發現利潤區暢銷管理籍第1頁/共134頁書的定位？1.什么是企業的利潤區？2.企業如何產生高額利潤？為何會產生？3.如何進行企業設計才能進入利潤區？4.如何在各行各業中學習和利用利潤模式？第2頁/共134頁目錄第一講在變化的經營環境中取勝企業進入利潤區靠什么？

1.市場份額？

2.以客戶為中心？

3.利潤如何產生？第3頁/共134頁目錄第二講創新者及其成功案例

企業進入利潤區的成功方案？

1.為客戶提供解決方案型6.領先兩步型

2.平凡人物型7.利潤乘數型

3.產品金字塔型8.分拆型

4.管理價值鏈型9.全球專家網絡型

5.配電盤式型10.創建行業標準型

第4頁/共134頁目錄第三講利潤區手冊企業進入利潤區的困難和挑戰？1.成功者的經驗2.企業進入利潤區的系統方法第5頁/共134頁

企業進入利潤區靠什么？各小組討論10分鐘給出1-3條答案

第一講在變化的經營環境中取勝

第6頁/共134頁第一講在變化的經營環境中取勝

企業進入利潤區靠什么？

1.市場份額？

2.以客戶為中心？

3.利潤如何產生？

第7頁/共134頁第一講在變化的經營環境中取勝

一.市場份額已經過時我們思考的問題：在我們所處的行業中，哪里能讓我們賺錢？當今的利潤取得在何處？明天的利潤取得又在何處？第8頁/共134頁第一講在變化的經營環境中取勝

--市場份額已經過時傳統觀點：“獲得很高的市場份額，利潤就會接踵而來。”“保持高增長率，利潤也將增加。”追求市場份額和追求增長，自動地走上企業成功之路。第9頁/共134頁第一講在變化的經營環境中取勝

--市場份額已經過時企業事實：IBMGE福特汽車柯達……在市場份額上處于領先地位，在本行業中數一二80年代發現：利潤開始下降，1985-1995年，市場份額領先者的業績明顯低于s＆p500股票指數第10頁/共134頁第一講在變化的經營環境中取勝

--市場份額已經過時討論的問題：1.爭取數量增長還是價值增長？典型的觀念：“要進入高增長的市場。”“數量增長能夠解決所有的管理問題。即使我們管理不善，銷售收入的上升會彌補我們的錯誤。”企業事實：行業增長和公司市值的增長并不一一相關個人電腦、消費電子、電信和軟件等快速成長的行業中，有大量虧損的企業；沒有增長或低增長的行業中產生了一些世界上最成功的企業：可口可樂在低增長的飲料行業取得巨大的價值增長；通用電氣在低增長的制造業也取得巨大的價值增長。第11頁/共134頁第一講在變化的經營環境中取勝

--市場份額已經過時2.無利潤區與企業增長？增長的危險：--在錯誤的企業設計下的高速增長可更快的侵蝕公司價值：增長吸引人但增長具有很大的風險--高速增長更加難與管理：p7一位航天業企業管理人的解釋。--為了抓住新的客戶群，企業被迫降低價格，把經營范圍擴大到自己不具有優勢的領域，減少了贏利。結論：原先有價值的經營活動會變得無利可圖昨天的利潤區正在更快地變成今天的無利潤區在無利潤區的市場份額和增長是一個陷阱第12頁/共134頁第一講在變化的經營環境中取勝

--市場份額已經過時3.創新者觀念與新市場份額觀傳統的市場份額觀念：--獲得市場份額--利潤將隨之而來創新者的觀念：--客戶最看重什么？--在何處可以獲利？--如何在該處獲得市場份額？不同的思考方式？不同在哪？第13頁/共134頁第一講在變化的經營環境中取勝

--市場份額已經過時傳統的市場份額觀念-以市場份額為中心創新者的觀念-以客戶和利潤為中心創新者的經歷解析?--處于利潤下降行業中的制造商,如何對從前通用電氣式的企業設計進行調整與創新,以重建一條利潤增長之路?--再一個似乎無利潤區的行業,哈耶克采用的企業設計原則是什么?--可口可樂公司價值從100億美元增長到1500億美元,創造這一業績的企業設計上有何變化?……?第14頁/共134頁第一講在變化的經營環境中取勝

--市場份額已經過時小組討論（15分鐘）我們公司是在努力爭取市場份額，還是獲得利潤？“現金為王”說明什么？我們擁有的市場份額是帶來了利潤與活力，還是導致了虧損與停滯？我們以往的產品開發，營銷等等是以何為中心?討論完后每組派一代表發言（5分鐘）第15頁/共134頁第一講在變化的經營環境中取勝

--市場份額已經過時爭取數量增長還是價值增長？無利潤區與企業增長？創新者觀念與新市場份額觀以上問題涉及：1.一個行業里的公司如何重新定位，如何確定自己的經營方式？2.如何創新企業設計？第16頁/共134頁第一講在變化的經營環境中取勝

--市場份額已經過時一個企業的設計包括四個方面的戰略要素：1.客戶群的選擇2.價值的獲取3.戰略控制4.業務范圍--公司要取得成功，其企業設計必須保證上述要素與客戶最重要的偏好相一致--企業設計必須追尋利潤區--必須檢驗上述要素之間的協調性，確保企業設計是協調的和相互促進的第17頁/共134頁第一講在變化的經營環境中取勝

--市場份額已經過時企業設計中的“客戶選擇”:確定公司所選擇的目標客戶群根據自己的特長，公司有機會在客戶群體中選擇和區分最適合它的、或最有能力提供服務的客戶“我選擇誰作為我的客戶?我不再將誰作為我的客戶?”第18頁/共134頁第一講在變化的經營環境中取勝

--市場份額已經過時企業設計中的“價值獲取”:公司為上述客戶創造價值的時候，如何得到回報？傳統方式:出售產品和收取服務費--獲取價值創新方式:提供融資,提供輔助產品,提供解決方案,在價值鏈下游的合作,價值分享….--向客戶提供價值以獲得回報第19頁/共134頁第一講在變化的經營環境中取勝

--市場份額已經過時企業設計的“戰略控制”:公司保護自己的利潤流的能力客戶為什么應向我們購買？為什么客戶必須向我們購買？第20頁/共134頁第一講在變化的經營環境中取勝

--市場份額已經過時企業設計中“業務范圍”:

公司從事的經營活動、提供的產品和服務“我在業務范圍上需要作出什么樣的變化，以留住恰當的客戶，帶來高利潤，實現戰略控制？”

p11表1.1企業設計的要素第21頁/共134頁第一講在變化的經營環境中取勝

--以客戶為中心的企業設計二.以客戶為中心的企業設計1.什么是不以客戶為中心的思維？2.什么是以客戶為中心的思維？學員思考(10分鐘)每人針對上述問題選擇你熟悉的公司職能寫出答案(可以列舉一些工作現象),請四個學員回答并寫在黑板上.第22頁/共134頁第一講在變化的經營環境中取勝

--以客戶為中心的企業設計答案:以客戶為中心的思維要求:通過客戶的眼光來看待他們的問題，而不是通過市場調查的眼光。以客戶為中心的管理者花時間與客戶交談，而不是閱讀市場調查報告。成功的企業家對客戶的研究是活生生的、有節奏的、交互式的。以客戶為中心的思維并非一個沒有色彩、沒有味道、沒有生氣的過程。第23頁/共134頁第一講在變化的經營環境中取勝

--以客戶為中心的企業設計二.以客戶為中心的企業設計3.以客戶為中心來思維為何如此困難？原因一:管理者，特別是高層管理者:他們的商界經歷已有20年或更久的時間他們接受的教育是以產品為中心的他們習慣持續地關注于改善自己的產品，提高市場份額，增加銷售收入他們成為高層管理者是因為，他們在這樣的環境中表現優秀。第24頁/共134頁第一講在變化的經營環境中取勝

--以客戶為中心的企業設計二.以客戶為中心的企業設計3.以客戶為中心來思維為何如此困難？原因二:企業成功帶來的自然結果(圖企業重心的變動)創業階段--企業思維的重心在客戶。一個小型企業必須強烈關注客戶，否則就會失敗成長階段--重心就開始轉移。一點一點、很微小的漸變過程。公司離開了客戶而面向自己。成功階段--企業壯大起來，重心更多地轉向自己，遠離了客戶最后，公司只關注自己，只關注內部的預算、內部資源的可能和內部的糾葛第25頁/共134頁創業階段公司客戶客戶成長階段公司成功階段公司企業重心企業重心企業重心圖企業重心的變動第26頁/共134頁第一講在變化的經營環境中取勝

--以客戶為中心的企業設計4.改變價值鏈的方向

為了開始以客戶為中心的思維，管理人必須改變傳統價值鏈的方向怎樣改變?請將有選擇得將下面的圖用箭線連接起來,以說明它們的價值關系:

(討論5分鐘后每組做出答案,并要求結合公司工作舉例說明)資產/核心能力投入\原材料產品\服務銷售渠道客戶客戶偏好第27頁/共134頁第一講在變化的經營環境中取勝

--以客戶為中心的企業設計傳統價值鏈:從資產與核心能力開始價值鏈開始于資產，然后使用某種方法將這些資產轉化成產品和服務，這些產品和服務正好滿足客戶最需要的需求

資產/核心能力產品\服務投入\原材料客戶銷售渠道第28頁/共134頁第一講在變化的經營環境中取勝

--以客戶為中心的企業設計現代價值鏈:

從客戶開始,關注客戶的需求和他們所關心的問題，去發現可能的方案后面的各個環節均以客戶需要來驅使客戶偏好產品\服務銷售渠道資產\核心能力投入\原材料第29頁/共134頁第一講在變化的經營環境中取勝

--以客戶為中心的企業設計以客戶為中心的思維起點是客戶。管理者應當思考：1.客戶的需要和偏好是什么？2.何種方式可以滿足這種需要和偏好？3.最適合于這種方式的產品和服務是什么？4.提供這些產品和服務的投入要素和原材料是什么？5.使用這些投入要素和原材料所需的關鍵資產與核心能力是什么？第30頁/共134頁第一講在變化的經營環境中取勝

--以客戶為中心的企業設計分組演練:(10分鐘準備)模擬公司高層經理為其安排一周中的兩個上午的工作日程表每組選一位代表將日程安排寫在黑板上第31頁/共134頁第一講在變化的經營環境中取勝

--以客戶為中心的企業設計5.破解客戶偏好之謎客戶偏好是指客戶認為重要的物品，他愿意為之付出溢價，當不能在此處得到這種物品時，他將轉向別的供應商。

決定客戶偏好的各種因素?

第32頁/共134頁銷售渠道產品/服務客戶偏好投入、原材料資產/核心能力購買準則客戶喜好客戶權力決策程序購買時機購買行為功能性需求客戶情緒客戶系統經濟學現代價值鏈第33頁/共134頁第一講在變化的經營環境中取勝

--以客戶為中心的企業設計當考慮一個供應商時，上圖中左側的每一個要素都會影響客戶偏好。為了認識客戶，管理人必須向恰當的人提出恰當的問題。在客戶群內部，很少只有一個客戶，也很少只有一個處于支配地位的客戶。客戶群里的客戶很多，他們分散在客戶群金字塔中的不同層次。對于戰略性的客戶分析來說，其難度不僅在于認識客戶群的不同層次，而且在于使用各種方法將現實的情況匯總在一起。客戶的需求、行為、決策過程、價格敏感性、偏好是一個復雜的結構，比任何分子都還要復雜。第34頁/共134頁第一講在變化的經營環境中取勝

--以客戶為中心的企業設計右表中列出的客戶反應,哪種情況描述了你的公司或所在行業的客戶呢？厭倦有熱情氣憤被你吸引麻木不仁對你健談冷淡為你的產品而激動保持距離有興趣再買一些表客戶的反應第35頁/共134頁第一講在變化的經營環境中取勝

--以客戶為中心的企業設計結論:認識你的客戶是如何反應、以及為什么如此反應，將為你提供一個重要的機會來發現客戶偏好的變化，以及未來利潤增長的機遇很多公司局限于傳統的經營方式，并未了解他們客戶的重要偏好“我們并未認識我們的對象，我們只是用自己的認識強加于對象。”結果，在很多行業，客戶的反應不是厭倦、氣憤就是麻木不仁整個行業使用類似的企業設計，用同樣的方式競爭，都以產品為中心，而非以客戶為中心這種狀況為創業者和新來者提供了巨大的進入市場的機遇。第36頁/共134頁第一講在變化的經營環境中取勝

--以客戶為中心的企業設計新的企業設計（案例）從1900年至1920年，對汽車消費者來說，最重要的偏好就是具有基本的交通功能，并具有可靠性。消費者說：“給我一輛好用并且買的起的汽車。”福特說：“我聽清楚了”，并制造了福特T型車。而且，他建立了一個縱向超級一體化的企業設計，這個設計導致了T型車的批量生產、高可靠性和低成本。消費者對此反應良好。在20年代，消費者發生了深刻的變化，他們的偏好已經不是“基本的交通功能、可靠和便宜。”新用戶說：“給我不同色彩和風格的車，并給我多種選擇，我買的起。事實上我愿意超出支付能力花錢，所以請向我提供貸款。”通用汽車的斯隆聽到了這個聲音，而福特沒有聽到。斯隆開發了價格、功能各異的系列車金字塔，同時還向消費者提供購車貸款。他建立了一種事業部制的、功能型的企業設計，來有效地生產和銷售多品種系列車。１９２０年過后的幾年，福特公司的市場份額從５５％暴跌到１２％。在半個多世紀的時間內，它失去了在汽車工業的領袖地位。第37頁/共134頁第一講在變化的經營環境中取勝

--利潤如何產生十一種贏利模式每一種模式都代表著不同的經營模式和戰略１．客戶發掘模型／客戶解決方案模型企業投下巨資，用于了解它們的客戶，讓客戶更加親睞自己通過了解客戶如何購買和使用產品，然后尋求辦法來幫助客戶克服遇到的困難，替客戶完成這個昂貴而耗時的過程第38頁/共134頁第一講在變化的經營環境中取勝

--利潤如何產生2.產品金字塔模型客戶關于產品風格、顏色、價格的偏好是最重要的因素根據客戶收入和偏好的差別，建立一個產品金字塔。在塔的底部，是最低價、大批量的產品；在塔的頂部，是高價位、小批量的產品雖然利潤集中在產品金字塔的頂部，但塔底部的產品仍具有重要的戰略作用第39頁/共134頁第一講在變化的經營環境中取勝

--利潤如何產生3.多成分系統模型在某些行業，生產和銷售系統分成若干個子系統，每一個子系統都具有完全不同的獲利特征如果未能充分參與高利潤區子系統的業務，將會降低企業的盈利水平為了在最盈利的子系統贏得市場，也需要對低利潤區充分參與第40頁/共134頁第一講在變化的經營環境中取勝

--利潤如何產生4.配電盤模型有一些市場的特點是，多個供應商與多個客戶發生交易，雙方都承擔很高的交易成本。通常，這種情況會導致出現一種高價值的中介服務。這種業務起一種配電盤的作用，其功能主要是為各個方面建立一個溝通渠道。它降低了買賣雙方的成本，并收取費用。這種模型的重要功能體現在配電盤本身。參與交易的買家、賣家越多，這個模型就越有價值。第41頁/共134頁第一講在變化的經營環境中取勝

--利潤如何產生5.速度模型在經營中，速度通常十分重要。首先改革的優勢將為創新者帶來超常的回報。隨后仿效者跟進，創新者的利潤開始受到侵蝕速度模型正式試圖利用首先改革的優勢。在速度模型中，創新者得到了獨一無二的利潤。該模型的實質是，價格很高，利潤豐厚，從而形成了一個利潤區，但它只存在一個較短的時間。為了保持繼續留在利潤區中，持續改進是唯一的方法。第42頁/共134頁第一講在變化的經營環境中取勝

--利潤如何產生6.賣座“大片”模型在研究與開發投資巨大、產品推介成本很高、產品壽命周期有限的行業，主要是那些制藥公司、出版商、制片商、音樂出版商認識和了解賣座“大片”模型十分必要。當新產品開發成本固定（通常較高），開發之后的邊際制造成本較低時，提高利潤的最好方式是增加產品的發行數量根據這種理論，最好在幾個產品上成為該行業具有支配地位的領袖，而不是在相當多的產品上維持一般的市場地位。所有產品的開發成本大體相同，但只有那些發行數量較高的產品才能得到高額回報第43頁/共134頁第一講在變化的經營環境中取勝

--利潤如何產生7.利潤乘數模型從同一產品、特色、商標、能力或服務，重復的收獲利潤利潤乘數模型對那些大量消費的產品是強有力的利潤機器。一旦投巨資建立了一個品牌，公司可以將這一品牌賦予一系列的其他產品利潤乘數模型也具有風險，因為品牌可能被應用于一個對客戶沒有影響的領域第44頁/共134頁第一講在變化的經營環境中取勝

--利潤如何產生8.創業家模型當企業成功與發展時，常常更加注重形式、更加官僚化、更慎重、離客戶更遠，對客戶要求反應遲緩。這種趨勢的結果如何？與客戶的關系消弱了，經營成本上升了。與創業階段的企業相比，公司不再具有競爭力。那些創業中的企業與客戶聯系緊密，積極聽取客戶反饋；他們沒有額外的金錢來支付不必要的費用，因而保持節儉。這兩種優勢——與客戶的直接聯系和極端的節儉，使得這些企業具有極大的盈利能力。第45頁/共134頁第一講在變化的經營環境中取勝

--利潤如何產生9.專業化利潤模型所有的企業在初創期都表現出具有某些方面的專長。這種專長表現為擁有該方面的專業人才隨著企業的成長，企業的經營往往超出自己的專長之外。它們介入更多的領域，而在這些領域中它們并不具有專長。企業的銷售在增加，盈利卻在下降通過序列專業化的增長能夠帶來豐厚的利潤第46頁/共134頁第一講在變化的經營環境中取勝

--利潤如何產生10.基礎產品模型一種最為有利可圖的盈利模型是能夠帶來后續業務的基礎產品模型首先建立一個可以擴展的基礎產品，然后用戶或者購買這種基礎產品，或者購買這種基礎產品的派生產品第47頁/共134頁第一講在變化的經營環境中取勝

--利潤如何產生11.行業標準模型可以帶來后續業務的基礎產品模型為供應商帶來一個受到保護的、獲利豐厚的現金流進一步，如果公司據此建立一種實際上的行業標準，基礎產品模型就成為了另一種模型，即行業標準模型的一個關鍵要素。這種行業標準將影響著整個行業的客戶和競爭格局該模型最引人注目的特征是具有規模收益遞增性。在規模收益遞增的行業，大量的競爭被吸引到行業標準持有者的“引力場”。進入這個系統的人越多，這個系統的價值就越高。于是，隨著系統價值的增加，行業標準持有人可以獲得更高的回報第48頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

企業進入利潤區的成功方案？

1.為客戶提供解決方案型6.分拆型

2.產品金字塔型7.全球專家網絡型

3.配電盤式型8.行業標準型

4.領先兩步型9.平凡人物型

5.利潤乘數型10.管理價值鏈型第49頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--為客戶提供解決方案型

潤利時間利潤區第50頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--為客戶提供解決方案型

理念：為了解客戶而投資，設計解決方案，建立良好的客戶關系特點：在發展客戶關系的初期是凈投入，但以后會帶來大量的利潤典型：通用電氣公司硬件服務解決方案金融服務零售業務第51頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--為客戶提供解決方案型故事：一個中等規模的公司從通用電氣公司購買了價值50萬美元的個人電腦。通用電氣并不制造電腦！這家公司為什么不直接從制造商那里購買電腦？答案：1.制造商只賣電腦，而這種電腦很多廠家都能生產2.這家公司與客戶的聯系是電子化的：電腦網絡一天24小時，一周7天，一年52周都要運轉，需要電腦來支持對客戶的服務3.通用電氣不僅向這家公司出售電腦，還提供自選配置，附件，服務和金融4.融資提供了資金的來源，使企業能夠更好地匹配收入和支出，進行為期3年的技術改造第52頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--為客戶提供解決方案型通用電氣的企業設計：“賣解決方案，而不僅是產品”三次創新：1.以利潤為中心的“不是第一，就是第二”2.以利潤為中心的“群策群力”3.以客戶和利潤為中心的“賣解決方案”業績：1981年130億美元

1996年底1620億美元P73圖4.2通用電氣公司市場價值的增長第53頁/共134頁

“不是第一，就是第二”

“在我們從事的每一個行業都成為第一名或第二名，我們將通過革命性的變革，使我們既具有大公司的強勢又具有小公司的靈活精干”1981年韋爾奇上任時，公司是一個規模龐大，多樣化的制造業公司：產品：燈泡，飛機發動機，機車，合成樹脂……原因：過去十年增長戰略的結果韋爾奇的看法：公司創造更多價值的途徑不僅僅在于增加產品銷量，更在于增加單位銷售產品的利潤；七八十年代市場份額領先者享有更多的利潤（更大的經濟規模、更豐富的制造經驗和大批量的購買能力）；擁有市場份額就擁有了利潤第54頁/共134頁“不是第一，就是第二”

韋爾奇的指導思想：擁有市場份額就擁有了利潤區韋爾奇的做法：公司今后將只投資于能夠取得行業領先地位的業務將沒有競爭優勢的業務出售給急于買進且有能力經營的企業，用這筆資金壯大其他業務或上更好的項目要達到真正的變革，就需要不斷溝通、不懈努力，還要有一套易于貫徹的行動方案“不是第一，就是第二”，只是一種以利潤為中心的企業模式，這種模式還要隨著客戶的變化而更新第55頁/共134頁“群策群力”

80年代中期的環境變化：光是贏得市場份額已經不夠了，市場份額和贏利之間的關系正在削弱在某些行業里，價格的螺旋式下降導致了大量的無利潤區通用電氣公司的狀況：80年代初期，通用電氣的勞動生產率增長只達到了每年2%，令人失望在通用電氣的很多行業里，客戶勢力對價格影響很大觀念轉變：從單純的產品市場份額轉向高效率市場份額第56頁/共134頁“群策群力”“群策群力”計劃：把最接近實際生產過程的員工們召集起來，由他們描述和歸納公司目前正在使用的方法，確定可以去掉的多余環節從命令控制轉向更加重視員工的作用和潛在貢獻，極大地提高了生產效率是將市場份額領先地位轉化為高利潤的唯一保證業績：1988年10月正式實施，滲透到公司文化的各個方面1992年，20多萬員工參加該計劃1987-1991年，勞動生產率增長為4%第57頁/共134頁“賣解決方案”銷售人員的故事（大型汽車部件供應商的總裁）1.大化學公司的推銷員：溫和、文雅、熟知專業，對產品性能和特點非常了解向客戶：宣傳公司產品如何好，可直接供貨2.賣塑料的推銷員：對公司的產品很有信心向客戶：公司正在開發能增加價值的新項目，將來能給客戶創造價值3.通用電氣的推銷員：推銷塑料向客戶：提問題：設備支出？廠里損失？遇到的問題？運輸和后勤方面的資金投入？兩周后向客戶：提供通用電氣資本公司關于降低客戶資產密集度和融資成本的建議；公司全球業務的支持，通用可提供第58頁/共134頁“賣解決方案”典型事例：90年代中期與福特公司談判韋爾奇直接與福特的首席執行官見面，為福特提供了系列產品以及工程技術方面的解決方案，為福特節省開支，改善贏利韋爾奇下車間與福特第一線工人交談：對通用電氣產品和服務的看法、喜歡什么,不喜歡什么，通用電氣怎樣才能做的更好，他能為福特做些什么韋爾奇將所見所聞全部記錄，回公司后召集所有與福特有關的部門經理，讓他們制定計劃，改進以前的錯誤做法結果：拿到了福特的訂單第59頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--為客戶提供解決方案型戰略層面：ＧＥ的做法有三點：

第一，ＧＥ于70年代制定業務篩選模型，用于確定業務的長期行業吸引力和業務的優勢／競爭力的關系，通過考察增長率、利潤水平和競爭強度決定業務戰略，通過這一模型，ＧＥ將自己定義為只做高科技、服務與核心業務

第60頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--為客戶提供解決方案型第二，ＧＥ精心構造了以一年為一個循環，以一季度為一個小單元的“業務運營系統”。這一系統有兩大功能：第一，它構造了一個嚴密而有效的實施系統，保證將總部制定的任何戰略舉措，都可以轉化為實際行動；第二，它是一個開放的制度化平臺，來自ＧＥ和各個業務集團的高層領導、執行經理和員工，都會在這樣一個制度化平臺上針對業務實施情況，對比差距，交流和分享成功的經驗和措施。第61頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--為客戶提供解決方案型第三，ＧＥ在80年代提出了四大戰略：全球化，服務，六西格碼，電子商務。到2001年，ＧＥ的全球化戰略已經在ＧＥ業務運營系統中執行了15圈取得的成果：ＧＥ利潤從全球化運營不到10％上升到40％以上，六西格碼戰略是第五圈，創造的利潤近20億美元，服務戰略是第六圈，使ＧＥ70％的收入來自于服務，而電子商務是第三圈，ＧＥ通過電子商務的交易額是70億美元，而運營成本節約了50％。第62頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--為客戶提供解決方案型結論：p85表4.1通用電氣的企業設計創新ＧＥ模式是非常清晰的，這種模式的關鍵點在于平衡核心業務與增長業務和種子業務，使利潤率相對較低但相對穩定的傳統行業和利潤豐厚可不確定性較大的服務行業相輔相成，實現穩定快速增長。比如“長線產業”的航空引擎部門和動力部門的利潤率低但相對穩定，而“朝陽產業”的金融部門利潤率高但是風險大，ＧＥ的戰略非常清楚，就是穩住“長線產業”，大力發展金融服務業和利潤率高的新興產業，六西格碼和電子商務事實上是一種提升業務能力的戰略——管理戰略和信息化戰略。第63頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--為客戶提供解決方案型我們公司該怎么設計？（針對下述問題結合公司情況研討15分鐘）問題清單：我是否已經明確了我要提供的產品？我的生產率是否已達到最佳?對于我的用戶，我是否抓住每一個機會為他們提供附件、服務和融資？我是否利用了關于產品及其生命周期的知識，為客戶提供服務、評估風險、有益的融資，從而建立自己特有的優勢？我是否已經建立了一個準確的、量化的客戶經濟系統模型？我是否找到了一個解決方案，可以極大地改善客戶經濟系統？我是否通過提供解決方案的業務，與客戶建立一種獨特關系，以獲得關于客戶的信息？這種信息能夠使我比別人更快更好的理解客戶的經濟系統和偏好？這些系統和偏好將來會有什么變化？我是否有機會建立一個有效的首席執行官或高級管理人員營銷計劃？第64頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--產品金字塔模型價格產量利潤區第65頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--產品金字塔模型在產品金字塔模型中，客戶關于產品風格、顏色、價格的偏好是最重要的因素根據客戶收入和偏好的差別，可以建立一個產品金字塔。在塔的底部，是最低價、大批量的產品；在塔的頂部，是高價位、小批量的產品雖然利潤集中在產品金字塔的頂部，但塔底部的產品仍具有重要的戰略作用：“防火墻”作用—阻礙競爭者的進入，保護金字塔頂部產品的豐厚利潤第66頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--產品金字塔模型典型事例：馬特爾玩具公司生產一種低價位的芭比娃娃，目的是不為競爭者留下市場空間，同時保護金字塔尖上200美元價位特款芭比娃娃的利潤

P113圖6.1SHM的產品金字塔

p120表6.2SHM在不同時期的企業設計創新第67頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--產品金字塔模型啟示：新的企業設計成功的原因？1.低檔產品非常重要：每個戴手表的消費者都在為你宣傳2.年輕人購買手表和汽車時只能選擇價格便宜的產品，但他們不會永遠貧窮，如果選擇了高質量的產品就會忠實于該品牌3.如果產量足夠大，可實現自動化，提高質量，積累經驗，改進產品4.通過占領低檔次產品市場，可阻止對手威脅高檔次產品，占領高檔次產品市場第68頁/共134頁表6.1企業設計：瑞士制表業與西鐵城的比較企業設計瑞士制表業的企業設計西鐵城的企業設計消費者選擇高收入者中低收入者價值獲取價格/手表價格/手表差別化/戰略控制傳統的瑞士表低成本的數字表業務范圍系列化系列化但無高檔表制造工藝現代化，最低的成本銷售專業經銷商多種方式信息投資少，銷售額的1%大量，銷售額的10%第69頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--產品金字塔模型我們公司該怎么設計？（針對下述問題結合公司情況研討15分鐘）問題清單：在我的行業中，是否需要建立一種產品金字塔型企業設計？如果已經有了一種這樣的設計，我如何才能做出一個更好的金字塔型企業設計？我是否了解消費者對我的產品的態度、知識和信念？我的產品是否符合消費者的心愿？我是否在金字塔的底部建立了一個低檔產品的防火墻品牌，以保護整個金字塔系統的利潤？我設計的防火墻品牌除了價格低以外，是否具有盈利性？我是否利用了一切機會，讓我的消費者來購買多樣化的產品？我是否建立了足夠的高檔次、高利潤品牌，以使整個系統的盈利最大化？第70頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--配電盤模型用戶供應商利潤區第71頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--配電盤模型適于：市場特點：多個供應商與多個客戶發生交易，雙方都承擔很高的交易成本需求：這種情況會導致出現一種高價值的中介服務，以起到一種配電盤的作用服務功能：為各個方面建立一個溝通渠道，以降低買賣雙方的成本，并收取費用配電盤模型的價值：體現在配電盤本身上，參與交易的買家、賣家越多，這個模型就越有價值第72頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--配電盤模型典型事例P161表8.1施瓦布公司企業設計的不斷創新圖8.3施瓦布公司價值的變動第73頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--配電盤模型建立配電盤式企業設計問題清單：為了將客戶當作服務對象而不是“獵物”，我在幫助公司準變觀念方面盡力了嗎？我是否已經清晰和完整的了解，我的客戶在我和我的競爭對手做生意時，所付出的時間、金錢和困難？了解上述問題的最好方式是什么？是否存在一種能夠帶來高價值中介業務（比如“配電盤”）的機會，同時改善買方和賣方的經濟利益？我是否設計了一種配電盤式的中介業務，通過與其他商業伙伴的合作，能夠減少客戶和銷售商的成本？第74頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--領先兩步型（速度模型）成本價格單位產品時間第75頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--領先兩步型（速度模型）在經營中，速度通常十分重要。首先改革的優勢將為創新者帶來超常的回報。隨后仿效者跟進，創新者的利潤開始受到侵蝕。速度模型正式試圖利用首先改革的優勢。在速度模型中，創新者得到了獨一無二的利潤模型的實質：價格很高，利潤豐厚，從而形成了一個利潤區，但它只存在一個較短的時間為了保持繼續留在利潤區中，持續改進是唯一的方法第76頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--領先兩步型（速度模型）典型事例英特爾公司p170-1801.征服行動2.追求價值，而非數量3.擁有獨特性4.為獲取價值鏈上的價值而競爭5.擁有最終用戶第77頁/共134頁

第二講創新者及其成功案例

--領先兩步型（速度模型）

表9.2英特爾公司的企業設計創新企業設計1980年1985年1997年客戶選擇工業設備制造商個人電腦設備廠商個人電腦設備廠商/最終用戶價值獲取制造芯片發放許可證制造芯片制造芯片/生產主板和主要備件/品牌價值差別化/戰略控制技術速度速度/主板/消費者/品牌兼容性業務范圍存儲芯片解決方案微處理器微處理器/芯片組/主板/價值鏈管理第78頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--領先兩步型（速度模型）

建立領先兩步的企業設計問題清單：我是否選擇一部分業務來實現領先兩年的目標，而不是在所有業務上與競爭者并駕齊驅？我是否已經盡力壓縮產品開發周期？——獲取資源——出色的項目管理——改進技術——幾代產品的平行開發一旦獲得領先地位，我將怎樣做才能——保持它？——提高它？第79頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--利潤乘數模型模型定位：從同一產品、特色、商標、能力或服務，重復的收獲利潤模型適于：對那些大量消費的產品是強有力的利潤機器。一旦投巨資建立了一個品牌，公司可以將這一品牌賦予一系列的其他產品模型風險：品牌可能被應用于一個對客戶沒有影響的領域第80頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--利潤乘數模型核心資產核心資產的應用第81頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--利潤乘數模型典型事例迪斯尼公司迪士尼將同一角色以不同方式包裝起來。米奇、美妮等角色出現在電影、影視、書籍、服裝、手表、午餐盒、主題公園、專賣店。不管采取什么形式，這些角色都為迪斯尼公司帶來回報P196圖10.2迪斯尼公司的企業設計創新第82頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--利潤乘數模型我們公司該怎么設計（針對下述問題結合公司情況研討15分鐘）問題清單：在我的行業中：——誰創造價值？——誰獲取價值？如果我創造價值，別人獲取價值，那么我如何改變這種狀況？在我所在行業中，那些未能得到利用或獲取價值的關鍵資產是什么？釋放價值或重新獲取價值的方法有哪些？——新產品——新的組合——新樣式——新的客戶群第83頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--利潤乘數模型——新的銷售渠道——新的地理位置在上述方法中，有哪些我已經掌握，但尚未實施？在這些方法中，那些是釋放或增加價值的新方法，從而是我的公司必須掌握的?在我的所有業務之間，是否已經建立一種相互促進、增加盈利的關系？第84頁/共134頁

第二講創新者及其成功案例

--分拆型

當企業成功與發展時，常常更加注重形式、更加官僚化、更慎重、離客戶更遠，對客戶要求反應遲緩這種趨勢的結果如何？與客戶的關系消弱了，經營成本上升了與創業階段的企業相比，公司不再具有競爭力而創業中的企業與客戶聯系緊密，積極聽取客戶反饋；他們沒有額外的金錢來支付不必要的費用，因而保持節儉這兩種優勢——與客戶的直接聯系和極端的節儉，使得這些企業具有極大的盈利能力。第85頁/共134頁原有業務分拆業務第二講創新者及其成功案例

--分拆型

第86頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--分拆型

大多數大公司的企業設計都沒有利用創業公司擁有的這兩種優勢但也有一些大公司較注意這一點ABB公司通過重組，將公司分成5000個利潤中心，這些利潤中心與客戶直接聯系，負有直接的盈利責任軟件庫公司也分成若干個利潤中心，每個中心僅10人左右，這些中心直接與客戶聯系，實行長度為5天的現金流報表制度第87頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--分拆型

典型事例到1982年為止,熱電子公司在近30年的時間內一直采用同一種企業設計，這種企業設計成功地為這家公司帶來了巨大利潤外部環境發生了變化:政府對環境保護的支出在1982年下降了34%,而該項政府支出是熱電子公司的主要收入來源.美國的GDP也開始下降.企業設計必須變革：公司總裁說:”我們的某些業務正在走下坡路,我們需要找到能夠加快業務發展的方法.我們需要一種新的動力,這就是把我們的下屬機構分別上市,讓他們為自身的發展籌集資金.這種思路構成了我們‘分拆’戰略的基礎.”

第88頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--分拆型

熱電子公司的分拆與通常的分立區別何在呢?公司分拆了熱電子公司的核心業務,讓這部分最有價值的業務首先上市，大多數公司是把次要業務分立出去,把核心業務留下來熱電子公司不出售它對其子公司的股權，大多數公司分立下屬業務,以便為他們的核心業務籌集資金依靠這種公司機構,熱電子公司仍然能夠與它的每一個分拆的子公司保持密切聯系熱電子公司的企業設計創新極大的改變了金融分析家們對該公司的看法第89頁/共134頁表11.1熱電子公司的企業設計創新企業設計1956至1982年1997年客戶選擇美國政府公用事業公司環境保護組織工業公司投資家企業家污染排放者醫療機構價值獲取品種廣泛的制成品服務產品銷售/服務出售股份項目融資和管理差別化/戰略控制專利技術研究開發能力上市籌資的經驗擁有客戶關系良好的歷史記錄業務范圍環境保護研究污染排放檢測儀器節能產品研究合同產品銷售/服務第90頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--分拆型

建立“分拆型”企業設計問題清單：為了使我的下屬機構成為準獨立的組織，我是否已經尋找過各種機會？我是否用如下方式來組織我的下屬機構：——使它們直接與客戶聯系——讓它們對自己的資源消耗和盈利負責——如果這些下屬機構業績優秀，是否要讓它們的經理和員工掙得多一些？我是否給這些下屬機構“吃偏飯”，使它們得到母公司的重要資源，比如法律、管理、稅收和技術的支持？當這些下屬機構的規模過大時，我是否鼓勵它們進一步分立自己的業務?第91頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--全球專家網絡型

所有的企業在初創期都表現出具有某些方面的專長這種專長表現為擁有該方面的專業人才隨著企業的成長，企業的經營往往超出自己的專長之外。它們介入更多的領域，而在這些領域中它們并不具有專長。企業的銷售在增加，盈利卻在下降。第92頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--全球專家網絡型通過序列專業化的增長能夠帶來豐厚的利潤不要采取“四面出擊”的方式，而是采用有先有后的序列方式對每個服務對象，建立自己的技術專長和專家隊伍然后，這些專家再將這種專業技長依次傳遞到下一個業務領域。第93頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--全球專家網絡型銷售利潤率“萬金油”型廠商專業化型廠商第94頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--全球專家網絡型導入問題:

我的行業是否具有如下特點:創新乏力,未能滿足客戶需求,供應商的利潤偏低?我的行業是否擠滿了企業設計雷同的小型公司?在我的行業中,是否可以通過高度專業化來促進利潤增長?全球擴張是否限制了我的公司接觸客戶的能力?在我的行業中,是否可以建立新的價值獲取方式,比如提供解決方案,融資,價值共享和長期的設備維護協議?第95頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--全球專家網絡型與整個行業實行的不上規模,無關聯的”通才”模式相反,ABB公司通過收購歐洲和世界上較小的重型設備制造公司,創建了一個全球專家網絡.他的做法是:重新確定下屬機構的業務范圍,讓它們專業化,做自己最擅長的業務,并不斷的改善.第96頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--全球專家網絡型單個公司不再生產客戶需要的所有產品,而ABB公司中的全體成員可以提供客戶需要的絕大部分產品和服務.每個網絡成員可以專門生產它最擅長的產品,并放棄不能盈利的業務,然后在自己的領域里取得最大的經濟優勢.當ABB的一個地方分支機構不能生產某一客戶需要的產品時,可以從專門生產這種產品的另一個ABB成員那里得到.第97頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--全球專家網絡型專業化模式使ABB通過降低成本恢復了盈利,而且還使ABB的分支機構以新的方式實現了產品的差異化.ABB全球網絡型企業設計為網絡中的每一個成員公司提供了許多經濟優勢.這些優勢促成了ABB公司的成功.第98頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--全球專家網絡型企業設計1981年1996年客戶選擇當地購買者網絡成員當地購買者解決方案的購買者價值獲取產品銷售產品銷售價值共享長期維修合同融資提供解決方案差別化/戰略控制價格技術專業化利用當地企業的客戶基礎全球網絡客戶關系技術品牌業務范圍產品制造國際業務制造產品提供服務提供解決方案融資與業務伙伴合作第99頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--全球專家網絡型我們公司該怎么設計（針對下述問題結合公司情況研討15分鐘）創建一個全球專家網絡型企業設計——問題清單：我是否把被收購的公司看作是最重要的客戶？我是否讓它們去做它們最擅長的業務？我是否向他們提供了各種有力的支持，比如較低的采購成本、研究與開發能力、全球銷售網絡、以及全球性的品牌?我是否讓我的網絡成員繼續為當地客戶服務？我是否已經建立新的價值獲取模式（解決方案、價值共享和融資），以便進一步增加對專有技能的回報？我是否已經建立了一個外部合作伙伴的網絡，使我能夠向客戶提供所有規格的產品或整體解決方案？第100頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--行業標準模型先看：基礎產品模型能夠帶來后續業務的最為有利可圖的盈利模型供應商首先建立一個可以擴展的基礎產品，然后用戶或者購買這種基礎產品，或者購買這種基礎產品的派生產品第101頁/共134頁利潤設備/基礎產品耗材/后續產品第102頁/共134頁表帶來后續業務的基礎產品模型基礎產品后續產品剃須刀剃須刀片電梯電梯維護業務軟件軟件升級凈化水系統化學處理藥劑個人復印機色粉盒照相機膠片第103頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--行業標準模型行業標準模型可以帶來后續業務的基礎產品模型為供應商帶來一個受到保護的、獲利豐厚的現金流進一步，如果供應商據此建立一種實際上的行業標準，基礎產品模型就成為了另一種模型，即行業標準模型的一個關鍵要素這種行業標準將影響著整個行業的客戶和競爭格局第104頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--行業標準模型模型最引人注目的特征：具有規模收益遞增性在規模收益遞增的行業，大量的競爭被吸引到行業標準持有者的“引力場”進入這個系統的人越多，這個系統的價值就越高。于是，隨著系統價值的增加，行業標準持有人可以獲得更高的回報第105頁/共134頁利潤市場份額第106頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--行業標準模型典型事例微軟創建了行業標準,它最擅長于此.微軟的企業模式就是創建行業標準.

創建行業標準的模式能帶來高利潤,高度的利潤保護能力,以及遞增的規模收益.第107頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--行業標準模型一家公司的企業設計以行業標準為基礎,能保持對其產品和市場的控制,并在價值上具有三個優點:很大的市場容量產品定價的靈活性.獲得產品升級帶來的利潤.第108頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--行業標準模型在每一場戰役中,蓋茨都采用同樣的戰略來建立一個經典的基于標準的企業設計.首先,他意識到要使某產品成為一個行業標準,必須向所有客戶群提供這種產品.其次,他特別關注價值獲取問題,再次,為了適應不同的需要,他必須給用戶一個讓人信服的理由,使他們放棄原有的產品,采用或轉換到微軟的產品最后,他意識到必須大大地拓展業務領域.第109頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--行業標準模型在程序語言上取勝1975年剛剛出現計算機,但是沒有相應的程序設計語言,蓋茨和艾倫做出了兩項重要決策:.他們搶先進入市場,尋求與MITS的合同;他們勇于接納別人的創新.結果,他們贏得了第一次成功.第110頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--行業標準模型交叉平臺戰略蓋茨向計算機產業的基本規范-----讓軟件去適應和優化硬件平臺提出了挑戰.通過建立在所有硬件平臺上都能運行的軟件標準,蓋茨過到了這一點.要說服一大群挑剔的硬件制造商去采納微軟開發的語言,說來容易,做來難.微軟走向市場的戰略依賴于銳意進取的營銷努力.第111頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--行業標準模型作為微軟的”首席推銷員”,蓋茨本人的著名格言是:”得到生意，得到生意，得到生意”他的方式是，按需要以盡可能低的價格和盡可能多的承諾來得到定單．為了減少客戶采用微軟產品的障礙，他以價格為營銷手段，以平價出售產品，鼓勵硬件制造商在每臺售出的機器中裝入微軟的程序設計語言．第112頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--行業標準模型WINDOWS在一個快速引進和采納新技術的市場中，對企業贏利能力的不斷反思是十分重要的面對VisiOn公司的威脅，微軟向后來許多標準持有者應對挑戰樹立了榜樣．即使沒有一個成品，微軟也必須建立它的產品獨特性．它推出了WINDOWS界面管理軟件．在１９８３年的Comdex大會上，微軟不擇手段，力求從心理上和精神上贏得客戶．第113頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--行業標準模型WINDOWS的成功來源于蓋茨的戰略性企業設計中的兩個核心要素最大限度的推銷，完美地適應客戶偏好．WINDOWS擁有一個巨大的銷售渠道．WINDOWS迎合了用戶對簡易性的新偏好（圖微軟的企業設計：創建標準P298）第114頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--行業標準模型我們公司該怎么設計（針對下述問題結合公司情況研討15分鐘）建立一個創造標準的企業設計——問題清單：我是否與所有重要的設備制造商都開展業務？對應用程序開發商，我是否已經做出了最大限度的投資？為使我的技術對客戶最有價值，我是否提供了足夠的支持？我是否已經壓低了產品的價格，降低了用戶的轉換成本？為了使我的標準具有更大的價值，我是否開發出一套核心應用程序和相應得服務？為了給我的所有客戶不斷帶來價值，我是否已經為我的產品構思了2.0，3.0，4.0版本？——最終用戶——應用程序開發商——設備制造商第115頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--平凡人物型問題思考：即使我不是首席執行官、業主或高層管理者，我也能進行企業設計嗎？在一個以產品為中心的公司里，我能制定一種向客戶提供解決方案的企業設計嗎？如果成功地做到了，我能夠得到回報嗎？第116頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--平凡人物型創新并不是行業巨人、大型上市公司的首席執行官和高級管理者的事。我們所有的人都能夠掌握公司設計創新的原則和方法，使公司進入本行業的利潤區。第117頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--平凡人物型美登通訊公司1975年，吉姆·多納休被聘為美登制圖公司的推銷員，他本能的問自己：“我怎樣做才能給客戶帶來真正的價值？”在他成為該公司的總裁后，這種堅持以客戶為中心的思想仍然保留著通過了解客戶在做什么，如何使用產品以及他們遇到的其它有關問題，多納休知道因該如何為客戶創造價值？第118頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--平凡人物型在新的企業設計中，該模式更好的為顧客提供服務，更好的理解客戶的需要，把以產品為中心的企業設計轉變為以客戶為中心的企業設計。這種企業設計不僅保護了現有的業務，而且為美登通訊公司增加了其它方面的價值，使公司完全改變了自己的定位。第119頁/共134頁第二講創新者及其成功案例

--平凡人物型

企業設計：傳統印刷商與美