集團直屬事業部直屬子公司

長虹置業虹城地產成都科技北京科技深圳科技

寰宇實業房地產產業集團產業架構第九頁，共89頁。戰略轉型第十頁，共89頁。致力成為全球受人尊重的企業！企業理想致力成為全球受人尊重的企業！第十一頁，共89頁。長虹集團概況主要內容123長虹人力資源管理概述長虹人力資源管理介紹第十二頁，共89頁。勞動人事權力、管理、指揮人力資源服務、工具、伙伴人力資本投入產出、核心（高端）人才占有或擁有HR在現代企業中角色變化第十三頁，共89頁。長虹員工關系建設（廣義）員工與企業員工與管理者員工與員工員工與社會員工關系涵蓋同創共享風雨同舟和諧共振文明道德第十四頁，共89頁。人力資源管理人力資源部成立1999年以前，“勞動人事處”負責勞資管理等常規人事工作，即目前人力資源部的前身。1999年，以人力資源部的成立為標志，從傳統的人事管理逐漸向現代人力資源管理過渡。人事管理人力資本開發人力資源發展歷程第十五頁，共89頁。人力資源管理改革歷程1993年1996年2000年2005年2008年大量引進勞務工，改造正式工，打破鐵飯碗破冰“檔案工資加集體系數獎金”模式，實行“年薪制”試點，拉開收入差距。工資改革，推行崗位年薪、計件工資制度，崗位成為決定薪酬分配的主要因素。人力資源系統變革，管理系統化、規范化?；A管理更加規范，管理重心向人才工作和人力資本管理轉移。2012年強化效率管理，將“人效提升、人才配置”作為管理核心。第十六頁，共89頁。人力資源管理體系遵循公司統一政策體系，開展具體業務產業集團（SBU）子公司（BU）集團總部HR戰略與規劃、HR體系建設、HR管理評估、雇主品牌建設、技術指導、服務支持、高端人才梯隊建設SBU：人力資源體系建設、高端人才開發、績效激勵、HR指導與評估第十七頁，共89頁。123人力資源管理制度。HR“憲法”HR管理辦法HR工作指引招聘管理辦法、培訓管理辦法、職位管理辦法、薪酬管理辦法、勞動合同管理辦法、干部管理辦法等。XX年度人力資源費用預算管理指引、XX年度培訓管理指引、XX年度薪酬與職位管理指引等。人力資源管理制度體系集團人力資源部負責制定系統的HR制度體系，提供HR工作的程序、規范和標準，統一工作口徑。第十八頁，共89頁。人力資源部機構設置

人力資源部（黨委組織部）（干部科、黨建科）人才發展處（干部考評科）薪酬福利處人事服務處（長虹職業技術學校）培訓中心第十九頁，共89頁。長虹人力資源開發理念

有德行的人有夢想的人有目標的人愛學習的人以人為本第二十頁，共89頁。長虹人力資源管理理念優化人才配置提升人效水平人才建設工作重點人效提升核心經營指標人力資源管理保障機制基礎平臺第二十一頁，共89頁。長虹人力資源管理理念人才建設人效提升對外：加強雇主品牌建設

加強人才交流對內：打造核心人力資源

調整人才結構

完善人才梯隊對外：加強行業對標

強化溝通協調對內：推進用工改革優化人事服務挖掘人效潛力基礎平臺建設人事項目改革、人事服務優化、制度體系建設、評價機制完善。

實現三個“減少”。第二十二頁，共89頁。長虹集團概況主要內容123長虹人力資源管理概述長虹人力資源管理介紹第二十三頁，共89頁。人力資源管理體系薪酬管理用留選育育提供招聘依據依據需求外部補充依據需求內部調整提供培訓依據創造員工價值外部競爭性內部公平性培訓管理體系

人力資本增值選育用留提供職業發展雙通道多元化的用工方式幫助業績改進為崗位、能力、績效付薪核心人才體系薪酬管理體系職位管理體系招聘管理體系績效管理體系用工管理績效管理招聘管理晉升管理核心人才管理第二十四頁，共89頁。人力資源管理介紹崗位體系與職業發展路徑培訓體系與人才培養領導力發展和管理人才梯隊建設薪酬福利體系績效管理體系HR服務平臺搭建人才招募與流動第二十五頁，共89頁。年度招聘計劃的制定戰略推進與戰略目標人才隊伍搭建人才結構優化人員效率提升

年度招聘計劃第二十六頁，共89頁。主要招聘途徑內部選拔校園招聘

勞務派遣

社會招聘基礎人才補充的主要途徑（全國選拔+重點區域）人才發展與晉升的主要手段（內部發展+跨區域調配）中高端人才配置的主要渠道（全球化招聘）技能員工招募的有效方法（區域性配置，補充用工手段）第二十七頁，共89頁。外部人才的招聘流程體檢與試用背景調查錄用面談結構化面試（HR面試+專業面試）初選面試（/筆試）信息發布與簡歷收集第二十八頁，共89頁。高端人才配置清華大學

西安交通大學電子科技大學

專業人才機構地方政府人才中心戰略合作行業推薦獵頭機構招募合作供應商行業協會第二十九頁，共89頁。人力資源管理介紹職位體系與職業發展路徑培訓體系與人才培養領導力發展和管理人才梯隊建設薪酬福利體系績效管理體系HR服務平臺搭建人才招募與流動第三十頁，共89頁。職位體系職位等級管理職專業職操作職職能技術黑帶公司高管核心產業高管高端專家高端專家紅帶部門經理子公司總經理高級經理經理主任設計師副主任設計師首席技師藍帶主管主管設計師高級技師綠帶主辦設計師助理設計師技師、班組長黃帶助理技工職位等級由“五帶”構成，并按工作內容不同分為管理職、專業職和操作職三大類。第三十一頁，共89頁。雙通道發展機制第三十二頁，共89頁。明確員工成長路線圖和職位發展路徑，建立專業發展通道、拓展上升空間。主任設計師副主任設計師主管設計師設計師技術部門經理設計所長高級經理經理主管公司高管專員首席技師高級技師技師技工新進員工職業發展途徑第三十三頁，共89頁。崗位評價要素評估成果－崗位矩陣職帶帶位區間標準分值財務處資金管理處紅帶紅帶C670財務預算主管

藍帶藍帶A580

藍帶B540財務分析主管信用管理主管內部控制主管資金計劃主管信息管理主管

藍帶C500人事管理主管風險管理主管內部結算主管因素子因素權重1.影響程度決策影響度(工作領域)39％2.管理監督下屬人數9％下屬種類3.職責范圍工作多樣性(廣度)12％工作獨立性4.任職資格教育背景10％工作經驗5.內外溝通內部溝通（技巧/頻率）8％外部溝通（技巧/頻率）6.知識/技能知識水平(業務知識)19％解決問題難度創新性7.環境條件環境3％穩定性職位評估機制第三十四頁，共89頁。職位價值評估示例對工作領域的影響影響極其微弱：可覺察的影響：有限的影響：對所在領域起主要影響，直接影響當前操作影響本工作領域短期計劃內問題：對本工作領域的工作方案計劃或計劃起主要影響僅對本職位的直接工作領域（包括本工作領域其他職位）施加微小影響，對其他職位工作幾乎不存在影響或影響極其微弱。不存在任職者職權范圍以外的任何責任。對本職位的直接工作領域（包括本工作領域的其他職位）施加可覺察到的影響，其影響實質上是間接、輔助性的。很少存在任職者職權范圍以外的責任。通常指對本工作單元/內設部門（包括本工作單元/內設部門其他職位）施加有限的影響，對本工作單元或內設部門中與其直接相關的活動施加短暫的影響，有助于本工作單元或內設部門其他職位工作的完成。如助理崗位通常指對本工作單元/內設部門當前的工作起到主導作用或在操作中處于一線地位，對本工作單元工作業績的完成起到較為顯著的作用。直接影響其他職位工作的完成。如專員、主辦崗位需制定或協助制定本工作領域部門短期計劃，并解決出現的問題，日常工作可以影響到其它工作領域的活動。可為工作領域以外的決策制定過程提供相關信息。如主管崗位其工作的完成對本工作領域的工作業績起到重要/顯著的作用。日常工作主要影響本部門其他工作領域?？蔀楣ぷ黝I域之外的決策制定過程提供主要信息。如項目經理、科長崗位123456因素一：對企業的影響等級（1）－對工作領域的影響第三十五頁，共89頁。職位價值評估對部門的影響對一個職能簡單的職能部門的主要工作領域業績或活動負責如大部分處長崗位對一個職能簡單的職能部門的業績或活動負責(職能部門包括集團的二級部門和產品公司的三級部門）對一個職能復雜的職能部門的主要工作領域的業績或活動負責；如保衛部、公司辦公室、對外經營部、戰略采購處長、運營管理處處長崗位、部分產品公司三級部門對一個職能復雜的部門的業績或活動負責；或對多個職能簡單的部門(部門包括集團的二級部門和產品公司的三級部門）的業績或活動負責；該部門對下屬單位的工作偶爾進行指導或監督；對下屬單位的經營活動有一定的影響如資本運作部、技術裝備公司負責人、空調廠廠長對一個職能復雜的部門的業績或活動負責；對下屬單位的工作偶爾進行指導或監督；對下屬單位的經營活動有主要影響如規劃發展部、技術質量部、物資部、物流公司負責人對多個職能復雜的部門的業績或活動負責；或對一個職能復雜的部門的業績或活動負責；對下屬單位的工作經常進行指導或監督；該部門對下屬單位的經營活動影響重大如營銷管理部、人力資源部、財務部、經營管理部部長等7891011示例因素一：對企業的影響等級（2）－對部門的影響第三十六頁，共89頁。職位價值評估示例對全公司的影響對公司內某個經營單位的運作施加重大影響，但不具備決策控制權，該經營單位目前對企業業績的影響一般如產品公司副總經理（新興業務）、產品公司副總經理（戰略業務）對公司內某個經營單位的運作施加重大影響，但不具備決策控制權，該經營單位對公司的業績影響重大；或公司某個經營單位的運作負責，具備決策控制權，但該經營單位目前對企業業績的影響一般如產品公司總經理（戰略業務）、如產品公司總經理（新興業務）、產品公司副總經理（核心業務）等對公司某個經營單位的運作負責，具備決策控制權，該經營單位對公司的業績影響重大如產品公司總經理（核心業務）直接影響整個公司的長期戰略規劃或業績如副總裁對整個（集團）公司負責如總裁1213141516參考值：

操作類：1-6；

職能管理及市場：2-9；

專業技術：3-9；

中層管理：7-14；

高層管理：13-16因素一：對企業的影響等級（2）－對全公司的影響第三十七頁，共89頁。職位價值評估示例因素一：對企業的影響分為16個等級，不同職群通?？蛇x擇的等級范圍如藍色區域所示等級類別技能操作類職能管理及市場中層管理類經營單位負責人及高層專業技術等級1對工作領域的影響122334455667對部門的影響788991010111112對企業的影響121313141415151616第三十八頁，共89頁。職位價值評估LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-3L-3LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2L-112345678910評估前評估后示意第三十九頁，共89頁。人力資源管理介紹職位體系與職業發展路徑培訓體系與人才培養領導力發展和管理人才梯隊建設薪酬福利體系績效管理體系HR服務平臺搭建人才招募與流動第四十頁，共89頁。培訓管理原則主動培育下屬是管理者的職責價值創造內訓為主，外訓為輔，能力互補成果分享目標前提方式目的第四十一頁，共89頁。培訓協同機制集團公司統一培訓本單位針對性培訓崗位發展性培訓

新員工入職培訓全集團的通用性與適應性培訓

集團公司層面組織的專業培訓

（如管理人員培訓、職業經理人培訓等）

本單位新員工適應性培訓本單位的制度性培訓本單位各相關專業培訓

崗位能力提升性培訓

崗位的專業技術培訓第四十二頁，共89頁。培訓開發流程效果評估

價值創造需求發現戰略目標關鍵能力員工素質人才戰略經營客戶需要敬業素質個人發展需要培訓需求業務計劃培訓項目計劃分類分層培訓體系培訓計劃安排培訓信息管理培訓課程與師資管理培訓項目組織實施反應層評估學習層評估行為層評估效果層評估員工滿意度知識水平提升態度與能力提升業績改善情況戰略需求匹配度員工需求匹配度第四十三頁，共89頁。人才培養——專業職一專多能：

專業類知識與應用通用知識的掌握

（團隊管理、工具方法、管理藝術、素養等）相關性知識與應用管理職：橫向上做強專業職：縱向上做深第四十四頁，共89頁。

公司重點關注“稀缺”與“戰略需求”雙高的高端核心職位，從引進、考核、激勵、培訓等方面建立高端人才管理機制。人才培養——高端人才管理獲?。簝炔颗囵B與外部引進并重考核：重點考評業績與能力激勵：側重中、長期激勵培訓：定制化的培訓，重點培養低高低高對公司戰略或業務的重要性人才市場上的稀缺性高端核心職位以項目形式與外部合作，降低用人成本。如專家顧問、咨詢公司等高端通用職位獲?。和獠空衅笧橹骺己耍褐攸c考評業績激勵：為績效付薪培訓：短期培訓高端非常設職位——第四十五頁，共89頁。人才吸引職業發展&后備計劃人才評估人才獲取組織推薦人力系統發掘外部引進績效評估360度評估勝任力評估建立職業發展通道建立人才工程高端人才預警機制設計高端人才培養計劃高端人才評估報告高端人才述職高端人才內部客戶

滿意度調查報告長虹公司高端職位勝任力模型長虹公司高端人才管理制度沉淀反饋領導層針對高端人才專門管理，公司開發、建全了一套完整的人才管理體系和工具。人才培養——高端人才管理第四十六頁，共89頁。新進員工的“成功基石”精彩課堂訓12345刺激拓展訓磨練生產訓豐富市場訓升華崗位訓人才培養——專業職第四十七頁，共89頁。人才培養——操作職技能課程體系技能等級提升技能提升：班組管理技能培訓第四十八頁，共89頁。人才培養資質四川省安全生產培訓機構四川省技能大師工作室四川省職業技能鑒定所國家級工程實踐教育中心高校大學生實踐教學基地四川長虹職業技術學校此外，公司目前正在申報、審批“高校畢業生就業見習國家級示范單位”。第四十九頁，共89頁。企業榮譽2013年，人力資源管理杰出獎2013年，第十一屆中國最佳雇主調查家電類十佳雇主2012年，“中國年度最佳雇主”百強企業、四川省企業現代化管理創新成果一等獎2011年，“中國年度最佳雇主”百強企業2010年，中西區最佳雇主TOP10近期榮譽第五十頁，共89頁。

四大核心人才庫核心人才地圖職位等級發展潛力任職資歷專業職務職位等級技能人才專業人才后備人才管理人才高級經理黑帶C經理專家紅帶A紅帶B紅帶C主管藍帶A藍帶B藍帶C高級技師技師高級工黃帶A黃帶B核心人才體系構建第五十一頁，共89頁。人力資源管理介紹職位體系與職業發展路徑培訓體系與人才培養領導力發展和管理人才梯隊建設薪酬福利體系績效管理體系HR服務平臺搭建人才招募與流動第五十二頁，共89頁。管理人員的管控理念

“三化”原則“三感”意識開放心態以“業績、能力”為導向，堅持“市場化、職業化、國際化”原則樹立“責任感、緊迫感、危機感”意識，強調管理人員隊伍的活力和創新力倡導新生干部選拔，“關注70后、大膽提拔80后、敢于嘗試90后”第五十三頁，共89頁。管理人員的管控模式總部直接管理干部總部備案管理干部總部協助管理干部構建與公司管理架構匹配的管理人員的管理體系。一級干部二級干部三級干部第五十四頁，共89頁。領導人員選拔的流程考核優秀（優先程序）提名/推薦（必備程序）紀檢監察（監督程序）推薦選拔程序（直管干部）組織考察（核心程序）黨委審議（認定程序）公開選拔程序職位信息發布員工報名組織推薦公開答辯背景考察素質測評評審組審議說明：涉及直管干部的選拔，還須經過紀檢監察、黨委審議兩個考察程序。第五十五頁，共89頁。后備A庫基層管理者的后備軍后備A+庫中高級管理者的后備軍英才計劃庫中高管后備軍的新渠道具有國際視野的中高級管理者海外人才庫兩年一期，公開選拔，已開展5期，任職率85%以上兩年一期，隱性選拔，動態調整，多種形式隱性培養（3年）1-2年一期，定向推薦選拔(已開展3期)國際知名高校學習，1-2年脫崗、學歷晉升高起點招收、重點關注、輔導+訓練式培養、

快速成長、動態淘汰領導人員后備隊伍建設第五十六頁，共89頁。后備A庫人員的選培流程培養環節管理理論課程訓（2-4天）拓展訓（3天）12345職業道德訓（2天）市場鍛煉訓（3-4周）輪崗訓（2-4周）6高層輔導（4周-6周）入庫360°民主測評、在線素質測評小組案例討論、成果發表高層面試、進入后備庫選拔程序信息發布、員工報名基本資格核查12345入庫人選

培訓指導思想：

教練結合、一站否決、自我提升、持續關注第五十七頁，共89頁。西安交大開學典禮選拔面試現場清華大學畢業留影培訓學習現場中層管理者的“搖籃”后備A庫人員的選培第五十八頁，共89頁。人力資源管理介紹職位體系與職業發展路徑培訓體系與人才培養領導力發展和管理人才梯隊建設薪酬福利體系績效管理體系HR服務平臺搭建人才招募與流動第五十九頁，共89頁。付薪理念為崗位付薪：通過崗位評估，確定所在薪級。為能力付薪：通過人崗匹配度，確定所在薪檔。為業績付薪：通過在崗位工資中設立績效工資，薪酬與業績掛鉤。為崗位付薪、為能力付薪、為業績付薪。以崗位工資制為主?？茖W的薪酬體系體現崗位價值體現人員差異體現業績導向同一崗位不同技能水平的個體，所處薪檔不同通過客觀的崗位評估，將不同的崗位劃入不同的薪酬級別部分工資為浮動工資，發放額度與績效考核結果掛鉤第六十頁，共89頁。戰略目標薪酬策略領先者跟隨者保持者薪酬水平領先薪酬水平跟隨人工成本優先總體策略：區域市場跟進。特殊定位：關鍵領域、關鍵職位的競爭型人才采用領先策略。說明：現階段關鍵領域、關鍵職位主要指公司核心技術領域的研發人員。公司現有六大產業集團，涉足多個行業。各產業集團及子公司在制定薪酬策略時，首先必須遵循集團統一的薪酬政策和策略，在此基礎上可根據行業特點、戰略定位和發展現狀采取差異化的薪酬措施。薪酬策略第六十一頁，共89頁。原體系薪酬區間圖新體系薪酬區間圖各職級設定較寬幅度的薪酬范圍，并通過職級延伸實現一定薪酬帶寬，以保證員工能在本專業、本崗位上獲得足夠的職業發展空間。寬幅薪酬體系第六十二頁，共89頁。職位等級段位薪級專業職務職位等級段位薪級專業職務綠帶A

15技師主辦黑帶A30高層領導高級經理14B29B13C2812紅帶A27經理專家C112610B25黃帶A9高級工中級工初級工248C23722B6藍帶A21高級技師主管5204B19C3182C17116公司崗位工資等級依據職位等級而設，共分為5帶3段（高段、中段和初段）30級，并在崗位價值評估的基礎上定薪定級。薪酬等級設計第六十三頁，共89頁。進行崗位價值評估，確定職位等級。根據員工個人業績表現、能力素質等確定具體薪檔、薪級。職帶(薪級/薪檔)崗位工資確定程序確定職位等級因素子因素權重1.影響程度決策影響度(工作領域)39％2.管理監督下屬人數9％下屬種類3.職責范圍工作多樣性(廣度)12％工作獨立性4.任職資格教育背景10％工作經驗5.內外溝通內部溝通（技巧/頻率）8％外部溝通（技巧/頻率）6.知識/技能知識水平(業務知識)19％解決問題難度創新性7.環境條件環境3％穩定性職位/段位段位薪級標準檔崗位評估區間1……5綠帶A

153400-4503200……36002700……31001414-3B133350-4002500……29001212-32000……2400C113300-3501900……21001010-31600……1800確定薪檔員工A：工作表現優秀員工B：工作表現良好員工C：工作表現一般第六十四頁，共89頁。主要薪酬形式崗位類別薪酬特點固定薪酬短期獎勵中長期激勵特殊薪酬基薪福利提成計件/

計費月度

績效季度

績效年

績效項目

獎金利潤

分享股權

激勵評比專項

獎勵管理職崗位年薪√√

√√

√√√√專業職職能崗位工資√√

√√√

√√專業職技術項目工資√√

√√√√√

√√營銷職提成工資√√√

√

√√操作職計件/時工資√√

√

√

√√長虹公司總體薪酬形式為固定薪酬+浮動薪酬。為充分體現激勵性，對不同的職位序列采取了差異化的薪酬形成。第六十五頁，共89頁。工資管理的主要機制工資集體協商機制年度工資增長機制工資定期支付機制典型崗位的工資指導標準長虹公司最低工資標準第六十六頁，共89頁。非工資性福利

大薪酬（薪酬+福利）社保公積金五險一金補充醫保普惠性福利班車、節日慰問品文娛設施、EAP服務……激勵性福利員工集資房新員工周轉房……第六十七頁，共89頁。非工資性福利—員工心理關愛計劃第六十八頁，共89頁。人力資源費用管理體系投入-產出分析：第六十九頁，共89頁。人力資源費用管理體系預算管理原則：第七十頁，共89頁。

管控權限費用項目預算與績效管理委員會SBUBU備注工資費用（含專項）確定預算原則、評估績效匹配、最終上限調整、執行評估限度內調整、協助評估、提出建議編制、控制日常管理為公司預算與績效管理委員會授權單位中長期激勵費用協助管理、評估管理、業績評價擬制、建議社保費用協助評估評估管理

勞動補貼費用協助評估評估管理

招聘費用協助評估評估管理可由SBU集中管理培訓費用協助評估評估管理可由SBU集中管理人力資源費用管控模式預算管控主體：預算與績效管理委員會，成員單位包括財務部、發展管理部、審計部、人力資源部等。預算管理模式：預算原則統一、關鍵節點監督、執行效果評估。第七十一頁，共89頁。公司負責制定預算統一原則，各單位在統一原則的指導下，開展年度預算總額的編制。費用項目預算原則人力資源總費用人力資源總費用的增長率應低于經營規模（銷售收入或產值）的增長率工資費用1、規模匹配原則：工資總額的增長率低于經營規模的增長率。

2、人效提升原則：

（1）人工成本占比同比下降，成本利潤率同比增長；

（2）BU人均年收入水平增長低于人均效率增長，且人均年收入水平增長不超過年度增長上線。

3、市場導向原則：薪酬水平符合公司薪酬策略，即整體水平市場跟隨策略和關鍵核心崗位市場領先策略。中長期激勵費用1、中長期激勵費用預算編制和管理原則按公司預算與績效管理委員會的規定執行；

2、各BU中長期激勵費用的增長率（額）應低于BU銷售收入和凈利潤的增長率（額）。社保費用按國家社保政策執行。勞動補貼費用符合公司退休、內退職工待遇及離職員工合理補償政策；培訓、招聘費用年度總額控制在單位工資性費用總額（P0）的規定比例內。人力資源費用管控模式第七十二頁，共89頁。公司工資總額預算管理實行工資與經濟效益聯動機制，各單位的年度預算總額與單位年度經營基本目標的完成情況掛鉤，保持動態調整；如BU經營指標實際完成高于年度基本目標時，工資總額就會增加；反之，工資總額就會減少。產業集團經營指標聯動比例及權重XX產業集團、XX產業集團、XX直屬子公司A%（其中：銷售收入A1%、利潤A2%）XX產業集團、XX產業集團、XX直屬子公司B%（其中：銷售收入B1%、利潤B2%）XX產業集團、XX服務中心C%（其中：銷售收入C1%、利潤C2%）XX部門D%部門績效考評（半年度、年度）人力資源費用工效聯動機制每半年度，進行預算評估與調整，且執行預算負聯動。每年底，進行年度工資預算總額決算。第七十三頁，共89頁。預算執行效果評估：對整體人均年收入水平增長幅度評估，結合人效提升效果、經營規模和利潤實際增長情況等因素進行綜合評估。

對勞動生產率、人工成本費用率、人工成本利潤率指標進行分析評。評估周期評估指標評估標準正常（綠燈）關注（黃燈）預警（紅燈）季度評估季度累計工資預算控制率80%至110%>110%至<=120%或>=70%至<=80%>120%或<70%年度評估年度工資

預算控制率<=100%---->100%對關鍵節點（月度異常、年末獎金支付）進行審核評估，提出評估意見；對工資預算總額的過程管理按季度、年度（半年度）進行評估，實行預警制。預算執行過程監督：人力資源費用的監督與評估第七十四頁，共89頁。人力資源管理介紹職位體系與職業發展路徑培訓體系與人才培養領導力發展和管理人才梯隊建設薪酬福利體系績效管理體系HR服務平臺搭建人才招募與流動第七十五頁，共89頁。績效管理理念第七十六頁，共89頁。長虹不僅關注績效考核結果，更關注整個績效管理過程，關注如何通過績效管理提高員工的績效水平?？冃б巹?.制定工作目標、工作計劃。結果應用6.薪酬激勵。

7.學習與發展。績效考評4.績效評定。5.績效反饋、面談?？冃绦?.計劃跟進與調整。

3.過程輔導與激勵。績效管理績效管理流程第七十七頁，共89頁。績效考評體系發展管理部人力資源部SBU組織績效高管個人績效BU組織績效資產管理部總經理個人績效總經理股權激勵……………………高管副職個人績效下屬機構負責人個人績效第七十八頁，共89頁?？?/p>

效

考

評

二

維

結

構對象職位等級考核周期考核方式管理職紅帶季度考核/年度考評KPI考核，其中對職能平臺部門干部再結合MBO考核專業職主管紅/藍帶周評價、月考核/年考評KPI考核+MBO考核主辦綠帶周評價、月考核/年考評MBO考核操作職黃帶日考核/月考評事件考核業績潛力（素質）對象職位等級評估周期評估方式管理職紅帶1年1次360度評估或專業測評專業職紅/藍/綠帶1年至少一次360度或270度評估+正確地做事做正確的事公司績效考評圍繞“業績+潛力（素質）”兩個維度進行，針對職位工作性質采取不同的考評方式?？冃Э荚u方式第七十九頁，共89頁?？冃Э荚u系統公司采取電子化的績效考評系統：第八十頁，共89頁。隔級主管填寫本月/季個人KPI/考核表部門內員工分數匯總、等級確認審核面談反饋考核本月/季個人KPI給出分數擬訂個人下一考核周期KPI/工作計劃考核表備案本人保留部門正職匯總確定分數審核、確認雙方簽字、確認人力資源部審閱、備案申訴確定下年度工作任務與重點溝通直接主管被考核者

舉例績效考評流程第八十一頁，共89頁。杰出業績低中高高低中潛力不稱職表現不佳基本稱職優秀優秀稱職杰出：根據能力和特長，結合公司人才規劃，合理晉升。優秀員工：高績中潛者要針對其能力短板，制定合理的培訓計劃，以提升其能力與技巧；高潛中績者要尋找影響其能力發揮的原因，采取相應的改善措施。基本稱職員工：給予適當培訓，以提升工作技能。表現不佳：低績效的，給予正確引導和溝通，盡可能提高績效；不稱職員工：應考慮轉崗，給予一定培訓后，仍無法達到新崗位要求時，可考慮辭退。

針對不同維度的員工，為其制定差異化的職業發展規劃：九宮格圖超級明星 10-15%；中堅力量 25-30%；表現尚可者

25-40%；業績不佳者 15-25%；失敗者

5-10