建立業績管理體系主講2業績管理是一整套企業管理體系的關鍵流程戰略規劃業績管理程序資本計劃制定關鍵業績指標制定資本預算完成公司確定業績目標值簽定業績合同并根據目標評估業績預算程序預算資本3業績管理體系對組織戰略目標的實現具有多重意義提供客觀、公正衡量個人貢獻的標準通過強化、分解戰略，明確個人使命通過個人發展計劃與業績指導幫助個人進步業績管理體系組織意義戰略意義長遠發展意義與薪酬等人力資源相連，塑造積極向上的企業文化和端正的價值觀，實現對人的激勵賦予員工明確的方向感和與戰略使命相連接的責任推動個人在組織中的成長及其價值的實現4目標：實施科學的管理程序，以建立有效的為業績所驅動的經營和管理模式業績管理程序的設計原則設計原則描述以價值為驅動流程系統化業績透明性創造足夠激勵可行性高淘汰機制聯結股東回報與公司經營業績建立以價值創造為核心的企業文化坦率的、公平的、跨越組織等級的業績審核和溝通系統地、客觀地評估業績與戰略規劃、資本計劃、經營/預算計劃、人力資管理等管理程序緊密相連系統的有層次的計劃和審核流程與會議使考核結果與薪酬和非物質獎懲等激勵機制緊密相連拉大業績突出者與其他人的薪酬比例對業績考核成績不過關，能力不足以勝任工作的員工及時發現，提醒，并進行調職或淘汰參考國外先進管理經驗，并結合中國實際情況通過合理的過渡方案逐步解決現行實施障礙5關鍵業績指標和業績合同是業績管理程序的關鍵關鍵業績指標業績合同效益指標投資資本回報率息稅前利潤股東回報率凈利潤營運類指標組織類指標KPI權重目標實際分值財務指標運營指數組織指標投資資本回報率20％利潤總額10％自由現金流10％生產量20％生產成本20％營運資本15％周轉員工滿意度5%綜合業績分值薪酬機制和激勵機制6主要內容建立業績管理體系的意義和目的建立業績管理體系的準備工作業績管理的流程建立業績管理體系的先期決策有業績合同的管理人員無業績合同的員工7建立業績管理體系的準備工作

明確了解組織結構及部門工作使命對業績考核對象進行工作分析并明確崗位職責建立業績體系的必備要素8組織結構圖可提供的信息一目了然地表明工作持有人的位置及周邊工作關系，包括他的直接下屬，上司及向其上司匯報的其他同事等。總經理工資科長干部科長人事員人事員人事處長了解過程中應注意的問題上下級關系的對應責權是否一致職能的重疊與空白9部門工作使命舉例：中糧集團公司總部制造并維護科學的人員管理系統，以確保在合理的成本范圍內維持高效的人才結構和員工個人才能的最佳使用。協調預算概算過程，確定財務目標及運行計劃，以最低成本保證經營中的資金供給并使資金使用效益最大化協高管理地區分公司海外分公司及國外中糧參與投資的關聯企業。管理律師事務，確保專業、高效的法律服務以保護公司合法利益通過統一的專業經營活動實現各業務種類價值最大化總裁人力資源部區域與關聯公司管理部行政部黨群工作部財務部戰略發展部審計部法律部中國食品鵬利國際中糧糧油進出口公司中糧貿易發展公司以及時、高質量的信息，積極的溝通和周到的服務全面支持公司決策層高效的運作，建設公司形象制定公司發展戰略和目標，協調和審定經營計劃及重大投資計劃，以確保公司日常的正常運營及新業務發展負責黨、團及工會的日常工作對經營過程和經營成果進行監控，確保經營合法及信息真實，以維護公司利益10

建立業績管理體系的意義和目的建立業績管理體系的準備工作業績管理的流程建立業績管理體系的先期決策有業績合同的管理人員無業績合同的員工主要內容

11在建立業績管理體系前應首先決定的問題業績考核的形式----對中高層管理人員簽署業績合同----其下人員不簽署正式合同，但都有與工作崗位相符的具體的業績考核依據業績考核的工具----盡可能使用可量化的關鍵業績指標----職能部門可增加工作目標設定來衡量難以量化的工作效果12業績合同簽署范圍一職等十以上的所有管理人員簽署范圍低高高層管理人員至業務群體總裁層中層管理人員至業務單元層中高基層管理人員至工廠級所有管理人員至車間主任級所有員工簽署范圍的決定因素對公司業務發展的把握：按照既定戰略與員工簽署有針對性的業績合同，可以確保公司的發展方向對人員的評估激勵效果：按適合的業績合同可有效地考核、識別、發展人才損益責任：業績合同簽約對象將主要是對損益結果有重大影響的管理人員。其下屬人員可由受約人按自身的業績合同分解成不同職責分工人員的關鍵業績指標以督促、考核下屬人員，不必須簽定業績合同推薦簽署范圍13關鍵業績指標（KPI）與工作目標設定（GS)在業績管理體系中互相配合共同點不同點在中糧的應用關鍵業績指標工作目標設定針對目標崗位的工作職責與工作性質設定由對公司戰略目標分解得出，基于關鍵價值驅動因素反映關鍵經營活動的效果，而非全部操作過程由主管經理設定，并經員工認同定量衡量經營活動量化結果由客觀計算公式得出側重考察當期業績側重考察最終成果側重考察對經營成果有直接控制力的工作定性衡量主要工作不易量化的效果由主管經理評分得出可以考察長期性工作可以考察工作的過程可以考察對經營成果無直接控制力的工作所有員工職能部門人員

KPI與GS相互結合，實現主管領導對公司價值關鍵驅動活動的清晰了解主管領導對經營中存在問題的及時發現各層各類人員對各職位使命與工作重點的明確認識業績管理的客觀基礎與全面衡量標準14業績合同是業績管理的主要手段業績合同是目的集團公司中高級干部與董事會、總裁之間的內部合同，它定義公司各管理層的主要考核方面及關鍵業績指標確定各主要考查方面及關鍵業績指標的權重參照歷史業績、行業水平及未來策略重點量化每個關鍵業績指標是決定合同受約人浮動薪酬與非物質獎懲的基礎保證公司總體戰略的具體實施使高層管理者把精力集中在對公司價值最關鍵的經營決策上使被考核者把精力放在對公司價值最關鍵的經營決策上在全公司創造業績至上的企業文化以合同的方式體現達成被承諾的業績的嚴肅性15高層管理層業績合同包括成本、服務水平、工作效果和效率等各個方面的目標業務群業務單元職能/服務單元業績合同包括生產、銷售增加、成本、資本運作等各個方面的目標依照協議的完成情況而定與國際最佳做法比較服務水平協議：包括服務的方便程度\成本\質量與業績回報與外部職能、服務參照比較高層管理層與業務單元及職能單元之間通過業績合同界定彼此的業績承諾16業績合同具有兩個作用：激勵集體業績和明確個人責任激勵集體業績明確中每個部門的分工以及為公司創造最大價值的方式方法實現集團公司內部資源的合理化配置，將資源集中從事最具潛力的業務提高公司內部管理的透明度，對業績進行監督和及時反饋明確個人責任制定明確的目標和評估方法，并根據考核結果決定各部門領導對公司的貢獻將個人對業績負責的做法制度化建立有效的激勵機制，促使管理者改變行為，使他們的利益與股東的利益相一致17樣本業績合同的形式----中糧酒業部總經理受約人姓名：職位：酒業部總經理職等：業務群：中國食品業務單元：酒業部合同有效期：受約人簽名簽署日期：發約人姓名：職位：副發約人姓名：職位：權重類別效益類指標：40％營運類指標：55％組織類指標：5％職位描述（關鍵職責）：領導實施戰略計劃整合銷售渠道，建立品牌形象。。關鍵業績指標效益類指標酒業部總體投資資本回報率EBIT營運類指標三年以上的銷售額生產成本/噸廣告/銷售收入原材料的統購比例組織類指標員工滿意度權重單位基本目標挑戰性目標實際分數加權平均18受約人信息權重類別職位描述業績考核內容權重目標值設定通過填寫工作代碼及崗位級別，可將業績合同與薪酬職等直接掛鉤，便于了解受約人在公司中的相對職位及對應薪酬結構，有利于一體化人事管理體系的建立列出按業績考核內容劃分的大類權重，體現工作的可衡量性及對公司整體效益、營運、組織的影響作為設定業績考核內容的依據，提供了查閱、調整業績考核內容的基本參照信息分為關鍵業績指標與工作目標完成效果評價兩大類，以全面衡量受約人的重要工作成果界定業績考核內容中各部分的相對重要性關鍵業績指標的目標值分為基本目標與挑戰性目標兩類，從而界定目標完成情況與業績完成情況的對應關系年終采集數據并填入實際完成各項考核內容的情況實際值對業績合同組成要素的說明19有業績合同人員業績管理的基本流程設計及修改合同形式及主要考核類別決定主要考核類別的權重評議合修正關鍵業績指標并量化目標商議及簽定合同制定3—5年戰略計劃每年對規劃進行滾動式的修改根據年終業績評估結果決定合同受約人的浮動薪酬及非物質獎懲設計并實施對領導層有重大影響并可行的激勵體制各業務群及業務單元每季度向董事會回報實際業績達成狀況制定提高和改善業績的方案1、制定業績合同2、建立與業績掛鉤的激勵體制3、監督業績合同的完成情況4、年終業績考核及獎懲20有業績合同人員管理流程的全年實施日程貫徹匯報集團公司業務群/業務單元一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月新年度誓師啟動會宣布新的戰略舉措月度業績匯報（業務單元）月度業績匯報（業務單元）月度業績匯報（業務單元）月度業績匯報（業務單元）月度業績匯報（業務單元）月度業績匯報（業務單元）月度業績匯報（業務單元）月度業績匯報（業務單元）月度業績匯報（業務單元）月度業績匯報（業務單元）月度業績匯報（業務單元）根據上年度的實際業績決定上年度浮動薪酬季度業績匯報（董事會）季度業績匯報（董事會）季度業績匯報（董事會）季度業績匯報（董事會）下年度預算業績合同啟動會下年度質詢和指導會全年業績總結批準下一年財務預算批準下一年業績合同21有業績合同人員管理的基本流程制定3—5年戰略計劃每年對規劃進行滾動式的修改1、制定業績合同2、建立與業績掛鉤的激勵體制3、監督業績合同的完成情況4、年終業績考核及獎懲把業績合同做為各級管理人員與公司/總裁的“管理契約”，總裁依據業績合同對員工進行業績管理業績合同應綜合量化的財務目標和質化的經營目標量化的財務目標應基于關鍵業績指標上的歷史業績和未來期望制定業績合同將作為業績評估和薪酬等業績效果管理的重要輸入22業績合同有四個組成部分關鍵業績指標類別關鍵業績指標關鍵業績指標權重關鍵業績指標量化目標效益類指標營運類指標組織類指標投資資本回報率稅息前利潤自由現金流關鍵業績指標權重2000年預算指標50％12％10億元12億元生產量生產成本營運周轉20％10％員工滿意度1000萬噸60億元20天490，000業績合同要對比實際完成業績與預算目標，并依各考核項目的重要性以不同權重加權平均來計算綜合業績分數23業績合同組成部分一：關鍵業績指標（KPI)關鍵業績指標是對公司戰略目標的分解，并隨公司戰略的演化而被修正是能有效反映關鍵業績驅動因素的變化的衡量參數關鍵業績指標分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括效益類指標、營運類指標和組織類指標。定性類指標包括與業務發展戰略相一致的軟性參數等，如工作目標完成效果等是對關鍵重點經營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映是由高層領導決定并被考核者認同的關鍵業績指標的描述關鍵業績指標的價值使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況使管理者能及時診斷經營中的問題并采取行動有力推動公司戰略的執行為業績管理和上下級的交流溝通有一個客觀基礎使經營管理者集中精力于對業績有最大驅動力的經營方面24關鍵業績指標（KPI）是通過發現業績根本驅動因素而設定的找到業績最根本的驅動因素ROIC投資資本回報率稅后息前利潤投資資本收入成本固定資產運營成本舉例定價分銷成本資產將各種指標轉化為關鍵業績指標用于衡量財務、運營等各方面業績為管理層最關心的數據反應業績變化的驅動因素協助找出變革行動轉化成各種因素設計關鍵業績指標25關鍵業績指標對驅動股東價值創造觀念非常重要業績指標關鍵業績指標（KPIs)

生產周期時間銷售收入單位成本廢品率勞動生產率驅動因素經濟利潤（EP)長期加總折現現金流量值投資者判斷股票價格應用公司各級用來制定目標和衡量業績用于衡量各業務單元的短期總體效益評估、比較戰略：用于衡量/權衡長期性項目對管理層質量的評估26業績合同組成部分二：關鍵業績指標類別界定考核目的類別細分舉例效益類營運類組織類體現公司價值創造的直接財務指標實現公司價值增長的重要營運結果與控制變量實現積極健康的工作環境與公司文化的人員管理指標全面衡量創造股東價值的能力利用最有效的營運杠桿衡量和確保戰略及財務目標完成能力衡量推動企業價值觀建立與人員組織競爭力和能力資產盈利效率現金獲利能力盈利水平成本控制收入管理資產投資管理進度管理科研管理崗位設置與聘用考核培訓與培養薪酬福利投資資本回報率自由現金流利潤總額/稅息前利潤部門管理費用市場份額實際資本支出與市場預算差異產量計劃完成率科技進步貢獻率員工總數培訓覆蓋率員工滿意度27衡量公司價值的標準演變為以投資資本回報率和自由現金流為核心衡量標準衡量目的銷售收入企業規模利潤盈利能力投資資本回報率資產盈利效率以現金回報股東的能力由追求規模轉為追求效益由追求效益轉為創造效益的效率考慮投資者投資的機會成本考慮投資者實際可支配的利潤考慮經營活動的競爭力28投資資本回報率是最綜合的效益類指標投資資本回報率百分比稅后凈營業利潤億元人民幣投資資本億元人民幣凈營業利潤率百分比商品銷售收入億元人民幣投資資本周轉率次/年毛利率百分比其它業務收入百分比投資收益百分比稅項百分比營運資本周轉率次/年固定資產和投資周轉次/年體現資產管理效率體現的贏利能力++-營業和管理費用百分比-÷÷×29銷售營銷生產投資資本回報率與加權平均資本成本之間的“差幅”將決定公司創造的價值大小投資資本回報（ROIC)>加權平均資本成本（WACC)以加權平均資本成本折現的>零現金流量企業研究開發最高管理層資本投資者

股東債權人物質方面的投資回報收入現金流量回報利息支付股息支付股票價格上漲30自由現金流量的定義毛現金流量營業新增投資自由現金流量--===扣除經調整的所得稅后的營業利潤NOPLAT**折舊攤銷流動資金的增長固定資產上的資本開支++=+--稅息前營業利潤EBIT*=對EBIT*所征的賦稅+--銷售收入成本與費用++*稅息前營業利潤**扣除經調整的所得稅后的營業利潤31營運類指標可分為四大類，全面衡量公司可創造價值的能力股東利益最大化投資資本回報率利潤投資資本銷售收入成本固定資產營運資本銷售量生產成本投資額營運資本運轉周期÷一+職責具體目標業績驅動因素分解關鍵業績指標（舉例）32業務關鍵成功因素是選擇關鍵業績指標的出發點確定關鍵成功因素確定戰略業務單元/戰略單元的關鍵成功因素根據關鍵成功因素的重要性對其進行排序設定目標使關鍵成功因素與關鍵業績指標相匹配確定每個關鍵成功因素對應的關鍵業績指標確保完整性避免重復確保適用性從上至下保持一致模塊化控制與衡量一致從上到下可獲得數據舉例成為市場規模的領導者成為低成本營運者提供優質一流服務提供優質產品每個產品均形成一定的市場份額/銷售額成本占收入的比例雇傭交易商客戶對服務的滿意度指數客戶對產品的滿意度指數數量增長率每個地區的銷售額每種產品的銷售額（或在可獲得數據的情況下，市場份額是多少每個地區、每種產品渠道的銷售成本/收入次級交易商的銷售所占的比例反應時間

產品質量安裝時間機器正常運行的時間33關鍵業績指標的選擇原則選擇原則效益類指標以投資資本回報率、自由現金流和利潤總額為核心。但根據職位影響力及業務性質作出選擇營運類指標根據各業務單元的核心任務而定---與發展戰略相一致---突出戰略的核心驅動因素---由投資資本回報率樹推演而出，分為生產類、成本費用類和投資控制類各類指標都必須額明確的計算方法和數據來源盡可能使用財務報表中已存在項目來設計關鍵業績指標受約人對業績指標具有較大影響力業績考核中常用的關鍵業績指標效益類

投資資本回報率（ROIC)是最重要的效益類指標，因為它能綜合反映營運效益及投資效益息前稅利潤（EBIT），利潤凈額與自由現金流（FCF）都是需向資本市場披露的重要財務數據，但與ROIC相比，片面性較大，所以權重相對要低營運類

根據公司當年戰略側重點選擇指標與權重，可指標分為幾大類--銷售收入激策指標--成本費用控制指標--投資支出控制指標--流動資本控制指標組織類員工滿意度能體現基層對公司策略、文化和機制的認同34有效的關鍵業績指標的基本特征職責業績的體現力從被衡量前后的職責界限出發，選擇對其業績好壞最具有體現力的指標重要性指標應是所衡量的業績的重要驅動因素，并與有關單位的使命/活動的戰略方向是一致的可衡量性、可定量分析性指標應可以被及時準確客觀的衡量指標應對被衡量者是簡單明了的被衡量者應有能力在合理的時間范圍內影響指標，并導致業績的改進關鍵業績指標必須滿足以上所有的才能有效地驅動業績的改善可理解性可控制性35選擇效益類指標時應考慮的問題選擇有限的典型效益類指標生產經營性單位與職能部門選擇財務類指標的不同行政職務與黨政職務的統一明確界定利潤總額與息稅前利潤的差別投資資本回報率自由現金流息稅前利潤/利潤總額生產經營型單位：對本單位財務結果負責職能部門與科研單位：對上級單位財務結果有影響為維持工作目標和工作重點的統一，行政職位與黨務工作崗位在財務類指標上的選擇完全相同利潤總額考察對納稅財務費用有影響力的管理人員，如廠長、財務處長、總會計師稅前利潤考察其他所有對財務費用無影響力的管理人員36選擇營運類指標時應考慮的問題反映崗位獨特的工作成果盡量體現出部門的主要年度目標，數量不應過多特別考慮確定目標值時的難易程度，保證其可行性可能通過崗位主管詳細訪談得出，但應突破崗位主管的個人局限性37選擇組織類指標時應考慮的問題不一定每個崗位的合同都有組織類指標黨務工作崗位及人事管理崗位通常承擔較豐富的組織類植保38中糧不同管理層的關鍵業績指標，應反映他們所承負的業務重點職等業務重點應選關鍵業績指標總裁業務群保證投資回報保證重大戰略實施投資資本回報率自由現金流業務單元產品部強力推行統購統銷戰略加強全國性統一品牌建設銷售額（市場份額）主營品牌比例統購統銷的比例工廠級積極配合統購統銷戰略提高生產運作效益統購統銷的比例生產成本庫存周轉率產品質量39中糧營運性管理人員關鍵業績指標的選用通則—效益類及組織類指標關鍵業績指標關鍵業績指標選擇根據權重設置根據效益類指標投資資本回報率投資資本回報率是公司創造價值能力的根本衡量，適用于所有對損益結果有重大影響的管理人員在效益類指標中，投資資本回報率為最重要指標，其權重是其他指標權重的兩倍自由現金流自由現金流不僅反映公司創利情況，而且反映公司投資及資產運作效果，適用于有投資權的業務群總裁業務凈額息稅前利潤考察創利能力。其中息稅前利潤剔除了融資成本和水手因素。業務單位經理沒有資本組織權，且重量實行統一報稅，所以應用息稅前利潤考察。業務群總裁則用利潤凈額40中糧營運性管理人員關鍵業績指標的選用通則—營運類指標選擇要旨經營問題舉例相應可采用的關鍵業績指標驅動戰略重點的實現肉食品部需大力開發利潤高、潛力好的深加工產品包裝實業部力求利用印鐵產品優勢，集中為大客戶提高優質產品深加工產品占總產量的比例印鐵產品平均銷售國際國內大企業客戶占總銷售量的比例督促克服經營問題中糧黃酒的應收帳款周轉率是同行競爭者的3倍多糧谷貿易部的產品結構非常分散，創利產品未得到充分重視應收帳款周轉率平均利潤率最主要三種產品的銷售額受約人有足夠的影響力統營產品部對銷售量沒有控制權改組后工廠不擁有銷售渠道不應考察收入，而應考察利潤率和價格應重點考察生產運作能力41中糧職能性管理人員關鍵業績指標的選用通則關鍵業績指標關鍵業績指標選擇根據權重設置根據投資資本回報率自由現金流效益類指標組織類指標工作目標完成效果評價督促公司所有部門以創造價值，實現效益為經營重點，故而用于總部所有職能部門總監和經理對不涉及組織管理的職能部門可將組織類指標取消職能部門職責無法用量化指標完全體現，所以都加此欄目對經營結果有直接影響的職能部門效益指標權重較大，反之則較小，效益類指標中又以投資回報率最高按照業績指標可量化程度不同423、確定工作目標完成效果評價中各項目標占全體目標的相對權重業績合同組成部分三：關鍵業績指標的權重一同時包括業績指標及工作目標完成效果評價的合同，若整體工作成果可衡量性強，則工作目標完成效果評價的總權重較低，反之亦然，但這一類權重一般不超過30％一對公司戰略重要性高的指標及工作目標權重高一受約人影響直接且顯著的指標及工作目標權重高一綜合性強的指標權重高一權重分配在同級別、同類型崗位之間應具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性，因此具有一定的浮動范圍設計指導原則2、確定各類關鍵業績指標中具體指標的權重1、確定三大類關鍵業績指標與工作目標完成效果評價之間的權重確定步驟43權重在不同崗位類別之間變化趨勢的一般性說明下降上升持平效益類營運類組織類工作目標設定上級下級正職副職行政黨務生產經營型職能性**財務與計劃部門除外44關鍵業績指標權重設定的具體政策設定通則負有損益責任的正副職經理的效益類指標權重大越往基層營運類指標權重逐漸增大在每類指標中分主要及次要兩級。主要指標權重一般為次要指標的兩倍。同級指標的權重一般相等

考核類別效益類營運類組織類指標的選擇及權重考慮：充分體現指標對公司價值創造的影響

投資資本回報率（ROIC）是最重要的財務指標占最大權重，因為它能綜合反映營運效益及投資效益利潤總額（EBIT)與自由現金流（FCF)都是需向資本市場披露的重要財務數據，但與ROIC）相比，相對片面，所以權重略低根據公司當年戰略側重點確定權重總體內容少，權重小員工總數體現企業的勞動生產效率是當前最重要的議題，權重較大45設定各部分權重時應注意的問題一些典型通用指標，如“部門管理費用”、“員工總數”在各部門及單位所占權重均保持統一，以體現一致性每一項的權重一般不要小于5％，否則對綜合業績的影響太微弱。為體現各指標的輕重緩急不同，指標之間的權重差異最好也控制在5％以上。46中糧運營性管理人員關鍵業績指標類別間的權重設定職等效益類營運類組織類權重分配(100%)總裁業務群總裁業務單元總經理產品部總經理廠長級經理60％60％40％30％30％30％55％65％10％10％5％5％47業績合同組成部分四：關鍵業績指標的目標值目標值確定原則目標值確定方法足夠的挑戰性，只有少數人能全部達標，大多數人只能重點實現其中部分指標上下級目標的一致性保證客觀公正充分溝通和認同是一致性的保證一經設定，原則上不再輕易改變綜合考察多方面的信息依據一過去三年的業績效果一同行業國際、國內公司的業績成果一對未來合理的預測一監管要求首先確定公司總部希望達到的關鍵目標（如投資資本回報率），自上而下層層推進目標的確定對稱使用考核長期和短期利益的關鍵目標48關鍵業績指標值是由基本目標與挑戰性目標共同構成業績得分含義對應業績分值1002000基本目標挑戰性目標基本目標挑戰性目標正好完成對崗位所期望的工作水平考慮可達到性對完成業績的最高期望值考慮挑戰性根據業績圍繞基本目標的變化彈性而定100200業績指標完成情況基本目標越接近零，挑戰性目標與基本目標的比例越大歷史業績越好，業績提高的余地越小，挑戰性目標與基本目標的差距越小49挑戰性目標的設定反映業績在基本目標上下變化的彈性以利潤為例業績得分業績得分100200100150200100150800業務單元A：業績圍繞基本目標的變化彈性小業務單元B：業績圍繞基本目標的變化彈性大基本目標相同的A、B兩個公司，因為挑戰性目標設定不同，相同的業績表現將獲得截然不同的業績得分年終利潤50制定業績合同樣板選擇考核指標設定權重業績合同的制定流程制定戰略規劃確定關鍵業績指標目標值協商簽署業績合同工作日程主要工作8月1日10月1日11月15日12月15日12月31日負責單位制定集團公司總體發展戰略及下一年經營重點業務群和業務單元制定與集團公司一致的戰略規劃完成年度預算集團公司業務群業務單元對公司整體目標進行分解，確定關鍵業績驅動因素根據關鍵業績驅動因素設計有效的關鍵業績指標選擇最能反映重點業績的關鍵業績指標更新個人素質指標考核內容確定個人素質指標中的考核類別與評分標準戰略部（制定）業務群（確認）業務單元（確認）決定四大考核類別之間的權重根據戰略重點制定各四大類別內的關鍵業績指標的權重戰略部（制定）業務群（確認）業務單元（確認）以年度經營預算為根據設定關鍵業績指標的目標戰略部財務部發約人與受約人之間就合同進行協商達成共識并簽署合同人事部（組織）戰略部（協調）發約人受約人51業績合同制定程序中的上下級業務單位間的職責分配協商簽署業績合同確定關鍵業績指標目標值制定業績合同樣板制定戰略規劃公司總部/總裁制定集團公司戰略，設定總體目標制定業務群戰略與整體目標制定業務單元戰略與整體目標制定工廠整體目標分解集團公司整體目標至各個關鍵業績指標對關鍵業績指標和業績合同的初步意見對關鍵業績指標和業績合同的初步意見對關鍵業績指標和業績合同的初步意見制定業務單元以上管理者的關鍵業績合同樣板，并提供少數廠長級經理的業績合同示例分解業務群整體目標至各個關鍵業績指標分解業務單元整體目標至各個關鍵業績指標分解工廠整體目標至各個關鍵業績指標年度預算，確定關鍵業績指標目標值業務群預算；確定關鍵業績指標目標值業務單元預算；確定關鍵業績指標目標值工廠預算；確定關鍵業績指標目標值業務群經理及總部職能部門經理業績合同初稿（關鍵業績指標與目標值）反饋意見制定并與業務單元經理及業務群職能部門經理簽署業績合同制定并與廠長級經理及業務單元職能部門經理簽署業績合同反饋意見反饋意見業務群業務單元工廠級與業務群經理及總部職能部門經理簽定業績合同52協商簽署業績合同確定關鍵業績指標的目標值業績合同制定流程中職能部門間的職責分配制定業績合同樣板公司總裁總部戰略規劃總部財務部總部科技信息總部人事業務單元總經理審核批準制定基本模板提出考核方法反饋意見和認同分解和決定下屬的業績考核指標及權重審核批準協助各級確定目標值提供和督促下級財務部門提供確定目標所需的數據收集、匯總業績合同參與討論并認同分解和決定下屬的業績考核目標值發起協調推動簽定過程簽定初步建議53業績合同制定流程圖協商簽署業績合同確定關鍵業績指標的目標值制定業績合同樣板公司總裁總部計劃總部財務總部人事業務群總經理量化指標質化指標權重業績合同初步樣板合同樣板合同初稿審核發起經營預算反饋意見組織協調簽署合同反饋意見簽定合同簽定合同業績評估54業績合同的簽定是按層級進行的董事長總裁業務群總經理業務單元經理廠長級經理總部職能部門經理業務群職能部門經理業務單元職能部門經理工廠職能部門經理業績合同業績合同業績合同業績合同業績合同業績合同業績合同業績合同合同簽定提供建議55發約人應選擇受約人的直接領導和有密切業務關系的上級領導發約人選擇的原則主發約人應是受約人的直接領導對職能部門，可增設副發約人。副發約人通常是有密切業務聯系的其它職能部門中高一級的領導或非直接領導的從屬業務單位經理發約人選擇舉例受約人主發約人副發約人鵬利國際總裁

中糧集團總裁中糧糧油進出口公司總裁小麥部總經理總部財務計劃部經理總部財務部總監總部戰略發展部總監總部人力資源部總監肉食部的人事部經理肉食部總經理中糧貿易發展公司人事部經理56業績合同的操作原則業績合同簽署范圍：中糧所有職等十以上的涉及公司中高級管理干部，包括公司總部、各業務群、業務單元及其下屬工廠的主要領導2、業績合同的期限：業績合同的有效期一般為一年。集團公司首批業績合同的有效期可以設為二零零零十月一日至二零零一年十二月三十一日。在有效期結束前，通過新一輪設定的業績目標談判簽定下一年的業績合同3、業績合同的效力：業績合同一旦被簽署就具有約束效力，在有效期內不得擅自更改。如遇到對集團公司影響重大的、人力不可控制的極特殊情況（如自然災害或外部環境的巨大

改變），董事會有權酌情予以調整4、業績合同的目標設定：業績合同中目標的設定需全面考慮各地區在資源和市場環境各方面的差別，充分建立公平的衡量基礎，例如使用歷史數據或可比較的行業數據。業績合同的初始目標應由發約人提出，然后經過發約人和受約人（如總裁和業務群經理）共同商討而最終決定。當雙方在關于目標設定無法達成一致時，發約人（如總裁）具有最終的決定權5、業績考核：集團公司統一采用符合國際會計準則的財務數據和經董事會批準的計算方法對受約人業績進行評估，每年末要比較受約人的實際業績與業績合同的目標，兩者的差異將作為決定受約人浮動薪酬與非物質性獎懲的依據。當受約人在合同期內調離原職或擔任新職，則應將其在任期間間的實際業績與其在任期間的合同目標進行衡量比較6、業績跟蹤與反饋：當實際業績超過合同目標時，實際目標不會自動成為下一年的業績目標，以確保受約人繼續保持良好的進取動力；當實際業績低于合同目標時，受約人有責任向發約人及董事會遞交述職報告和下一年如何改善業績的具體行動方案57有關業務單元及其下屬工廠業績合同的建議供討論目前狀況公司重組后的業務規劃，預算及審計以新的業務單元劃分，業務單元內部實行統購統銷方式，此結構與公司目前權力集中于工廠的結構存在很大差異取消兩者間差異需通過在業務單元級層建立完備的銷售、采購系統，并逐漸從工廠回收權利完成，此過程需時較長，無法在2001年合同簽署前完成在完成重組前，部分業務單元經理無法完全按設立的戰略規劃和職責來簽署業績合同2000/2001年過渡方案過渡方案的基本原則是：一協調統一業務單元及其下屬工廠級單位的關鍵業績考核指標一將統購統銷比例設成業務單元和廠長級經理的關鍵業績指標，以督促體制轉換最終建議堅持推行業務單元內的統購統銷，由業務單元統一規劃戰略、銷售發展業務單元下屬的工廠級業務單位應逐漸轉變成生產、營作型單位，服從業務單元在戰略銷售等方面的統一領導業務單元及其下屬工廠級單位應建立有效的管理信息收集、反饋程序58制定3—5年戰略計劃每年對規劃進行滾動式的修改1、制定業績合同2、建立與業績掛鉤的激勵體制3、監督業績合同的完成情況4、年終業績考核及獎懲有業績合同人員業績管理的基本流程業績評估需要綜合考慮財務成果與個人能力潛力兩大因素薪酬要與業績評估結果緊密相連要充分利用包括薪酬在內的多種激勵機制，（如認同\事業機會\非物質激勵），并綜合搭配使用過些激勵機制以達到激勵效果最大化薪酬的變動比例要足夠高，以在業績優秀和不佳者中拉開檔次，增大激勵的效果59激勵業績的有效手段各人能因為業績優良而能得到較大的回報物質回報非物質回報以業績為基礎的薪酬非現金福利得到認可事業發展機會以業績為基礎的薪酬使員工的利益與股東及公司的利益統一起來以業績為基礎的薪酬體系體現出了崗位責任制可利用非現金福利（作為現金）來補充其他以以及為基礎的薪酬部分，所以也可當作為現金透明體系強化了以業績為基礎的薪酬的責任制60常用的以業績為基礎的薪酬工具以工齡職稱為基礎的傳統工具經常受到工資等級的限制提工資適用性評價與公司的業績無關，對經理/董事們沒有驅動力以業績為基礎的薪酬工具與經濟/效益類指標掛鉤與股價變化掛鉤短期激勵手段長期激勵手段（LTI)時間段：3---5年年終獎金與真實股權掛鉤的LTI虛擬LTI有限制的股權股份期權股份升值權虛擬股票與投資者的長期回報掛鉤，因此只要業績考核是公正透明的，對經理層是很強的激勵因素對公司實現經營效益掛鉤，對經理層和員工都有很大的激勵作用。但不能防止經理層片面追求短期效益創造的經濟價值投資資本回報率凈現值61業績合同的完成直接決定受約人的薪酬總額和增幅效益類指標營運類指標組織類指標實際完成業績合同目標效益類指標營運類指標組織類指標合同完成率效益類指標XX%營運類指標XX%組織類指標XX%效益類XXXX%營運類XXXX%組織類XXXX%得分權重總積分XX基本工資增幅

獎金和股票期權數額非物質流獎懲薪酬業績平分÷+62有效的業績激勵體系應增大以業績為基礎的浮動薪酬冰部分定義各級經理薪酬構成百分比薪酬構成股票期權業績獎金基本工資贈予一定的股票期權，即可以某一固定價格購買公司的股票的權力強制持有期（3-5年），并可在有限的時間內履行（7-10年）在市場價格超出履行約價格之前，無即期價值年底一次性支付根據業績與目標/要求對照情況根據職位等級系統設定股票期權業績獎金基本工資職位舉例總裁業務群經理業務單元經理廠長級經理職員63浮動薪酬比例的大小將決定激勵作用的效果選擇方案合理性舉例可變薪酬應占基本的百分比？高（50％以上，可達200—300％低（0—10％）實現強大的業績理念并關注成果使公司在勞務市場中顯得與眾不同吸引喜愛挑戰風險者或自信的人而淘汰掉能力低下的員工用于責任分割明確的職位吸引低風險的候選人適用于薪酬較低的人員，他們無法承受可變性過大的薪酬當無法確定適當的明確的目標時使用當企業文化不鼓勵員工間差距過大時使用百事公司25—75％，甚至高達150％的現金鼓勵管理人員還可獲得額外的股票獎勵惠普任何員工都沒有現金獎勵獎勵認股權的重點在于鼓勵長期業績讓團隊合作文化鼓勵員工64激勵業績優秀者的其他措施除了特別關注人員評估和最佳的職位調動之外，還可以提供特別的發展支持多個選擇說明性舉例教育和培訓專門指導導師支持事業和發展計劃經理人員的MBA更早的提供內部培訓方案由資深專業人士而非老板提供日常建議與幫助由一位資深人員提供前瞻性的指導，建議和對事業發展的支持由老板、指定的導師或者第三方提供職業發展規劃或職業生涯的指導與支持實施此方案需要使對業績優秀者的培養激勵制度規范化并被廣泛認知65有業績合同人員的業績管理的基本流程制定3—5年戰略計劃每年對規劃進行滾動式的修改1、制定業績合同3、監督業績合同的完成情況4、年終業績考核及獎懲2、建立與業績績效掛鉤的激勵體制設計標準化的管理匯報流程，保證關鍵業績指標嚴格的、可靠的、按照標準的匯報建立高層管理信息系統，來監控業績，生成預算與實際對比的管理報告，使業績管理流程系統化，高效化66跟蹤業績合同的完成情況公布結果/業績后續管理分析與統計結果定期搜集數據主要工作負責單位采集量化指標的季度完成數據財務部人事部（提供要求數據目錄）完成情況與分配到各季度的目標值進行比較財務部（提供數據）人事部向上、向下通報本季度業績完成情況表揚超額單位和鞭策未達標單位向業績合同樣板制定部門（戰略發展部）反饋業績合同執行中出現的問題總裁、各業務群和業務單元總經理及人事部67重要項目\商品計劃完成表資金使用表％現金流量表資產負債平衡表月度業績報表和程序月度業績報表損益表計劃實際差距差距說明銷售收入銷售成本毛利潤經營費用+其他利潤/收入管理費用財務費用稅前利潤所得稅凈利潤月度業績匯報\匯總程序工作截止日期各業務單元\專業集團完成各自的統計和分析（包括ROIC)總部財務計劃科完成公司匯總和總體分析（包括ROIC)遞交總裁和各級領導\月度總裁辦公會討論重大差距\季度考核會逐一考核每月六號每月十號68通過定期的審閱會和進程匯報會促進目標的實現匯報人指導人匯報頻率總部財務部總監業務群總經理業務單元總經理業務單元副總—市場/銷售業務單元副總--生產工廠級副經理

集團公司總裁集團公司總裁業務群總裁業務單元總經理業務單元總經理業務單元副總經理雙月雙月雙月月月月目標

共同總結和回顧現有合同目標完成情況，提出相應改進措施發約人聽取目標的完成情況，提供相應指導加強各部門間的協調和合作不斷加強員工對企業文化及價值的認同69每月/每季并審閱會議的內容安排一舉例目的討論集中在--不良業績的根源---如何改善而不是---誰的錯誤---借口---或其它針對每位受約人時間評估結果--關鍵業績指標結果與目標對比--新觀念/目標/行動的進展評估中的特例并討論與目標不一致的原因（無論是超過目標還是未達到目標）--外部市場--戰略計劃的改變--出乎預期的情況討論具體的行動以提高下一階段的業績為下一次評估設立預期結果或目標，包括預期的全年結果十分鐘十分鐘二十分鐘五分鐘每人總計時間四十五分鐘70每月/每季度進程匯報及指導會的內容安排一舉例目的討論集中在--改進業績的措施---經驗教訓---未來提高的手段而不是---借口---抱怨---或其它針對每位受約人時間二十分鐘二十分鐘十分鐘三十分鐘總計時間九十分鐘匯報上一次會后所采取的重要舉措根據業績合同衡量目前的達成情況綜合考慮歷史業績并對是否達到關鍵業績指標目標作出合理判斷提出改進業績的行動方案有關的重大的戰略/內部管理議題十分鐘71季度/年度業績考核會---會議議程及目的會議目的：對前一季度公司各專業群/業務單元的經營及財務計劃目標完成情況進行考核，及時發現解決在營中潛在問題，確保在營/預算計劃的實現，或必要時修訂經營/預算計劃，以適應處部市場的變化參加人員：總裁、財務總監、公司戰略發展、及人力資源部門負責人，財務部相關人員（列席）。各業務群總裁，及業務群下屬業務單元總經理（只在質詢中心計劃時列席）時間：季度考核：四、七、十月下旬，六—八小時年度考核：一月下旬，一天半會議議程：議題時間（小時）財務總監介紹上季度公司總體目標完成情況及主要差距，以及主要差距的來源逐一對各專業集團、業務單元的上季度計劃完成情況進行考核，揭示問題，責成解決財務總監總結會議達成的需解決的問題，明確改進目標總裁總結，宣布閉會11X50.50.57小時72有業績合同人員的業績管理的基本流程制定3—5年戰略計劃每年對規劃進行滾動式的修改1、制定業績合同3、監督業績合同的完成情況4、年終業績考核及獎懲2、建立與業績績效掛鉤的激勵體制在業務戰略和人力資源之間建立明確的連接，通過評估業務單元和個人的業績達成來判斷執行戰略的優劣，以及需要如何培養所需技能需要總體評估評分體系，以與個人溝通其業績表現及在組織中的位置要使業績評估會議成為提高公司今后業績的動建立有效、明確的個人業績溝通機制對業績不良，能力不足以勝任工作者進行調職，降職，直至淘汰建立后備人才的培養機制、發現、吸引、選拔優秀后備人才，使其成為未來公司發展的支柱73業績評估的目的和原則在業務戰略和人力資源之間建立明確的連接—評估組織可能如何執行戰略，以及它需要如何培養所需技能所有的人事變動都在全局中加以權衡，以優化個人發展和業績使組織中優勢、劣勢都顯而易見提供高效率的人才交流中心，劃分職能/部門人才庫為職能部門的經理中優秀人選建立責任制對人員議題要綜合管理層的集體評價拋棄空談—創造一個有目標的開放流程，以評估員工并規劃舉措74年終業績評估及獎懲的流程收集數據業績評分業績成就分類決定獎懲，后續工作工作內容負責單位發放與收集各類考核表--個人素質--員工滿意度收集財務數據收集營運數據財務部人事部（非財務報表數據）核實與統計各項考核分數--財務營運分數--組織，個人素質分數計算業績合同綜合分值人事部（處理）直接上級領導財務部（收集、提供數據）根據業績類指標達成率將受約人排名分類利用業績類與能力類（個人素質）指標得分排名制作業績矩陣完成綜合（業績類與能力類指標）業績排名人事部根據浮動薪酬的計算方法，參考業績合同綜合分值計算各人年度獎金按照綜合業績排名結果落實非物質獎懲向戰略發展部反饋業績合同執行中出現的問題人事部（牽頭、提建議）薪酬考核小組（決議）75業績評估驅動了其它的人力資源管理流程，尤其是相匹配的流程招聘個人發展職責任命業績和薪酬組織和職責設計業績評估重要招聘的類型和人數進行必要的職位重組以滿足培養或解聘的目標業績不佳的員工的行動計劃使經理們能更好地提供指導找出所有的全球培訓需求對人力和現有的職責/任務進行評估找出有潛力的人規劃委任布局，以優化發展和業績76用于年末評估的業績評估工具業績合同KPI權重單位目標值效益類營運類組織類投資資本回報率20％息稅前利潤10％銷售收入20％銷售成本/銷售收入15％應收帳款15％周轉率統營統銷比例15％員工滿意度5%綜合業績分值140％權重總計100％實際值業績分值百分比百萬元百萬元百分比次數百分比百分比10％1010050％820％80％15％20.512060％840％40％3020.5241815302.5能力潛力業績評估標準明顯不足一般良好卓越凝聚力與鼓舞士氣的能力正確適度授權的能力協作能力管理水平戰略規劃能力工作創新的能力培養后備人才的能力根據以上標準打分在部門內部進行分數的“硬性排序”（正常分布），以避免分數拉不開檔次77個人業績達成情況匯總姓名單位目標實際達成率采集、匯總個人業績達成數據1、人事部牽頭收集業績達成協議2、將業績達成數據匯總/建立個人檔案效益指標財務系統產生效益類指標、數據并提供給人事部營運指標公司信息系統提供營運類指標數據組織指標基層員工及總部職能部門提供組織類指標完成情況效益營運組織78將不同關鍵業績指標完成分值加權平均得到業績合同的綜合分值關鍵業績指標（KPI）預算目標實際完成業績分值權重計算投資資本回報率自由現金流12％150億15％180億12512015％10%18.7512XX==………………………………綜合業績分值115綜合業績分值=關鍵業績指標分值X權重79能力、潛力評估的樣板業績評估標準明顯不足一般良好卓越

凝聚力與鼓舞士氣的能力正確適度授權的能力協作能力管理水平戰略規劃能力

不考慮這方面的問題偶爾表揚下屬有優秀的表現經常使用強制手段使下屬服從有時要借用行政手段使下屬服從授權過度或不足造成管理不善偶爾出現授權后管理不力傾向獨立行事進行一般協作且適應力不強經常發生失誤和過失偶爾在工作中出現有意或無意的過失只了解公司局部，制定的戰略規劃出現水較為明顯的差錯對公司的情況不是熟悉，制定的規劃存在不合理墨守陳規，對不合理的工作流程采用保守的態度對工作進行創新，但是效果不明顯、甚至造成工作失誤培養后備人才的能力工作創新的能力能有效的引導同事與下屬合理授權且管理順暢有較強的協作能力和適應能力了解全局并有效開展工作了解公司狀況及時、合理制定公司的戰略規劃對部分工作進行創新，簡化步驟，節約時間發掘人才并為其知道發展方向既有很強的影響力和號召力授權全面精確并且效果很好充分與他人協作并能組織協作事物控制全局切工作井然有序掌握公司的組織情況，能做出超前、準確的遠景規劃大膽對工作進行創新，明顯提高工作效率和組織管理水平節約時間善于發揮人才，并促使其才能發揮對某經理的評估80業績考核的結果是人員變動的根本依據能力潛力可簡單地描述為“有能力晉升二級”可明確地包括諸如領導能力、智力、價值觀等特有品質高表現尚可者考慮發展超級明星規劃多重快速發展步驟，確保有足夠的薪酬中堅力量進入下一個發展機會中堅力量計劃下一步的提拔，并提出特殊的發展指導中低業績不佳者給予警告，提供有針對性的發展支持失敗者淘汰出局表現尚可保留原位經常使用硬性等分，以使每個分類都達到一定的百分比超級明星10-15％中堅力量25-30％表現尚可者25-40％業績不佳者15-25％失敗者5-10％低中高業績基于業績評估打分，A/B/C或五分制強調結果/成就81中高級經理業績評估系統流程董事會高級經理層總裁人力資源經理（程序領導人）職能部門經理/業務單元經理十月十一月十二月持續進行五月六月七月中高層經理年終評估管理潛力持續評估中高層經理年中評估推動評估準備，給予意見審閱評估結果并將員工分類，決定將采取的行動收集整理對比評估結果，建立跨單位的業績評估分布修改評估結果準備評估將決策包括在年終評估結果中增加對中高層經理下屬的了解與所有中高層經理/管理小組進行一對一的會議采取后續行動，實施管理層的決策根據執行管理層的決策解聘、招聘和提升準備評估對比評估結果，準備組織結構圖審閱評估結果并將員工分類，決定將采取的行動修改、批準總結報告將決策包括在年中評估的結果中準備提交給董事會的總結報告解答疑問，將總結報告提交董事會82業績評估流程包括準備階段、審議會議和產生出結果個人概況業績潛力個人/職務的歷史組織需要總體優勢/劣勢要進行的工作/任務其他議題支持戰略計劃的人員議題/行動員工調查結果個人行動計劃優化職務任命警告/終止相匹配的計劃下一輪舉措繼任方案所需的其他全球行動招收新人培訓方案業績評估討論每個人的業績，潛力和發展需要討論每個單元的人員優勢和需要—對它如何定位以提交戰略達成發展和相匹配計劃方面的一致由簡單工具支持的深入討論準備階段產出結果83高質量的討論對高效的業績評估會議很關鍵與其他規劃流程在時間上相互協調各業務單元在業績評估期間內每天花在每個人身上幾分鐘時間，并重點為前20％，后20％，以及業績出眾者花更多時間通常一年一次討論是坦率而公開的準備階段為開始討論提供了良好的總體信息總裁和其他管理人員與絕大多數被評估個人都有所接觸使用排名對評估結果進行真實地區分由高級管理人員參加總裁領導公司級的事宜—質詢評估結果，調整排名，并改變/批準行動計劃業務單元或部門領導提供概況，并領導對本部門員工的討論高層人力資源經理對參加人員質詢，促使評估和決策嚴格進行，保證流程的一體化，并對后續行動進行總結總裁以及總部人力資源經理經常參加，有時主導各部門的業績評估利用簡單工具，促進討論進行業績/能力潛力矩陣圖業績評估84組織需求（圖略）業務單元一業務單元二審議準備階段應嚴格而且簡單個人概況背景競爭力業績是否準備潛力離開張三李四要討論的其他議題支持戰略計劃的人員議題/行動吸引人才的計劃員工調查結果管理人員為其組織中的員工準備概況利用一頁標準表格對每個人的特殊情況進行總結幾個小時的反饋和準備“比預算報告更重要”評估輸入信息有時是從同行或其他經理的360度反饋或非正式訪談中得到的職位/任命/項目名單和它們所需的技能類型業內公司的關鍵職位/任務/項目的優勢/劣勢人才培養的深度—可能以繼任計劃的形式出現單元實施業務戰略方面的裝備如何額外的討論問題還包括你采取什么行動保證各級人才的加入員工調查結果表明了什么？你打算如何解決這些議題？人力管理流程是否鼓勵/阻止重要核心競爭力或公司價值的培養85業績后續管理及獎懲措施存在多種形式獎勵和業績后續管理使人員重視合適的事情激勵人員發揮最大潛力物質認同事業機會非物質獎勵加薪現金獎勵股票或股票期權方案對業績卓越者說“干得好”張榜公布業績結果公開獎勵提升解雇放假渡假，旅行聚餐，等等不管是物質性還是非物質性，通常任何獎勵的重要的因素都是它所代表的認同和欣賞86有效的業績后續管理可以吸引、保留住優秀人才調離業績差的員工為關鍵職位提供更好的候選人把業績不佳的員工調離關鍵崗位為新的員工增設崗位吸引優秀人才加盟公司調離業績差的員工培養出很多能力很強的綜合性人才在各職能部門之間積極進行崗位輪換提升優秀人才同級中有很多業務出眾者把優秀人才提升到高級職位高級職位中的業務出眾者進行招聘工作為提供良好的培養和提升機會建立外部聲譽87以業績為基礎的薪酬機制是業績后續管理的重要組成部門目標：設計總薪酬，鼓勵出色的業績之間的差距方法：一開始就制定規則以保證透明度和客觀性；一開始就定下獎勵總額上限以控制總成本業績合同效益類指標運營類指標組織指標關鍵業績指標權重預算略基本工資增幅獎金和股票期權數額88業務單元X排名榜排名姓名單位綜合業績分值分類118甲XX18010％優秀25％良好55％達到要求10％需要改進業務單元Y排名榜職能部門排名榜黨群部門排名榜優秀業績者排名榜可以鼓勵先進，鞭策后進按業績分值強行排序連續3季度排名后10％進行淘汰89優秀后備人才培養流程工作崗位輪換指導/輔導培訓業績考核個人發展/職業生涯計劃選拔淘汰指導/輔導進一步指明發展方向和提供反饋，“言傳身教”真對員工需求所設計的培訓，讓員工獲得更多專業/管理知識干部工作輪換，讓他們獲得不同的工作經驗指導員和后備人員本人制定個人發展方向。生涯計劃讓后備人員了解進一步的發展方向，同時可保留優秀人才90

業績反饋總裁或副總裁對總部職能部門，業務單元正職進行業績反饋業務單元領導對經營公司正職進行業績反饋正職對副職作業績反饋成績--------問題/不足-------建議要求-------改進方法-------行動（提升，調職，降職，或淘汰人事部存檔作為下一年考核對比依據91修改合同樣本設定晉升與薪酬*業績反饋綜合分值計算調整KPI目標及GS標準階段性回顧收集信息計算完成情況業績合同的后續管理業績合同樣本設定業績指標目標、挑戰及工作目標完成衡量標準時間經理責任雇員責任人事部責任所需信息年初初步設定，最終確定參與討論，最終認同提出幫助要求公司年度戰略計劃半年、年終半年、提供信息收集信息并計算提供信息半年，盡在必要情況下年終年終年終年終，盡在必要情況下審閱結果給出反饋意見決定是否調整及調整方案通知人事部審閱結果給出年度意見審定晉升計劃提出修改建議提出修改建議整理結果收集反饋意見調整合同收集信息計算綜合分值整理結果收集年終意見起草晉升計劃，計算個人薪酬征求多方意見對樣本進行修改財務信息系統，各類生產經營報告財務信息系統，各類生產經營報告薪酬規定綜合業績分值聽取年終意見進行個人總結晉升計劃的制定，不僅由業績合同完成結果決定，還需考慮能力評估結果等要素92主要內容建立業績管理體系的準備工作業績管理的流程有業績合同的管理人員無業績合同的員工建立業績管理體系的意義和目的建立業績管理體系的先期決策93無業績合同員工的業績管理基本流程中高層經理的業績合同戰略發展計劃1、制定業績合同3、監督業績合同的完成情況4、年終業績考核、強行排序及獎懲2、建立與業績績效掛鉤的激勵體制中高層經把自身的業績合同分解，并結合總體發展戰略，為直屬員工確定關鍵業績指標關鍵業績指標分解工作層層推進，落實到每個員工關鍵業績指標應該結合量化的財務指標和質化的經營目標量化的財務目標應該機遇關鍵業績指標上的歷史業績和未來期望制定相同工作性質的員工應該采取同一系列的關鍵業績指標，以增強可比性和公平性關鍵業績指標將作為業績平谷和薪酬等業績效果管理的重要輸入94關鍵業績指標應該層層推動至各個員工最初制定的關鍵業績指標階梯式關鍵業績指標一線員工車間主任生產部經理工廠廠長1按照自身業績合同分解成員工的關鍵業績指標2反饋對關鍵業績指標的意見，制定下一級的框架層層重復這一流程一致認同每個員工都應該有明確的關鍵業績考核指標依據關鍵業績指標考核依據包括關鍵業績指標的權重和目標值同工作性能的員工應該分享相同的業績考核依據，增強可比性各員工的綜合業績分值按照各指標的完成率加權加和而得95關鍵業績指標的選擇標準與管理層類似基于中糧的整體業務