2016經濟師中級(人力資源管理專業第四章)第一頁，共47頁。嚴柱桓高級人力資源管理師國家注冊企業管理咨詢師經濟師會計師企業戰略規劃師國家注冊三體系外審員首席質量官卓越績效輔導專家第二頁，共47頁。題型題量（個）分值（分）合計（分）單選題60160多選題20240案例分析題202405-6個大案例每個案例

3-4個小題合計100

140及格分數線

84考試形式第三頁，共47頁。答題要求一、單項選擇題每題有4個備選項，只有1個最符合題意。二、多項選擇題每題有5個備選項，有2個或2個以上符合題意。至少有1個錯項。錯選，本題不得分；少選，所選的每個選項得0.5分。（遵循：謹慎性原則）三、案例分析題由單選和多選組成，但只有4個備選項。其中：多項選擇題錯選，本題不得分；少選，所選的每個選項得0.5分。（遵循：謹慎性原則）第四頁，共47頁。第四章戰略人力資源管理第一節戰略人力資源管理概述第二節人力資源部門和人力資源管理者的角色第三節人力資源管理部門的績效評價第四節國際人力資源管理第五頁，共47頁。第一節戰略人力資源管理概述【本節考點】【考點】戰略人力資源管理的產生背景【考點】戰略人力資源管理的含義【考點】戰略人力資源管理的過程【考點】人力資源戰略模式【考點】人力資源戰略與組織戰略的匹配【考點】實施戰略人力資源管理的障礙第六頁，共47頁。1.

戰略管理理論的發展（1）戰略管理定義：將組織的主要目標、政策和行為順序整合為一個具有內在有機整體的模式或規劃。20世紀80年代開始，第四代戰略管理理論——資源基礎觀點開始流行，它將企業的競爭能力由外部環境來源轉由企業內部資源確定。（2）1991年巴尼指出，帶來競爭優勢的企業資源需要具備四方面特點：（2013-13）●能夠給企業帶來價值●稀有的或獨特的●不能為競爭對手所模仿●不能被其他資源所替代（3）人力資源管理滿足企業優勢資源的4個條件（2006-13；2007-64）●價值

●稀缺性

●不可模仿性

●不可替代性（4）人力資源----這種“資源基礎觀”的提出，顯著影響了“戰略管理”和“人力資源管理”兩個領域。（2011-14；2013-65）【考點】戰略人力資源管理的產生背景第七頁，共47頁。2.人力資源管理面臨量化評估的挑戰（2013-65）（1）戰略人力資源管理的提出發展為解釋人力資源管理的組織貢獻提供了理論平臺。（2）戰略性人力資源管理的研究開始于20世紀80年代中期。（3）戰略性人力資源管理開端標志：德文娜、馮布倫和迪奇于1984年發表的文章“人力資源管理：一種戰略略觀”。【考點】戰略人力資源管理的產生背景第八頁，共47頁。（一）定義：戰略人力資源管理是指為了實現組織目標所進行和采取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為?！究键c】戰略人力資源管理的含義★具有5個特征：1、戰略性2、系統性3、一致性4、目標性5、靈活性第九頁，共47頁。（二）基本觀念1.戰略人力資源管理的重要特點是以投資的觀點來看待人力資源（2008-48），關心人力資源購置或開發費用的風險與回報。2.組織愿意為人力資源進行投資的決定因素●管理層的價值觀：關鍵性因素●對待風險的態度：信奉不愿冒險管理理念的組織不太可能對員工進行重大投入●員工技能的性質：決定為員工提供可以被其他雇主利用的技能培訓的組織，更需要制定人才保留戰略。（2014-14）●人力資源服務外包的可能性：能夠使用到便宜、專業的外包服務的組織會更少地發展自己內部的人力資源管理職能。（2007-13）第十頁，共47頁。（三）戰略人力資源管理與傳統的人力資源管理的區別

傳統的人力資源管理戰略性人力資源管理人力資源管理人員的職責職能專家業務管理人員（2011-16；2014-65）焦點員工關系與內、外部客戶的合作關系（2011-16；2014-65）（涉及員工、客戶、股東、政府部門及公共利益群體）人力資源管理人員的角色辦事員、變革的追隨者和響應者辦事員、變革的領導者和發起者創新緩慢、被動、零碎迅速、主動、整體時間短期短期、中期、長期（根據需要）控制等級制度、政策、程序有機的、靈活的（2011-16；2014-65），根據成功需要工作設計緊密型的勞動部門、獨立、專門化廣泛的、靈活的，交叉培訓，團隊關鍵投資資本、產品人、知識（2014-65）經濟責任成本中心投資中心（2008-47；2011-16）第十一頁，共47頁。【考點】戰略人力資源管理的過程★1.戰略人力資源管理兩個部分（1）人力資源戰略：被認為是一種戰略的定位，是指導人力資源系統和活動的行動綱領，規定人力資源在實現企業的經營目標申所承擔的作用。（2）人力資源管理系統：是指人力資源管理的實踐，即企業在人力資源戰略模式的指導下，具體實現選人、育人、用人和留人職能的方法，包括招聘、培訓開發、薪酬福利、績效考核等具體的人力資源管理行為。第十二頁，共47頁。2.戰略人力資源管理過程（1）人力資源戰略制定：組織一般通過確定組織的文化、績效、目標等來決定組織的戰略方向，進而由組織的戰略方向確定企業人力資源管理戰略的選擇。（2）人力資源戰略執行階段：企業一般是運用人力資源管理系統貫徹實施已選擇的人力資源管理戰略。（3）戰略人力資源管理的評估與反饋：組織需要根據戰略人力資源管理的結果，即人力資源管理的績效、組織績效、財務績效等，對戰略人力資源管理的制定和實施進行評估與反饋，實現戰略人力資源管理的動態管理。第十三頁，共47頁?！究键c】人力資源戰略模式★★美國學者戴爾和霍德的人力資源戰略三類型人力資源戰略類型組織的特點人力資源戰略的特點(1)誘因戰略主要目標是獲得高度穩定與可靠的員工，與員工之間表現為純粹的利益交換關系。①強調對勞工成本的控制：一方面嚴格控制員工的數量，另一方面在招聘時多選擇經驗豐富、技能高度專業化的求職者，從而降低招聘與培訓所需要的費用。②員工的工作職責明確：追求合理的分工和明確的工作責任，強調目標管理，從而降低活動過程中的不確定性。③富有競爭力的薪酬水平：通過提供豐厚的薪酬，力求吸引到業內尖端人才，形成穩定的高素質員工隊伍。④薪酬與績效聯系密切：多采用績效為導向的薪酬設計，績效薪酬在薪酬總體中占有較大比例。⑤員工關系比較簡單：企業與員工之間以單純的利益交換關系為主。第十四頁，共47頁。人力資源戰略類型組織的特點人力資源戰略的特點(2)投資戰略組織多將雇傭關系建立在長期的觀點上，往往雇用多于組織當前需要的人力資源數量，同時相當重視員工的培訓和發展。①強調人才儲備。在招聘中會聘用數量較多的員工，并注意儲備多種專業技能的員工。更看重員工的潛力和能力，而不是工作經驗。②強調人力資源的投資，重視人員的培訓與開發，鼓勵員工的學習和自我發展。③賦予員工寬泛的工作職責。對工作內容的界定比較寬泛，分工和工作職責界限不明晰，為員工提供充分展示自我的舞臺，利于員工的自主創新。④注重良好的勞動關系和寬松的工作環境。把員工視為合作伙伴，對員工的短期要求不多，更看重員工的長期服務與發展。(3)參與戰略組織將權力下放到最基層，讓員工有參與感，并能與其他成員互動，鼓勵員工的團隊工作，培養團隊精神。最大符點是授權：①鼓勵員工參與管理。為員工提供多種渠道與機會，賦予員工參與決策的權力。②管理人員是指導教練。管理人員不干預員工的工作，只為員工提供必要的咨詢和幫助，員工對工作有較大的自主權。第十五頁，共47頁。【考點】人力資源戰略與組織戰略的匹配★★★（一）不同總體組織戰略的人力資源管理需求總體組織戰略戰略特點戰略人力資源管理問題1.成長戰略內部成長關注市場開發、新產品或新服務的開發，將資源組織起來以強化現有優勢。1.適當的規劃以保證及時雇用和培訓新員工；2.改變現有員工的晉升和發展機會，保證快速成長時期依然能繼續保持質量和績效標準。外部成長購并競爭對手（橫向整合），或購并其他可能提供原材料或作為本組織分銷鏈組成部分的組織（縱向整合）。關鍵問題：1.對不同組織的人力資源管理體系進行合并。2.裁員戰略。第十六頁，共47頁?？傮w組織戰略戰略特點戰略人力資源管理問題2.穩定戰略或維持戰略認為環境中機會非常有限，決定繼續維持目前的經營方式。能否確定關鍵員工并制訂特殊人才保留政策。（2009-14；2012-14;2014-14）3.轉向或緊縮戰略決定壓縮或精簡業務，增強基本能力。（2011-15）（1）削減成本，裁員是突出問題。裁員的影響：壓力增大、產生對未來的擔憂、滿意度和歸屬感下降。

（2）提高士氣是重要的戰略性人力資源管理問題（2009-15）第十七頁，共47頁。（二）不同經營戰略的人力資源需求第十八頁，共47頁。【考點】實施戰略人力資源管理的障礙★（2010-84、86；2011-17；2012-66）(1)大多數組織追求短期利益，專注于眼前的工作績效。(2)人力資源管理人員的地位、水平過低，不能從戰略的角度思考問題(3)大多數部門管理者對人力資源的價值缺乏認識，不知道人力資源能從戰略的角度為組織作出貢獻。(4)職能管理人員對技術問題的關注多于對人力資源管理問題的關注，他們很少將自己作為人力資源管理者對待。(5)人力資源管理活動的成果難以量化。(6)由于戰略性人力資源管理可能引發變革，因此會受到傳統的抵制。特別是年長的員工或技能較少人員的反對。第十九頁，共47頁。第二節人力資源管理部門和人力資源管理者【本節考點】【考點】人力資源部門和人力資源管理者的角色【考點】人力資源管理專業人員的特征【考點】人力資源管理者的職權第二十頁，共47頁。【考點】人力資源管理者的角色（大衛?尤里奇）★★戰略伙伴變革推動者管理專家員工激勵者人員過程未來/戰略日常/操作第二十一頁，共47頁。人力資源管理者的4種角色（大衛?尤里奇）1.戰略伙伴以企業戰略為導向2.管理專家

設計和執行各種人力資源管理制度與政策及承擔相應的職能管理活動（2007-14）3.員工激勵者

構筑企業與員工的心理契約4.變革推動者變革計劃，其中文化的變革是人力資源經理面臨的重要挑戰。（2009-16；2012-17）第二十二頁，共47頁。【考點】人力資源專業人員需具備的技能★★技能具體內容評價(1)掌握人力資源是指要掌握與人力資源管理所承擔的各類職能活動有關的知識，具備設計和制定各種人力資源制度、方案及政策的能力，包括了解、評價與吸收最新的人力資源技術和方法，恰當地創造和實施人力資源活動的能力。專業知識是人力資源管理人員進行工作的基礎，也是他們區別于其他管理人員的主要標志。基礎技能(2)掌握業務是指了解本企業所在的行業、熟悉本企業所開展的業務，具備一定的經營活動的能力。這就要求人力資源管理人員對財務、戰略、技術和組織問題都有充分的認識與深刻的了解。觀念性的技能(3)掌握變革是指促使變革發生的能力，包括建立關系、管理數據、領導與影響、革新與創新。人力資源管理人員必須具備一種能夠以確保變革成功的方式來監控變革完成的技能?；A技能(4)個人信譽是指人力資源從業人員應具備良好的人際影響力、問題解決能力和創新能力。核心第二十三頁，共47頁。四種技能與四種角色對應關系（三角模型）（2）掌握業務：：業務敏銳、顧客導向、外部導向（戰略伙伴）（4）個人信譽：建立人際關系、保持價值、信任鼓勵（1）掌握人力資源：績效評估、溝、組織設計（職能專家）（3）掌握變革：革命、創新、人際能力影響、問題解決能力（變革推動者）（員工激勵者）第二十四頁，共47頁。（一）人力資源管理是所有管理者的責任戰略人力資源管理的一個重要觀點是認為，從高層到基層，幾乎所有的管理人員都要承擔人力資源管理的責任。這是因為：①有效的人力資源政策與制度的制定必須針對組織的具體情況，而關于組織狀況和部門需求的了解都必須得到各個部門的配合與支持。②人力資源管理制度和政策的落實僅依靠人力資源管理部門是不夠的，還需要各個部門積極地推行。③人力資源管理的實質是提高員工的工作技能，激發員工的工作熱情，從而推動組織目標的實現。這些活動貫穿在員工的日常管理之中，而員工分散在各個部門中，所以選拔、培訓、評估、激勵等方面的人力資源管理活動實際上是由各部門的管理人員來具體承擔?！究键c】人力資源管理者的職權★★第二十五頁，共47頁。（二）人力資源專業人員與其他管理人員的人力資源管理職權人力資源專業人員同其他管理人員的人力資源管理職責存在一些明顯的區別，主要體現在他們所擁有的職權上。第二十六頁，共47頁。職權具體描述管理者（1）職權概念職權是指制定決策、下達命令和指揮別人工作的權力。-----（2）職權類型直線職權：是直線或梯級的職權關系，即上級對下屬行使直接的管理監督權力。直線經理：擁有完成生產和銷售等實際業務的下屬，有權直接指揮其下屬的工作。因此直線經理需要負責完成組織的基本目標。職能職權：是顧問性質的職權關系，即進行調查、研究并向直線職權提出建議。職能經理：不擁有完成生產和銷售等實際業務的下屬，他們只是負責協助直線經理完成組織的基本目標。人力資源經理屬于職能管理者，他們負責協助生產和銷售等部門的管理者處理選拔、評估、激勵等方面的事務。1.職權及其劃分第二十七頁，共47頁。2．直線經理的人力資源管理職權（1）人力資源管理職權指導組織的新進員工，訓練員工掌握新的技能，分派適當的人員擔任適當的工作，培養員工之間的合作關系，協助員工改進工作績效，向員工傳達組織的各種規章和政策，控制本部門的人事費用，開發員工的工作潛力，激發并維護員工的工作積極性，維護員工的身心健康等。（2）適用組織規模很小：直線經理獨立完成上述各項工作組織規模達到一定程度：直線經理就需要人力資源職能部門的協助以及人力資源管理專業人員的支持。第二十八頁，共47頁。3．人力資源經理的人力資源管理職權（1）直線職能第一，在人力資源管理部門內部，行使直線管理者的職權，指揮其下屬的工作；第二，在整個組織范圍內，對組織其他管理者行使相當程度的直線職能。（2）服務職能第一，作為組織最高管理層的助手，協助組織最高管理層確保人力資源的戰略、目標、政策和各項規定的實施。第二，人力資源經理要為直線經理提供人力資源管理方面的支持，包括協助直線經理處理員工的任用、培訓、評估、激勵、晉升和辭退等各項事宜，處理健康、保險、退休和休假等各種員工福利計劃，督促遵守國家各項有關人力資源和社會保障方面的法律和規定，幫助處理員工的不滿和員工之間的關系，協助開發員工的潛力等，努力設法提供最新的信息和最合理的解決方案。第三，人力資源經理需要經常對直線經理提供必要的人力資源管理方面的培訓，使直線經理掌握并不斷更新有關人力資源的政策、知識、技能和變化趨勢信息。第二十九頁，共47頁。4.人力資源管理部門和非人力資源管理部門的分工（見下表)

人力資源管理部門和非人力資源管理部門的分工（2010-85；2011-66；2012-15；2013-15）職能人力資源管理部門非人力資源管理部門工作分析根據其他部門提供的信息，編制職位說明書。與其他部門溝通，修訂職位說明書。向人力資源部門提供信息；配合人力資源管理部門修訂職位說明書。人力資源規劃匯總各部門的需求計劃，綜合平衡和預測公司的人員需求；預測公司的人員供給；預測平衡供需的計劃。向人力資源部門提交人員需求計劃第三十頁，共47頁。第三十一頁，共47頁。第三節人力資源管理部門的績效評估【本節考點】【考點】量化評估對組織人力資源管理活動的重要意義【考點】人力資源管理活動的績效評估方法第三十二頁，共47頁?！究键c】量化評估對組織人力資源管理活動的重要意義

(一)保證人力資源管理對組織發展產生戰略性的貢獻

(二)有助于顯現人力資源部門的工作成績，提升人力資源管理部門的作用地位

(三)有助于掌握人力資本增值情況，幫助企業靈活應對外界環境的改變第三十三頁，共47頁?！究键c】人力資源管理活動的績效評估方法★★(一)對人力資源管理部門本身工作的評價目前對于人力資源管理的績效評估需要將定量指標和定性指標相結合(兩個表格，定量與定性評價)。盡量避免使用主觀判斷性指標。指標的選取是人力資源管理績效評估的關鍵。（2007-15；2014-15）請見教材：P48表4-4（2010-87；2012-16）第三十四頁，共47頁。（二）衡量人力資源管理部門的工作對組織的整體績效兩種中間變量提出者構成/因素其他人力資源有效性指數菲利普斯構成：總收入/員工總數；資產總數/員工費用；經營收入/員工費用；經營收入/股東；股本總數。

人力資源指數（2007-5）舒斯特因素：薪酬制度、信息溝通、組織效率等15項因素。不僅說明了企業人力資源績效，而且反映了組織的環境氣氛狀況。第三十五頁，共47頁。第四節國際人力資源管理【本節考點】【考點】國際人力資源管理概述【考點】國際人力資源管理的基本模式及其決定因素【考點】國際人力資源管理的特點第三十六頁，共47頁?！究键c】國際人力資源管理概述（一）國際人力資源管理的內涵1.國際人力資源管理概念指在跨國公司中獲取、分配和有效利用人力資源，以實現跨國公司總體經營戰略目標的過程。國際人力資源管理維度（摩根理論）

①人力資源管理活動，即人力資源的獲取、分配和利用。②三種國家類型，即母國、東道國和第三國。母國是公司總部所在的國家，東道國是指在海外建立的子公司或分公司所在的國家，第三國是指勞動力或資金的來源國。③國際公司的三種員工類型，即母國員工、東道國員工和第三國員工。第三十七頁，共47頁。（二）國際人力資源管理與國內人力資源管理的區別國際人力資源管理與國內人力資源管理所進行的人力資源管理活動并不存在顯著差異，區別在于所面臨環境的復雜性程度不同，國際人力資源管理是在若干不同國家經營并招聘不同國籍的員工。根據摩根等的理論，兩者的主要區別有以下幾點：(1)國際人力資源管理具有更復雜的功能。(2)國際人力資源管理涉及更多公平問題。(3)國際人力資源管理涉及員工的個人生活。(4)國際人力資源管理面臨更多的外界環境壓力。(5)國際人力資源管理對企業經營負有更大的責任。(6)國際人力資源管理的對象更豐富。第三十八頁，共47頁?！究键c】國際人力資源管理的基本模式及其決定因素★★（一）國際人力資源管理的基本模式最具代表性的管理模式為希南、珀爾馬特創立的EPRG模型，即民族中心模式(Ethnocentric)、多中心模式(Polycentric)、地區中心模式(Regiocentric)和全球中心模式(Geocentric)。第三十九頁，共47頁。EPRG模型特點(1)民族中心模式跨國公司從母國選拔或公開招聘員工，經過必要的培訓后派往海外公司擔任經理或其他重要管理崗位。將本國母公司的政策和操作方法直接移植到海外的子公司，母公司對子公司的政策實行嚴密控制，子公司的人力資源經理需要協調好公司總部的規定和東道國法規的相容性，工作難度較大。(2)多中心模式子公司基本是獨立的，子公司的人力資源經理由東道國員工擔任，各子公司實行適合當地特定環境的人力資源管理政策。子公司的人力資源經理有很大的自主權，工作程序相對簡單。第四十頁，共47頁。(3)地區中心模式子公司按照大的地區進行分類，如歐洲區、北美區、亞洲區等。地區內部的人力資源政策應盡可能協調，子公司的管理人員由該地區內的任何國家員工擔任。地區內部的協調與溝通程度較高，而在各個地區與公司總部間的協調和溝通是有限的。(4)全球中心模式企業在全球范圍內選取最合適的人擔任管理職務，而不考慮其國別。這種模式將公司總部與各子公司看作一個全球性的網絡，既可以制定在整個網絡中普遍適用的政策，又可以制定局部適用的政策，服務于整體的最優化目標。人力資源經理同樣需要在整體的人力資源戰略要求與當地具體的人力資源管理政策之間進行平衡，工作難度大。第四十一頁，共47頁。第四十二頁，共47頁。（二）國際人力資源管理基本模式的決定因素決定因素采取模式(1)東道國政策的影響若東道國采取吸引投資，與母國公司進行技術合作的政策：采取民族中心模式，由公司總部派遣母國員工對子公司進行管理。(2)東道國管理、教育和技術發展水平的影響若東道國管理、教育和技術發展水平較高：采取多中心模式、地區中心模式或全球中心模式，比較容易選取到最合適的員工進行管理。若東道國管理、教育和技術發展水平較低：需要采用民族中心模式，派遣母國員工進行管理。(3)文化差異的影響首先，有些文化更加支持民族中心模式。例如，日本的跨國公司在海外的子公司更傾向于由母國員工擔任子公司管理崗位。其次，子公司的文化混合程度及子公司之間的文化差異程度都會限制人力資源管理的方式。因此子公司數量越多，國際性公司的文化差異會越大，全球性模式越難以實施。文化所影響的員工生活習慣，也會對組織的人力資源管理模式的選擇產生影響。例如，荷蘭人在職業生涯中不習慣遷徙，因此對荷蘭的國際性公司而言，采取民族中心的人力資源管理模式較為困難。第四十三頁，共47頁。(4)組織與產品生命周期的影響創業初期: