xxx實業人力資源咨詢工程診斷報告目錄TOC\o"1-2"\h\z\u前言3第1局部調查過程與診斷所依據的理論41-1調查的根本方法與過程41-2診斷所依據的理論6第2局部對咨詢工程背景與使命的認識72-1本次咨詢工程的背景72-2本次咨詢工程的使命82-3診斷中發現的企業優勢9第3局部企業人力資源治理問題123-1組織機構與部門職能123-2招聘治理153-3薪酬治理173-4績效治理203-5信息溝通機制223-6職業通道與人才儲藏233-7培訓治理263-8政策模糊26第4局部企業業務流程治理問題274.1業務流程問題284.2解決方案29第5局部企業文化問題30第6部份工程整體工作方案31結束語31唐山市鑄恒實業人力資源工程總體進度32前言2023年2月23日至29日，治理參謀中心受xxx實業托付，對公司人力資源治理體系進行了調查診斷。調查摘用了文案調查、訪談調查、問卷調查相結合的形式，以人本治理和人力資源治理的根本理論和方法為指導，對調查資料進行了較為系統的分析，并形成了初步的診斷報告。對企業的了解需要一個認識和在認識的過程，由于時間的原因在診斷報告中可能存在很多不準確的地方或沒有發現的問題，還希望xxx公司的高管層及工程組予以指正。現將調查診斷的過程、所摘用的理論和方法、形成的初步診斷意見，一并匯報如下。第1局部調查過程與診斷所依據的理論1-1調查的根本方法與過程調查的根本方法面談調查根據咨詢協議的規定，經過與公司工程組協商，確定這次調查的對象為企業的所有部門與所有代表性的崗位。訪談規模按照如下原那么確定：原那么上公司所有代表性崗位都要進行面談；公司實行三班制，按單班人員規模的10%比例訪談，大約90人左右；每個部門不同層次的員工都要面談；各分廠不同班次的員工都要訪談；按照上述原那么，公司工程組以認真負責的精神、務實協作的態度，克服了各崗位人員工作繁忙、協調難度大的困難，進行了有效的安排與協調。最后，共安排企業中不同層次的領導者、治理者和員工101人進行了深入的單獨面談。被調查人員的職務及數量分布如下表所示：職位副總經理正副部長正副廠長工段長組長職工數量2人16人7人15人17人44人文案調查按照專家組提出的需求，企業工程組提供了100余份文件和資料。專家組的成員對其中重要的54份資料，進行閱讀與討論，從制度根底上對企業進一步了解。問卷調查在面談調查和文案調查的根底上，為了進一步擴大調查面，并取得有說服力的數據，專家組編寫了調查問卷，進行問卷調查。本次共發放調查問卷197份，收回183份〔其中無效問卷7份〕，占發放比例的89.3%。按統計概率收回60%以上即視為有效。回收比率較高，因此可以認為本次調查有效。調查問卷覆蓋各部門、各層級、各班次，分布較均勻。年齡分布和職務分布也根本符合目前的人員現狀，從而可以認為本次的調查數據具有廣泛的代表性。調查的根本過程科學分工、嚴密協作、分頭面談、集中討論工程組一行7人，1人負責協調，1人負責收集整理企業提供的文案資料，6人負責調查。調查時，6人分頭行動，與訪談對象單獨面談。面談摘用的是“半結構化〞方法，每人都按照同一個預先編制好的訪談大綱提問，但是，追問的問題可以根據訪談者的答復自己設問，并根據答復做好記錄。晚上，由專家組工程經理主持召開討論交流會議，調查者逐一匯報白天訪談發現的問題，并就有關問題與其他調查者進行交流，最后，由工程經理總結，并指出次日面談中需要注意的重點問題。逐步收斂、篩選，初步確定問題目標在分頭調查和集中交流的過程中，一些具有普遍同感的問題被首先確定下來，并在討論中，逐步鎖定問題原因、解決思路，并在第二天的調查中，進行驗證或糾正；對一些重要但有爭議的問題，作為第二天的重點調查問題，與企業有關人員進行討論，每個調查者將調查、討論中收集的新的信息、材料和產生的新的感想帶到晚上的交流會上……這樣，對很多問題的認識逐步收斂，對收斂性較強、認識比較一致的問題，作為目標問題〔準備在診斷報告中寫出的問題〕進行深入研究；對認識存在很大差異的問題繼續調查、求證，最后，或者得出一致性意見，或者作為爭議性問題保存；進行問卷調查訪談調查的優勢是比較深入，可以摘用追蹤的方法對某一問題進行深入的研究。但是，由于結構性較差，可比性不是太強。問卷調查正好可以彌補這個缺乏。所以，盡管我們訪談了101人，但最終還是摘用了調查問卷的形式，對有關問題進行了有針對性的調查。將問卷調查結果與訪談調查和文案調查進行比照，發現，問卷調查結論與訪談調查的結論完全一致，為初步診斷意見提供了有力的量化依據；與高管層溝通如果工程組發現的問題及對問題的分析不能為高級治理層所認同，那么此次咨詢活動是不能深入下去的，也難以取得預期效果。因此，工程組的專家帶著提煉出的問題，以及對產生該問題原因的分析，與企業的最高治理層進行溝通，進一步修正診斷意見；1-2診斷所依據的理論我們在診斷調查中摘用的主要理論是人本治理理論以及人力資源治理理論。具體說，人本治理理論的核心理念是“自我、超我相結合，文化〔理念〕、制度并重，企業組織目標與員工個體目標兼顧〞〔人本治理的具體內容和體系已經在以治理人員為主的培訓發動大會上用兩個半天時間進行了系統的講解〕。無論在訪談大綱的編制、問卷調查表的編制中，還是在對調查資料進行整理和診斷時，我們都是以“自我、超我相結合〞為依據，以“文化〔理念〕、制度并重〞為手段，以“企業目標與員工個體目標兼顧〞為目的。這決定了我們即使在考慮制度性問題時，也會把企業的文化背景、理念、價值傾向等因素考慮進來；在判斷某種措施是否有效時，除了考慮是否有利于企業組織目標的實現外，也會同時考慮是否有利于員工的職業開展和利益的實現。在考慮如何鼓勵員工時，既從員工利益控制的角度激發自我動力，也從員工價值觀、理念的整合角度激發員工的超我動力。第2局部對咨詢工程背景與使命的認識2-1本次咨詢工程的背景唐山市鑄恒實業是1999年成立的民營鋼鐵企業，在丁勵銓總經理的帶著下，企業連續四年實現高速增長，截止到2023年底企業實現產值12億元，成為唐山樂亭地區的利稅大戶，企業擁有2000余名員工的中型制造企業。縱貫全國形勢，企業取得這樣的成績除與公司高層治理人員的經營治理有關，更與全國鋼鐵行業的大形勢相關。據統計資料顯示：從2001年以來，我國鋼鐵行業已步入高增長期，到2023年上半年，已連續三年實現鋼、鋼材消費量持續增長。來自權威部門的數據顯示，截止到2001年，中國民營鋼鐵企業的鋼產量為1500萬噸左右，占全國鋼產量的10%；生鐵產量2000萬噸左右，占全國生鐵產量的14%；鋼材產量3000萬噸左右，占全國鋼材產量的19%。生產鋼材的主要品種為普通小型材、線材和熱軋窄帶鋼。民營鋼鐵企業涉及的范圍很廣，有普鋼企業，也有特鋼企業，還有獨立的煉鐵企業和獨立的軋鋼企業等等。在市場的強勁拉動下，民營鋼鐵企業開展勢頭很猛。據不完全統計，截止到2023年目前已有和在建的民營鋼鐵企業煉鋼生產能力已超過2500萬噸。〔注：上述信息來自官方鋼鐵網站〕但任何行業的增長都不是永續的，在高增長的背后往往隱藏著危機。一般的波動周期都是5—8年。2023年下半年鋼鐵行業原材料普遍上漲，企業利潤空間縮小。各方面投資的進入，使人才爭奪劇烈，某些關鍵崗位工資炒得過熱，導致關鍵崗位人員流動頻繁。民營企業普遍抗風險能力薄弱，以往坐等市場生產就賺錢的局面將不復存在，企業的競爭將從比產量轉向比治理、比價格的競爭。很多民營企業的治理問題被企業眼前的盈利所掩蓋，而一旦危機降暫時那么手足無措，無法應對。在這種情況下鑄恒公司高層治理者高瞻遠矚、居安思危，及時導入人力資源治理咨詢工程，期望提高企業的內部治理水平，增強企業的核心競爭力。我們認為這是一項非常英明的決策。2-2本次咨詢工程的使命鑄恒實業治理層在有利的大市場環境下，撓住機遇勇于開拓開創了今天輝煌的局面。盡管如此，鑄恒公司還是存在著很多業先天的缺乏，規模小、資金短缺、人才匱乏、技術力量薄弱、企業實行體會治理等問題。為以后進一步的生存和開展設置了障礙。如何提高人力資源治理水平，如何開發、活用人才，如何全面提高員工素質，如何通過科學的人際關系治理、提高員工的勞動積極性和勞動效率，是鑄恒公司亟待解決的問題。賢峰融智治理參謀中心，此次咨詢就是為鑄恒公司提供發現和解決人力資源治理方面問題的效勞。并期望本次咨詢為鑄恒公司完成三項使命：一是全面發現企業存在的人力資源治理問題；二是解決這些問題，量體裁衣，制定切合企業實際的方案并幫助實施；三是傳授企業治理者發現和解決人力資源治理問題的方法和技能，使企業在人力資源治理方面具有自我造血功能。人力資源治理的最終目的是使企業的人力資源治理能夠充分配合企業的開展戰略〔如以下圖〕。公司實施戰略任務、目標設定組織結構確定部門職能公司實施戰略任務、目標設定組織結構確定部門職能崗位設定與職務分析職務說明書〔崗位職責、權限、崗位技能要求、任職資格、待遇等〕員工的招聘〔根據職務說明書的要求進行員工的招聘〕員工的培訓〔根據職務說明書中的要求、工作需要制定培訓方案〕注：不在本次咨詢范圍內崗位評估〔評判出每個崗位的價值、確定崗位等級〕設定年度工作實現目標〔進行評估、目標治理〕制定薪資方案〔由崗位等級建立工資等級制度以及相應的工資、福利〕績效考核〔進行目標考核、根據結果斷定獎金、晉升等〕2-3診斷中發現的企業優勢在診斷過程中我們發現了企業很多問題同時也識別出企業很多積極因素，具體如下：員工對企業的未來充滿信心，這說明鑄恒公司是一個有朝氣、充滿活力的公司；大部門員工對本崗位的工作職責有較清晰地認識員工情愿在企業長期工作，企業對員工有較強的吸引力，這在調查表中及訪談中都充分得到印證；大局部員工，特別是基層員工對自己的收入水平無論是內部比較、外部比較以及自我比較都十分滿意，這是在我們以往咨詢的企業中所沒有出現的，同時這也說明鑄恒公司高層治理者是以非常包容的心態來對待員工。這一點對鑄恒公司來說是十分難能可貴的；有較靈活的經營機制，能夠隨著內外部環境的變化及時調整自己的經營策略，企業高層政令暢通，決策迅速，能及時得到下級的響應。由于本次診斷是以發現鑄恒公司人力資源治理方面存在的問題為主，所以對在診斷中識別出的企業積極因素在本次診斷報告中不做過多論述。在診斷過程中我們側重于人力資源治理方面的問題，但同時我們也發現了企業其他治理方面的問題，所以在本次診斷報告中一并提出供企業參考。以下即為北京賢峰融智治理參謀中心對唐山市鑄恒實業人力資源治理體系診斷的初步意見。第3局部企業人力資源治理問題3-1組織機構與部門職能從調查問卷發現，那就是中層治理人員對目前公司存在問題的選擇排序依次為：職責不清；政策模糊；授權不明、分配不公；敬業精神不強；多頭領導；不尊重人。針對上述主要問題我們將在本章節重點論證。組織機構設置不合理通過訪談我們認為鑄恒公司雖已根本按工作流程和工作任務不同設置了相應的組織機構，但為保證組織目標的實現，在部門的設置上還需進一步理順以更加適應治理的需要。在訪談中各部門部長、各分廠廠長在組織機構設置上都有共同認為公司目前的上層組織設置有問題，那就是缺乏一個統領企業內部事務的角色〔“部門內或部門間需協調問題找不到人來解決，總經理經常不在家，還經常不開，很耽誤事〞〕，為解決上述問題可摘取兩種解決方式：一是選拔或聘任一名總經理或常務副總經理來統一治理；二是在不同的業務單元內分別設置一名副總經理。鑒于企業的目前情況我們人為摘取第二種方式較為適宜。那就是設一名經營副總經理治理銷售部、供應部、物資部，設一名生產副總經理治理各分廠、技術設備部、質檢部、生產部，設一名行政副總經理治理辦公室、企管部、財務部。實行三駕馬車的治理模式，遇事協商解決共同決策；通過現場考察、訪談及去年的平安事故反映，鑄恒公司的平安治理存在巨大隱患，首先表現在企業沒有建立起一套系統的平安治理體系，其次對工人的平安教育不夠，缺乏平安監督和事先預防與事后問題分析、改進的機制。由于去年幾起惡性平安事故已引起外部各有關部門的高度重視。有鑒于此我們認為成立一個獨立的平安環保部門來解決上述問題，同時這也和企業的規模相匹配；建議將庫管部撤掉并入物資部，因為庫管部本領的職能并不能和其他職能部門的重要程度相比，它只是物資摘購環節的一個終點，不宜作為一個職能部門存在，發揮不了一個職能部門應有的作用；技術設備部的工作事實是進行公司內的技術改造工作和新上工程工程的工程建設工作。而機修分廠并沒有承擔起公司所有分廠的設備保護、保養、維修工作，它只是作為各分廠的支持部門存在〔承擔一些簡單車、鉗、銑、铇工作〕，同時大量參與技改、擴建工程。所以建議將技術設備部和機修分廠合并，并改名為工程部。局部部門職能劃分不合理、不清晰部門職能不均衡，企管部職能過寬，在診斷中發現企管部不僅負責公司人力資源的全部工作，還負責生產指標的下達與統計，公司各類治理制度的制定，而生產部的職能僅僅是協調各分廠之間的一些瑣碎事務和一局部平安、環保治理職能，沒有發揮生產部應有的生產治理職能；無論是治理人員〔見3-1圖表〕還是普通員工均反映存在多頭領導的現象，這從一個側面也反映出公司對各部門規定的職責是不明確的；〔見右圖〕各部門沒有明確的文件來劃分各部門職能，很多部門的工作范圍是約定俗成的或是領導暫時指派的；公司對中層治理人員授權不明確在診斷中我們發現各分廠的工人、治理人員對上級主管的權利使用普遍存有質疑，這主要表現在如下方面：獎懲權限不明確，有濫用職權的嫌疑。工人違規處分標準不統一，在文件調查中我們看到了大量的處分公告，但是針對同一違規事件處分的標準不統一，在訪談中車間工人對此也反映強烈，認為處分標準不一致，看人下菜碟，有關系的罰的少，甚至假罰，沒關系的罰的多；分廠廠長權力過大，對下屬工段長、班組長的任免，員工的使用擁有絕對的權利。企管部在這個過程只是走一個手續，沒有起到應有的監督作用，導致分廠內部形成一種不良的氣氛：那就是為獲得工資高的崗位、為晉升到班組長、工段長向分廠廠長行賄送禮。某些分廠內部請客送禮之風已到了非常嚴重的地步。導致不具備治理能力和操作能力的人員被安排到治理崗位和某些關鍵崗位，嚴重影響了企業利益和打擊了工人的工作積極性。這也是為什么員工認為敬業精神不強的主要原因；治理崗位人員配置沒標準人力資源配置的是否合理，關系到公司的整體運營本錢、公司方案目標的達成度、公司組織功能是否健全、公司各部門是否能按公司要求完成規定任務。人力資源配置的原那么：既無空白，又無重疊。因事設人，杜絕因人設事。既不造成資源的浪費、人力資源本錢的升高、公司內部人浮于事，也必須防止過多的兼職和超負荷工作，造成長期的潛在的人力資源耗損與對工作的厭反感。在診斷中我們認為公司各治理崗位和職能部門在人員配置上存在如下問題：分廠從班組長、工段長到廠長、部長，在副職的設置上沒有統一的規那么，有的有副職甚至不止一個，有的沒有副職。按照治理幅寬的原那么，5-8人是最正確的治理幅寬，貴公司可以此為基準規定副職的比例；職能部門各工作崗位沒有清晰的崗位設置和職責分工，某些應有的職責沒有設置相應的治理崗位。職能部門員工兼職過多，導致部門內應有的職能沒有發揮出來；建議摘取的措施針對上述問題，我們認為應通過工作分析的咨詢活動，理順公司的組織機構，按照“流程導向原那么〞、“客戶導向原那么〞、“精減高效原那么〞、“執行和監督分設原那么〞四個原那么來設置組織機構。明確各部門各崗位的職責和權限。通過工作分析來實現5W1H〔What干什么？Why為什么敢？When何時干？Where何地干？Who誰來干？How怎么干？〕。通過考核評比的方式選拔治理人員和關鍵崗位技術工人。加強職能部門的監管力度，嚴格治理人員晉升審批手續。3-2招聘治理鑄恒公司員工文化素質普遍較低，企業的競爭歸根到底是人才的競爭，企業的開展與企業擁有高素質的人才密切相關。有效的招聘體系要滿足前瞻性、戰略性、務實性及最低本錢等原那么要求。在這方面鑄恒公司還存在很大差距。主要表現在：3.2.1沒有建立有效的招聘體系在整個診斷過程中沒有發現公司有成文的招聘制度，沒有明確的招聘方式與招聘考核規定，在整個招聘過程中存在著很大的隨意性。其中反映較大的問題是關系招聘，某些人甚至以此作為謀取私利的手段。結果導致有能力，沒關系的人員進不來，有關系而沒能力甚至身體和智力有問題的人員進入公司，嚴重影響了公司員工的整體素質，成為了潛在的平安隱患。有些員工從正常渠道進不來，轉而通過托關系走后門的方式進入企業。這種招聘形式已成為鑄恒公司的主要招聘形式。從訪談中，分廠治理人員也普遍反映員工素質低，關系員工較難治理。車間工人對通過關系進入企業也有不滿，認為是很多治理不公平的根源。3.2.2招聘把關不嚴對應聘人員，沒有進行有效的甄選，招聘人員缺乏對不同人員甄別的技術和方法，導致招聘活動質量不高。使一些不符合公司要求，不具備相應崗位技能，不認同公司文化理念的員工進入企業。招聘過程缺乏公平性，能否進入企業不是憑能力素質、而是憑關系，致使有些更符合崗位要求的員工沒能進入適宜的工作崗位。3.2.3招聘渠道單一基于鑄恒公司所在樂亭地區的限制，關系招聘是不可防止的，但不應成為唯一的招聘渠道，為保證企業員工的素質應通過多種方式招攬人才。3.2.3招聘的員工素質較低企業開展要求員工素質也需要同步增長，否那么將不僅不能為企業的開展提供動力，反而成為企業開展的制約。鑄恒公司在以后的招聘中應注意在一些素質較高或受過良好職業訓練的應聘人員中選拔員工。3.2.3應對措施建立科學的人力資源招聘流程，并在人員招聘選拔的過程中摘用科學的評判方法，可以有效的提高招聘的可靠性，并降低招聘工作中的本錢；培養、訓練招聘人員使之掌握招聘技術與方法；拓展招聘渠道，盡量從人才市場、學校、新聞媒體等渠道招攬人才；對關系員工的安置要有策略，如：有親屬關系的員工不能編入同一部門，縣領導的關系員工安置在非關鍵崗位〔確有能力的除外〕。薪酬治理薪酬治理是人力資源治理的關鍵環節之一，無論是國內外的專家學者還是企業治理人員，都非常關心這個問題。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰略規劃相聯系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。鑄恒公司分廠主要實行的是完全計件工資制，職能部門是完全計時工資制。在本次診斷中隨然鑄恒公司員工普遍對薪酬滿意度較高，是鑄恒公司的經營治理優勢之一，但在普遍性的現象下隱藏著一些個性問題，這從調查問卷分類統計來看就能從中看到一些現象。職務很滿意比較滿意不滿意很不滿意棄權工人12%43%31%12%2%職員12%29%53%6%0%廠長部門經理20%40%30%5%5%職務很滿意比較滿意不滿意很不滿意棄權工人14%48%38%0%0%職員6%29%65%0%0%廠長部門經理5%50%35%10%0%3.3.1薪酬治理存在的問題從問卷調查、訪談、資料調查綜合來看，我們認為鑄恒公司的薪酬存在如下問題：職員對薪酬的滿意度較低，職員的薪酬大約在700元-900元之間，與車間的工資差距較大，屬于完全的計時工資。工資的多少只與出勤有關，而與工作業績、效勞年限、學歷以及工作能力無關；廠長、部長中部長的薪酬滿意度低，職能部門部長的工資大約在1500元左右，與分廠廠長的工資差距較大，和職員一樣，同樣屬于完全的計時工資。工資的多少只與出勤有關，而與工作業績、效勞年限、學歷以及工作能力無關；沒有明確的職級劃分標準，分廠雖然是從工人、班組長、工段長、分廠廠長進行了行政等級的劃分，但各分廠內部以及各分廠之間不同崗位的行政等級卻沒有形成清晰的劃分標準，還存在同樣崗位薪酬標準不統一的現象〔例如：過磅工，煉鋼分廠和煉鐵分廠及燒結分廠同樣工種工資都不一樣〕，各職能部門無論是辦公室的文員還是銷售、摘購部門的業務人員都是一樣的工資；沒有明確的工資晉升規定，職能部門的各級治理人員不知道在何種情況下漲工資，在何種情況下降工資，何種情況下可以提職；年終獎金沒有統一的標準，存在很大的隨意性〔例如：2002年普遍發放了年終獎金，2023年沒有發。2023年局部職能部門部長發了年終獎金，局部職能部門部長沒有發〕；各分廠計件工資不透明，雖然各分廠實行的是計件工資制，但生產統計數據卻沒有公開，從分廠廠長到車間工人對每天的生產產量只有一個大致的估算并不準確，每天的消耗更不知道，存在著工資計算不準確的可能性，容易導致員工的不滿甚至離職〔煉鋼分廠二月份三個煉鋼工的辭職據說跟這有關〕，同時也不利于對各分廠進行考核；職能部門工資缺乏彈性，各職能部門的部長與員工的工資只與出勤有關，而沒有和業績奉獻大小掛鉤，缺乏鼓勵性。年終獎金也沒有和工作考核掛鉤，存在很大的隨意性。3.3.1薪酬治理體系建設設想企業薪酬體系建設是企業由家族化向標準化開展的表現之一。在以往的員工薪酬中，老板的主觀意志和官本位主義在私企中非常明顯。現代化企業中，員工的薪酬標準如何制定，是有比較科學的依據的。薪金的多少，一是看當地同行業的薪酬大致標準，二是看員工所從事的工作的重要性、危險性、創造價值的多寡、技術的不可替代性、員工所擔任的職務等等，三是看本企業內部機制與企業文化中薪酬所能起的作用。據此我們將根據鑄恒公司的自身情況，認為應設計出具有多種職業通道和職級制度，工資與工作業績掛鉤，建立以績效為依據的薪酬分配機制。主要設想如下：鑄恒公司正處在迅速而穩定的成長階段，經營戰略是以投資促進公司成長。為了與這個經營戰略保持一致，薪酬策略應該刺激形成一個有魄力的、創業型的治理班子。要做到這一點，集團應該著重使高額酬勞與高中等的績效獎勵相結合，并給予中等的福利水平。劃清楚確的薪資等級，根據集團和下屬公司現有崗位和企業開展戰略，對各職位、職級進行標準的劃分；對各崗位的薪資標準進行細分；制訂一套適用于公司各部門及分廠的嚴謹的、系統的薪資標準。改善薪資結構，人力資源部應根據崗位的重要性，將目前的薪資結構加以改善，在保持員工總收入不變的情況下，將目前的月薪拆分為“基薪〞、“期薪〞兩塊，“基薪〞為員工的月根本工資；“期薪〞即員工的績效工資；將處于重要崗位或決策治理層的員工工資分一定的比例出來〔一般掌握在20%--70%之間〕，待績效考評稱職后再予兌現；這樣既可以從一方面調發開工工作積極性又可以對重要崗位或決策治理層的員工實施必要的控制。績效治理績效考核作為企業治理的有效手段之一，在日趨標準的企業中正發揮著舉足輕重的作用。績效考核是對業績的評判，而獎懲要靠薪酬的浮動和職級的變動來表達。如果沒有績效考核的配套，員工干與不干一個樣，干好干壞一個樣，再好的職級制度和薪酬體系都會淪為“大鍋飯〞。從診斷來看鑄恒公司員工對實施績效考核普遍認同。職務有必要沒有必要不確定必要但須科學棄權工人48%2%48%2%0%職員41%0%0%59%0%廠長部門經理70%0%0%30%0%3.4.1績效治理存在的問題沒有明確的長期的戰略目標和短期經營目標，中層以上治理人員普遍沒有方向感，不知道工作重點是什么，應朝哪個方向努力；各分廠各級人員只以計件工資為考核依據，考核內容既不全面也不具體；職能部門沒有考核，對各職能部門的員工的工作缺乏有效的評判機制，干多干少一個樣，干好干壞一個樣。個人的努力程度對收入的影響不大；沒有建立起以各級、各類考核為依據的“優勝劣汰〞機制，只存在對違反制度的員工摘用開除的淘汰方式，并不系統，對中層治理人員沒有以考核為依據“能者上，庸者下〞的競爭機制，中層治理人員的留用與否根本評最高治理者的主觀印象；績效治理體系建設建議要想建立有效的績效治理體系最高治理者必須首先制定企業的中、短期經營目標，績效治理的目標是企業戰略目標的輔助，通過有效的目標分解和逐步逐層的落實幫助企業實現預定的戰略。在此根底上，理順企業的治理流程，標準治理手段，提升治理者的治理水平，提高員工的自我治理能力，使治理者從繁忙的治理活動中擺脫出來，更多地做好規劃與開展的工作。其流程圖如下：績效治理績效治理公司戰略組織結構崗位職責部門宗旨職責公司年度目標部門年度目標部門季度目標崗位目標作業程序核心業務流程系統流程建立“末位淘汰〞機制，以績效考核為根底，獎懲制度為依據，制訂并嚴格遵循“末位淘汰〞制度，將不適合公司開展、不適合工作崗位的人員淘汰出局。以到達“留住人才，剔除庸才〞的目的。好的績效治理，可以做到：考核可以讓高層領導客觀地評判部屬。考核可以讓人力資源部門的教育培訓導向更加正確。考核可以給員工鼓勵和獎懲提供真實有效的依據。考核可以讓員工正視自己的成績與缺乏，從而明確努力的方向。考核可以建立公平、公平、公開的企業文化。考核可以充分發揮員工的工作主動性，激發工作潛能。考核可以有助于企業總體目標的制定與實施。信息溝通機制總體來看鑄恒公司還沒有建立起有效的信息反響與信息溝通機制。通過問卷調查發現：3.5.1信息溝通存在的問題鑄恒公司隨然每周定期召開生產調度會，但我們認為效果較差，大家普遍認為這個例會，不能有效解決各部門的工作問題，中層治理人員對這個例會缺乏尊重；開會沒有明確的主題，治理人員根本摘取口頭匯報的形式，具有較大的隨意性。對會議的結論也沒有形成書面的會議紀要，缺乏有效的追蹤；公司沒有規定各部門制定工作方案并定期反響的書面信息溝通機制，對各部門工作完成情況缺乏監督；會議種類單一，只有一種生產調度會，而沒有財務工作會議、經營工作會議等其他專項會議；最高治理者不能定期出席工作例會，使很多問題沒人拍板，沒人決策；由于缺乏信息反響與監督機制，公司存在欺上瞞下的現象，公司的各類信息不能有效傳達給各級人員；很多信息通過非正常渠道獲取〔匿名信、小報告〕，不利于企業建立良好的工作氣氛。3.5.2建立信息溝通與反響機制建立年度、月度工作方案制定與匯報反響機制；建立不同層次、不同類型的例會溝通機制；建立以體合理化建議為目的的提案改善機制；強化工作落實、信息傳達的監督機制。職業通道與人才儲藏在調查中我們發現鑄恒公司沒有建立起通暢的職業通道，目前員工的晉升主要是通過獲得行政職位的方式，并且分廠工人、職能部門員工隊進行普遍不搞過高期望。這說明企業還沒有為員工發揮自身才能搭建一條合理的職業通道。對關鍵崗位沒有實施有效的人才儲藏，使企業的經營時刻存在風險。通過調查問卷統計我們獲取了如下信息：職業通道與人才儲藏問題發現沒有建立多種職業通道，一個企業的經營是由多種人才組成，企業應為員工的成長搭建多種職業通道，建立多種職業系統〔例如：營銷、技術、行政、財務等〕；晉升渠道不暢通，企業沒有建立以績效治理為根底能上能下的用人機制〔不能以同鄉、同學作為安置崗位的基準〕，給每一位員工表現自我，發揮才能的時機，將員工放在一個平等的平臺；對關鍵崗位沒有做好有效的人才儲藏，一旦關鍵崗位員工離職會給企業的經營帶來缺失。人力資源的儲藏不是每個崗位都配備多人，而是保證某一崗位一旦出現空缺，公司能夠立刻有適宜人選接任；應對措施建立多種職業通道，實行能上能下的競爭機制，以調發開工的工作積極性和工作成就感。人才儲藏的方法：方向性招聘。即在公司的人員招聘過程中，人力資源部門要注意從中發現需儲藏的重要崗位候選人或者潛質具備相當條件的人選。招聘入公司后，雖然可安排其他工作崗位，但招聘之時必須給某人一個大致上的開展方向。做好職務傳承。人力資源部必須做到讓公司內部形成一種傳幫帶的文化。目前在職的各級員工應能夠主動地積極地對下屬進行有目標地培養。這種培養必須建立在不危及傳授方利益的根底上。如何讓一個部門經理或關鍵技術工人心甘情愿地培養自己的下屬成為自己的接班人呢？這就是公司內部文化建設與內部人才機制是否健全的問題。如果說公司能夠知人善任，那么，有知識、有能力并能培養下屬的職員除了升職或自己另謀高就以外，一般不應有被人頂替之憂。這就需要人力資源部門在人力資源選拔配置時公平、合理。要讓善于培養下屬的人能夠得到自身職業生涯的進步、職位的提升、收入的提高等實際好處。要真正能擔當起重任的人發揮到他應有的作用。相反的，不能培養下屬的上級那么在一定程度上受到公司的處分。要讓所有的人明白只有建設一個精干、高效的企業團隊、部門團隊，才有助于企業開展、部門建設和個人進步。生涯規劃。人力資源部門對公司職員的職業生涯規劃負責。生涯規劃的一個重要組成局部就是讓每個人明確自己的未來開展方向，明確公司對其的培養目標，以鼓勵職員向這個既定目標努力，并到達鼓勵其不斷進步的目的。這本身對公司而言，也是做好了人才儲藏工作。學生實習制度。每年從應屆畢業生中選拔一定數量的優秀生進公司實習，從中培養和發現有潛質的年輕才子任用于公司各個部門，并加以有目標的培養，以備公司的長期開展、擴大規模之需。培訓治理員工素質的提高一般通過兩個途徑：一是外部招聘，二是自己培養。鑄恒公司自成立以來根本沒有對員工進行過有系統的培訓，各類人員的工作能力的增長根本功過工作體會積存和工作教訓獲得，員工素質、能力增長較慢，本錢較高。由于員工進入公司或沒有經過初步的平安知識、根本操作技能、相關規章制度培訓，導致平安隱患較大，違規事件頻繁。沒有很快實現從農民到產業工人的轉換，還保持自由散漫的工作習氣。企業在創業階段為盡快實現生產力，創造效益，同時由于財力有限用人主要以招聘為主，但開展到一定階段單純從外部吸納人才的方式就顯得過于單一，必須走自我培養與招聘相結合的道路。日本松下電器的創始人松下幸之助曾說：“企業第一是培養人才，第二才是制造產品〞。教育培訓是公司整體素質提升的根底，是暖心留才的具體措施，是公司對人力資源的長期投資。“培訓是最大的福利〞。在已經進入公司為公司效勞的職員而言，在工作過程中，能夠獲得不斷提高、不斷進步的時機，是培養自信心和鼓勵自己進步的源泉。教育培訓的目的即在于將公司的開展與員工的進步緊密的結合在一起，是增強公司凝聚力、培養員工忠誠度的最有效的手段之一。鑄恒公司已成立四年，已從創業其步入成長期。建立一套行之有效的培訓體系是企業立足長遠開展的必做工作，企業對員工的培訓和開發的支出是一種投資行為，而不是一種本錢支出。通過建立有效的培訓機制，以增強自身的造血機能，增強企業核心競爭力和員工凝聚力。政策模糊鑄恒公司人力資源治理的根底制度和鼓勵制度沒有形成標準。公司目前的各項人事根底制度尚不完善，導致治理中出現“執行依據缺乏、人為因素過多〞；而人才鼓勵機制的不完善，就產生“進的人多，出的人少〞、“留的人雜，走的人怨〞等現狀。制定一本能夠表達品牌戰略、涵蓋公司經營戰略目標、相關人事制度而又賞心悅目的“人事手冊〞〔或稱“員工手冊〞〕工作已經迫在眉睫；我們已將此項工作列入工程建議書中，并將與公司工程組聯手進行“人事手冊〞的修訂成冊工作。人事手冊內需要訂立的制度很多，其中與人力資源治理相關的制度有：招聘與錄用制度；考勤制度；獎懲制度；薪酬與福利制度；培訓制度；晉升與降級制度；員工辭退與離職制度等。這些制度都有待完善和制訂。第4局部企業業務流程治理問題在本次診斷中我們以人力資源診斷為主，但同時也發現了企業經營治理中的一些其他問題，主要是業務流程問題。我們認為鑄恒公司的制造流程應該是：物料需求方案客戶物料需求方案客戶訂單生產部部銷售部燒結分廠煉鐵分廠煉鋼分廠訂單生產部部銷售部燒結分廠煉鐵分廠煉鋼分廠主生產方案主生產方案物資部供應部物資部供應部核定庫存核定庫存核定庫存核定庫存機修支持制氧支持工程支持平安治理摘購方案摘購方案檢驗機修支持制氧支持工程支持平安治理摘購方案摘購方案檢驗摘購實施摘購實施摘購實施摘購實施檢驗檢驗檢驗檢驗檢驗檢驗倉儲倉儲倉儲倉儲檢驗檢驗儲運交付儲運交付業務流程問題鑄恒公司由于成立時間較短，企業開展迅速，治理人員流動較大等原因至今沒有建立起一套系統的業務治理體系，整個生產治理體系、供銷治理體系、財務治理體系、質量治理體系、庫存治理、設備治理、平安治理等方面根本摘用體會治理，缺乏科學的方法和標準的標準。企業的日常事務，應依據某種已達成共識的程序來運作。把這些程序清楚地寫下來，就成為“標準〞。成功的日常事務治理，可以濃縮為一個觀念：保持及改進標準。這不僅意味著遵照現行技術上、治理上及作業上的標準，也要改進現在的流程，以提高到更高的水準。生產方案問題生產控制系統應有明確的作業步驟，包括生產何種產品，多少數量，明確的生產方案，以及衍生出來的物料需求方案，產能需求方案，生產與供應的詳細排程。目前鑄恒公司從接受訂單到制定生產方案沒有建立一套成型的信息傳遞機制與反響機制，各分廠各自為戰缺乏統一協調與治理。各分廠只是為拿到計件工資在進行生產，缺乏方案性，存在很大的盲目性。生產現場治理生產現場物品擺放混亂，沒有進行標識和分區劃界等目視化治理，現場工藝衛生較差。與“5S〞〔整理、整頓、清掃、清潔、素養〕要求相差甚遠。沒有將方案、進度、損耗、品質、平安等圖例、表單及績效記錄展示出來，以便治理人員及作業人員，能經常記住那些影響質量、本錢計較其成功與否的要素。設備治理沒有建立起以預防為主的設備治理體系，應建立各類維修方案與日常點檢相結合的設備治理體系。設備疲勞使用，設備維修人員就象消防隊員一樣到處滅火，而不能做到預防性保護。對備品備件的使用缺乏治理，壞了就領，沒有進行有效的修舊利廢。生產設備沒有進行標識、上賬。設備圖紙、資料沒有建立設備檔案進行治理。銷售治理在賣方市場情況下，銷售部只是在被動的接受訂單，沒有主動開拓市場，進行市場調研、分析與預測。一旦外部環境發生變化公司將陷于被動摘購治理摘購部門對供應商缺乏有效的治理，由于原材料上漲等原因，摘購的原材料質量非常不穩定影響了產品質量，增加了生產本錢。針對生產的物料需求沒有進行充分的庫存核定，有時重復購置造成庫存的增加，資金的占壓。質量治理質檢部門形同虛設，從進廠檢驗、過程檢驗到成品檢驗都沒有進行