S-O-3P模式

醫(yī)院薪酬管理與職位評價致遠方略醫(yī)院管理詢問公司張乃津

溝通提綱一、薪酬管理概述二、目前我國醫(yī)院薪酬管理的現(xiàn)狀三、解決當前醫(yī)院薪酬問題的思路四、怎樣成功進行崗位價值評價五、醫(yī)院薪酬設計的方法與策略醫(yī)院薪酬概念醫(yī)院薪酬是醫(yī)院對員工為組織所付出的勞動而支付的一種酬勞。醫(yī)院薪酬設計與支配就是醫(yī)院管理者對員工的薪酬形式、薪酬結構、薪酬水平、薪酬標準等內容進行制定和調整，以最大限度地調動員工的工作主動性和創(chuàng)建性，并使醫(yī)院獲得最佳的效益。醫(yī)院薪酬設計與管理的目的是建立一個醫(yī)院和員工都相對滿足的酬勞體系。醫(yī)院薪酬的形式

醫(yī)院薪酬設計及管理薪酬設計及管理是醫(yī)院激勵機制的核心。它對調動員工的主動性起著關鍵的作用，是人們最為關切、敏感的人力資源管理活動。醫(yī)院的薪酬政策、薪酬制度和薪酬結構體系設計得合理，就可以起到吸引、留住、充分激勵員工的作用，否則，就會產生消極的影響，甚至會出現(xiàn)員工士氣低落、工作效率下降、人才流失的嚴峻后果。我國醫(yī)院將面臨一個競爭更加激烈的環(huán)境。提高醫(yī)院的薪酬管理水平，發(fā)揮薪酬的激勵功能，是院長們亟需細致探討的重要問題。

溝通提綱一、薪酬管理概述二、目前我國醫(yī)院薪酬支配的現(xiàn)狀三、解決當前醫(yī)院薪酬問題的思路四、怎樣成功進行崗位價值評價五、醫(yī)院薪酬設計的方法與策略目前醫(yī)院薪酬支配現(xiàn)狀●不論貢獻多大，你有我有他有。●不知工資為啥，名目繁多不怕。●不管干得怎樣，工資照樣要發(fā)。

醫(yī)院院長的困惑醫(yī)院每月工資獎金發(fā)的不少,為什么員工還是不滿足？有些骨干員工不主動性不高，有的甚至想跳槽怎么辦？只要職稱相同不管職位風險、貢獻大小工資、獎金都一樣，不公允，怎么辦？我們辦公會確定的職位系數(shù)挺“合理”為什么大家還是有看法？即墨市人民醫(yī)院薪酬調查結果沈陽二四二醫(yī)院薪酬調查結果沈陽二四二醫(yī)院薪酬調查結果目前醫(yī)院薪酬制度的主要問題1、骨干人員薪酬外部不公隨著外部人才市場的成熟，人員流淌性越來越大，骨干流失是事業(yè)單位目前面臨的巨大威逼。一方面緣由是外部機會的誘惑，另一方面是骨干人員的薪酬低于市場水平，造成骨干人員薪酬的外部不公。外部不公不但造成人員流失的隱患，并且影響外部人才引進。目前醫(yī)院薪酬制度的主要問題人人都會將自己與在外單位任相像職位的同學和摯友進行比較。在公立醫(yī)院中，骨干大多會感到不滿。與此相反，庸人或閑人的收入?yún)s比外部相應崗位高，甚至要高很多，所以庸人特殊情愿長期呆下去。這樣“舍本逐末”的薪酬支配，導致的后果不僅僅是員工短期的不滿，還會使單位變成一個養(yǎng)閑人的“養(yǎng)老院”。目前醫(yī)院薪酬制度的主要問題2、薪酬制度的內部公允性不足醫(yī)院各類人員工資是以行政職務和職稱為基礎核定的，不管是哪個部門、職位技術要求凹凸、風險大小如何，只要職級相同工資都一樣，不能正確反映職位的真實價值。照舊未能從根本上解決工資制度的平均主義和大鍋飯問題。3、沒有進行科學的職務分析和職位價值評價由于沒有進行科學的職務分析和職位價值評價，員工不知道自己職位的價值多少，應當拿多少酬勞，因此總感到自己拿的太少，埋怨多。目前醫(yī)院薪酬制度的主要問題獎金系數(shù)制定不科學。醫(yī)院雖然規(guī)定了各類人員的獎金系數(shù)，但系數(shù)制定過程科學性不足。管理和后勤科室的一般人員系數(shù)相同都拿綜合獎，效益不好的臨床科室也拿綜合獎；年終獎大家都拿一樣多。平均主義、大鍋飯現(xiàn)象比較嚴峻。目前的工資制度，由于各類人員正常收入拉不開檔次，員工創(chuàng)建的價值與所得薪酬回報匹配性不良，挫傷了部分骨干員工的主動性。另外，一些行業(yè)不正之風也腐蝕著一些員工的靈魂，加劇了支配上的沖突，影響了員工對支配的公允感。目前醫(yī)院薪酬制度的主要問題4、薪酬回報與績效的關聯(lián)性不足現(xiàn)有的薪資主要由職位、職稱、學歷、工作年限等因素確定。雖然工資表上績效工資占了相當大的比重，但是目前的績效工資并沒有真正參與考核與工作績效掛鉤。在獎金支配方面，由于醫(yī)院績效考評體系不健全，除個別一線科室將任務量化考核與獎金支配掛鉤外，大部分科室、特殊是職能科室照舊是平均支配，與個人的工作績效基本沒關系。獎金與考核的聯(lián)系不緊密，無法體現(xiàn)績效對個人收入的影響，使得獎金的導向性不明顯，起不到獎金應有的激勵作用。目前醫(yī)院薪酬制度的主要問題5、單純以利潤為基礎的效益工資支配產生導向偏差。個人獎金提高科室獎金提高科室成本降低科室收益提高降低服務質量提高收費較高項目比例提高收費價格增加服務量科室收入提高合理節(jié)約過度醫(yī)療提高效率多收患者目前醫(yī)院薪酬制度的主要問題從上圖可以看出:員工可以通過最末端的6個途徑達到提高個人獎金收入的目的。其中的“過度醫(yī)療”、“提高收費價格”、“提高收費較高項目的比例”、“降低服務質量”等四種方法都與患者利益干脆相悖！目前醫(yī)院薪酬制度的主要問題將醫(yī)生的種種行為都和利潤掛上鉤，演繹到極為細致的地步。在這個支配制度下，醫(yī)生們很清晰干什么能得錢，干什么少得錢或不得錢，制度本身將醫(yī)生的行為漸漸導向唯利是圖、斤斤計較的境界.加上社會價值支配方面的很多不公允,導致醫(yī)務人員心理不平衡。以“利潤”為導向的績效支配制度成為公立醫(yī)院逐利行為的制度基礎，即使營利性醫(yī)院也應考慮顧客利益。案例：廣西某醫(yī)院例如：廣西有一家綜合性醫(yī)院，二百多張病床，多年來病床運用率在30%以下，醫(yī)療資源大量奢侈，該醫(yī)院制定了一個以“利潤”為導向的支配制度，除了外科有“利潤”，其他科室?guī)缀醴治牟蝗。坏饺辏撫t(yī)院經(jīng)營難以為繼，陷入絕境，究其緣由就是制定績效支配制度時根本就沒有考慮醫(yī)院的發(fā)展問題，到頭來，“死”都不知道自己得的什么病。很明顯，這家醫(yī)院發(fā)展中最須要的是最大限度的使醫(yī)療資源得到充分利用，盡量的擴大患者來源，明顯以“利潤”為導向的支配制度沒有滿足醫(yī)院發(fā)展的須要。目前醫(yī)院薪酬制度的主要問題衛(wèi)生部：醫(yī)院管理評價指南要求：醫(yī)院財務收支由財務部門統(tǒng)一管理，內部科室無與醫(yī)務人員收入支配干脆掛鉤的經(jīng)濟承包方法，無小金庫。醫(yī)院應當遵循社會主義市場經(jīng)濟和醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的內在規(guī)律，始終把社會效益放在首位，履行社會責任和義務….，開源節(jié)流，加強成本核算，充分利用現(xiàn)有資源，不斷提高醫(yī)院的效率，保證人民健康。當前醫(yī)院薪酬的主要病癥對外缺乏競爭力對內缺乏公允性薪酬結構不合理績效考核跟不上支配導向有偏差缺乏配套的激勵措施溝通提綱一、薪酬管理概述二、目前我國醫(yī)院薪酬管理的現(xiàn)狀三、解決當前醫(yī)院薪酬問題的思路四、怎樣成功進行崗位價值評價五、醫(yī)院薪酬設計的方法與策略戰(zhàn)略導向的醫(yī)院薪酬管理關于S-O-3P模式現(xiàn)代人力資源管理是一個科學的體系。戰(zhàn)略（stratagem）是這個體系的靈魂；組織（organize）是這個體系的構架和舞臺；職位（Position）分析與職位評價、績效（Performance）考核、薪酬（Payment）設計及管理則是這個體系的核心技術。當然現(xiàn)代人力資源管理所涉及的理論和技術遠不止于此，如員工的聘請、任用、人力資源的培訓、開發(fā)、員工生涯規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展等也都是現(xiàn)代人力資源管理的重要內容。

關于S-O-3P模式然而，就目前我國醫(yī)院的管理現(xiàn)狀和所處的社會環(huán)境來說，從過去支配經(jīng)濟時代的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的過渡剛剛起先起步，完整的人力資源管理系統(tǒng)的搭建遠非一朝一夕之功。我們認為循著S-O-3P的思路和脈絡在醫(yī)院中導入現(xiàn)代人力資源管理體系的構建，可以抓住醫(yī)院目前存在的主要沖突，解決醫(yī)院急需解決的一些問題，易于導入，見效快，可達事半功倍之效。

關于S-O-3P模式S-O-3P人力資源管理模式是將現(xiàn)代人力資源管理理論與我國醫(yī)院的實際狀況相結合，經(jīng)過長期的詢問實踐不斷進行總結創(chuàng)新的結果。我們在為即墨市人民醫(yī)院、萊州市人民醫(yī)院、漢口醫(yī)院、沈陽二四二醫(yī)院、臨朐縣人民醫(yī)院等多家醫(yī)院進行詢問服務的過程中又得到了進一步豐富和發(fā)展。其中也融合了這些醫(yī)院管理者的才智和閱歷。3P的核心地位工作分析薪酬福利績效考核怎么做？做什么？誰來做？做得如何價值鏈激勵性再循環(huán)價值創(chuàng)建價值評估價值支配人力資源價值鏈醫(yī)院薪酬管理的根本目的1、吸引人才。保證醫(yī)院人力資源。2、激勵人才。使人才為實現(xiàn)醫(yī)院目標努力工作。3、留住人才。確保醫(yī)院人力資本不流失。4、滿足醫(yī)院的須要。醫(yī)院的基本目標是以較低的成原來獲得合理的回報，優(yōu)秀的酬勞系統(tǒng)應當滿足員工的須要，又滿足醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展須要。薪酬支配的目的絕不是簡潔地“分蛋糕”，而是通過“分蛋糕”使得醫(yī)院今后的蛋糕做得更大。解決當前醫(yī)院支配問題的對策建立戰(zhàn)略導向的薪酬支配制度建立一套規(guī)范的薪酬運作流程建立以職位為基礎的薪酬體系導入成就薪酬建立浮動薪酬薪酬與績效掛鉤聯(lián)動差異化人力資源政策高稀缺性

低戰(zhàn)略價值高稀缺的人力資本方式：伙伴人力資源：合作——依賴過去的經(jīng)驗選擇——發(fā)展關系——獎勵創(chuàng)新策略：盡量外包核心人力資本方式：知識工作人力資源：責任為基礎——基于潛力的員工——培訓——自主策略：內部培養(yǎng)輔助性人力資本方式：合同工人力資源：服從——標準化/簡單——關注制度和流程——范圍窄策略：外包或短期合同通用型人力資本方式：培訓工作人力資源：生產率為基礎——基于現(xiàn)在的技能雇傭——培訓少——市場工資策略：勞動契約關系

馬斯洛的需求層次理論

高層次的社會須要低層次的基本須要生存須要平安保障社會交往敬重須要

自我實現(xiàn)兩個定律與制度公正兩個定律：即經(jīng)營者、公務員和一般工人收入之比后的差距導致社會行為變更。A經(jīng)營者和公務員的收入之差除以2等于腐敗能量。B公務員和一般工人的收入之差除以2等于混亂空間。

醫(yī)院薪酬設計的原則薪酬支配作為價值支配形式之一，應遵循競爭性、激勵性、公允性和經(jīng)濟性的原則。（一）競爭性原則在薪酬結構調整的同時，依據(jù)對市場薪資水平的調查結果，對于與市場水平差距較大的職位薪酬予以確定幅度的提高，使組織的薪酬水平具有確定的市場競爭力。醫(yī)院薪酬設計的原則（二）激勵性原則打破工資剛性，增加工資的彈性，通過績效考評使員工的收入與組織業(yè)績和個人業(yè)績緊密結合，激發(fā)員工主動性。另外，開放多條職業(yè)發(fā)展通道，使不同職位的員工有同等的晉級機會。

醫(yī)院薪酬設計的原則（三）公允性原則公允是指員工對公正對待的感受。即貢獻和所得應當均衡。外部公允：外部公允指醫(yī)院員工獲得薪酬比得上其他醫(yī)院完成一項類似工作員工的薪酬水平。內部公允：是指在醫(yī)院內部依照員工所從事職位對醫(yī)院的相對價值而支付的薪酬。工作評價是解決內部公允的首要方法。

醫(yī)院薪酬設計的原則（四）經(jīng)濟性原則人力成本的增長幅度應低于經(jīng)濟效益或社會效益的增長幅度，用適當?shù)墓べY成本的增加激發(fā)員工創(chuàng)建更多的效益增加值，保障出資者的利益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。醫(yī)院薪酬支配需留意的事項1、依據(jù)我國有關深化衛(wèi)生事業(yè)單位人事支配制度改革的精神，內部支配要以按勞支配為主，同時激勵勞動、資本、技術、管理等生產要素按貢獻參與支配。2、內部支配要與職工目標管理、工作業(yè)績、質量、效益考核緊密掛鉤，要向業(yè)績優(yōu)、貢獻大、效率高的優(yōu)秀人才傾斜。同時要正確處理效率和公允的關系，建立約束機制，合理拉開收入支配差距。醫(yī)院薪酬設計與管理程序制定醫(yī)院薪酬戰(zhàn)略和政策工作分析與職位評價市場薪酬調查確定薪酬水平薪酬評估與限制薪酬結構設計醫(yī)院薪酬管理政策1業(yè)績優(yōu)先與表現(xiàn)優(yōu)先政策2資格優(yōu)先與實力優(yōu)先3工資優(yōu)先與福利優(yōu)先4須要優(yōu)先與成本優(yōu)先5物質優(yōu)先與精神優(yōu)先6公開化與隱藏化政策薪酬的內、外部公允醫(yī)院在進行薪酬管理時，要留意薪酬的外部均衡和內部均衡問題。外部均衡是指醫(yī)院員工的薪酬水平與同地域同行業(yè)的薪酬水平保持一樣，或略高于平均水平；內部均衡主要是指醫(yī)院內部員工之間的薪酬水平應當與他們的工作貢獻成比例，即滿足薪酬的公允性。薪酬調查（外部公允）什么是薪酬調查薪酬調查就是通過各種正常的手段，來獲得相關醫(yī)院各職務的薪酬水平及相關信息。對薪酬調查的結果進行統(tǒng)計和分析，就會成為醫(yī)院的薪酬管理決策的有效依據(jù)。薪酬調查（外部公允）薪酬調查的原則在被調查醫(yī)院自愿的狀況下獲得薪酬數(shù)據(jù)。由于薪酬管理政策及薪酬數(shù)據(jù)在很多醫(yī)院屬于醫(yī)院的商業(yè)隱私，不情愿讓其它醫(yī)院了解。所以在進行薪酬調查時，要由醫(yī)院人力資源部門與對方人力資源部門，或醫(yī)院領導層與對方醫(yī)院領導層干脆進行聯(lián)系，本著雙方相互溝通的精神，協(xié)商調查事宜。須要留意調查資料的精確性、時效性。薪酬的內部公允薪酬的內部均衡問題內部均衡的目的是為了滿足員工對薪酬公允性的要求。內部均衡失調有兩種狀況：1差距過大差距過大是指優(yōu)秀員工與一般員工之間的薪酬差異大于工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者的差異過大會造成員工的不滿。薪酬的內部公允2差距過小差異過小是指優(yōu)秀員工與一般員工之間的薪酬差異小于工作貢獻本身的差異。它會引起優(yōu)秀員工的不滿。醫(yī)院必需正視和關注薪酬的內部均衡問題，對員工薪酬差異的有效調整，可以穩(wěn)定員工的心情，提高工作效率。薪酬內部均衡的激勵作用屬于保健型激勵，也就是說，當內部均衡適當時，員工可以達到正常的工作效率；當內部均衡不適當時，會降低員工的工作效率。解決內部公允的方法——

職位價值評價什么是職位評價職位評價是指通過一些方法來確定醫(yī)院內部職位與職位之間的相對價值。職位評估的結果為醫(yī)院薪酬的內部均衡供應了調整的依據(jù)。職位評估的作用具體講有以下幾點：1使員工和員工之間、管理者和員工之間對薪酬的看法趨于一樣和滿足，各類工作與其對應的薪酬相適應。

職位評價（內部公允）2使醫(yī)院內部建立一些連續(xù)性的等級，這些等級可以引導員工朝更高的工作效率發(fā)展。3醫(yī)院內部的職位與職位之間建立起一種聯(lián)系，這種聯(lián)系組成了醫(yī)院完全的薪酬支付系統(tǒng)。4當有新的職位設置時，可以找到該職位較為恰當?shù)男匠陿藴省贤ㄌ峋V一、薪酬管理概述二、目前我國醫(yī)院薪酬管理的現(xiàn)狀三、解決當前醫(yī)院薪酬問題的思路四、怎樣成功進行崗位價值評價五、醫(yī)院薪酬設計的方法與策略

怎樣成功進行職位評價職位的基本概念職位（Position）：是指擔當一系列工作職責的任職者所對應的組織位置，它是組織的基本構成單位，是連接組織與人的基本單元。它和任職者之間的關系就是“蘿卜坑”和“蘿卜”的關系。院長行政副院長業(yè)務副院長辦公室主任財務部主任人力資源部主任護理部主任薪酬管理員醫(yī)務部主任教培管理員人事管理員醫(yī)務管理員病案管理員科教管理員護理干事護理質控員（略）職位分析（工作分析）職位的基本概念范圍責任技能和學問..\大連。青島會議\其他臨床職位說明書.doc流程一流程二職位A職責一職責二信息輸入端責任起始點信息輸出端責任終止點職位評估的最根本目的把各項職位（“舞臺”）進行比較或按預定的標準加以衡量，度量出每個職位對整個組織的貢獻大小，從而確定職位在一個組織中的相對價值，為醫(yī)院的價值支配奠定基礎。薪酬體系設計的基本思路按價值貢獻大小付薪職位“舞臺大小”個人知識和技能在特定舞臺上所具有的表演能力實際工作績效實際的“表演”效果付薪的根本基礎：醫(yī)院效益的好壞（員工與組織要“同舟共濟”）提高整個企業(yè)學問和技能的存量，（燕京的例子和國防的例子）以職位評價為基礎的薪資制度對工作職位的評價是以工作者的學問技能、責任風險、工作強度和工作條件等基本要素進行的評價(評分或排序)為基礎。職位評價得出的是該職位的重要程度，不是薪資。薪資的最終確定以評價結果為基礎，結合醫(yī)院狀況及薪資調查資料制定。職位薪資是以職位評價為基礎的主要薪資形式。其中：職位薪資是以員工所在職位、以及職位的責任輕重、努力程度（包括勞動強度）及工作環(huán)境，不同職位對學問和技能的不同要求來確定的。職位評價薪點職位工資職位信息評估方法推斷職位價值大小－可接受－覺得公允怎樣進行職位評價？職位信息和評價方法有關職位的信息來自：職位說明書評估人員對所評估職位的學問和了解職位評價方法市場定位法因素評分法配對比較法側重于外部側重于內部目前流行

職位評價方法

常用的職位評價方法職位參照法、分類法、排列法、評分法和因素比較法。其中分類法、排列法屬于定性評估，職位參照法、評分法和因素比較法屬于定量評估。

崗位評價：因素評分法因素評分法或叫要素計點法依據(jù)崗位的輸入－解決問題－輸出全過程設定若干相關要素，每個要素又分解為若干指標，每個指標又分為多個評分等級，并設定等級的對應分值，以進行評分。

關于因素評分法“因素評分法”是國際上最為廣泛運用的職位評價法之一，經(jīng)過幾十年的實踐檢驗，歷經(jīng)數(shù)次修訂，是相對比較客觀、精確的方法。美國有60%～70%的公司接受此法。因素評分法引進國內后，多年來經(jīng)管理專家依據(jù)我國國情和醫(yī)院的實際狀況進行不斷修訂和完善，經(jīng)多家醫(yī)院運用，證明是目前最具適用性的、科學的評價標準和方法。在利用知能來取得最終結果方面，擔當職位者必需處理并解決問題解決問題（過程）知能應負責任（產出）（投入）職位的共同要素“原料”“加工”“產品”崗位評價的科學性崗位存在的理由是需擔當確定的責任，即該崗位的產出。（應負責任）該崗位投入什么才能有相應的產出？即執(zhí)崗人需具備的學問技能。（學問技能）具備確定學問技能的員工如何能取得產出？即通過投入學問技能，付出相應的努力與代價完成崗位任務，實現(xiàn)應負責任。（解決問題）S-O-3P模式的28因素評價體系一、應負責任（1～9項）二、學問技能（1～11項）三、解決問題（1～8項）每個要素又分解為若干項指標，每項指標有1～7個不等的的評分等級及對應分值，用以進行評分。見“職位評價因素與定義分級表”..\大連。青島會議\崗位評價因素與定義分級表a.docS-O-3P模式的28因素評價體系1.應負責任1.1風險限制的責任1.2資產限制的責任1.3指導監(jiān)督的責任1.4醫(yī)院內部協(xié)調的責任1.5醫(yī)院外部協(xié)調的責任1.6工作結果的責任1.7組織人事的責任1.8法律上的責任和風險1.9決策的層次與責任S-O-3P模式的28因素評價體系2.學問/技能2.1最低學歷要求2.2學問多樣性要求2.3技術職稱和上崗資格要求2.4工作困難性2.5工作閱歷要求2.6工作的靈敏性要求2.7文字、語言應用實力要求2.8儀器、設備操作技能要求2.9專業(yè)技術學問技能要求2.10管理學問技能要求2.11綜合實力要求S-O-3P模式的28因素評價體系3.解決問題3.1工作壓力3.2腦力勞動強度3.3體能的消耗程度3.4工作驚惶程度3.5工作均衡程度3.6職業(yè)病或緊急程度3.7工作時間特征3.8須要開拓與創(chuàng)新程度有效崗位評價的關鍵有效的全面完整的評價指標體系。選擇素養(yǎng)高、比較了解醫(yī)院各職位狀況的的專家參與評價保證客觀的工作程序，選擇最恰當?shù)姆椒ā４_定要避開感情因素摻雜入職位評價中，對“崗”不對“人”。加強培訓和評價過程的領導與管理。崗位評價的評價人、評價標準和評價程序是職位評價的三個關鍵要素。專家組的組建一個好的專家組成員必需能夠客觀地看問題，這是衡量職位評價工作好壞的重要指標。所選專家在群眾中應有確定的影響力，這樣才能使最終的評價結果更具權威性從專家組整體的構成上來說，應當考慮到各個不同部門的特點，雖然沒有必要每個部門都出一個人進入專家組，但是對于工作性質和職能劃分明顯不同的狀況，應當在專家組的人員構成上有所反映。同時，專家組的構成不能全部由中高層干部組成，必需適當考慮基層工作人員。專家組成員的素質以及成員的總體構成情況將直接影響到崗位評價工作的質量職位評價方法、流程因素評分法接受應付酬因素進行量化打分的方法評出職位的價值分值，然后進行排序。這樣就確定了該職位在組織中的重要程度－－價值。1、進行職位分析，撰寫職位說明書2、對上述每項因素分級并明確定義賜予不同分數(shù)（點值），分數(shù)的多少視這個因素在全部付酬因素中的重要性而定。3、組織評價專家委員會對被評價職位的每項因素打分。依據(jù)統(tǒng)計學方法進行統(tǒng)計匯總后確定該職位總分數(shù)（薪點值）。4、按確定的歸級標準（比如：每50分相差一級）確定每一職位的職位等級；依據(jù)職位分值和醫(yī)院的實際狀況確定每一職位的職位系數(shù)。職位評價操作流程圖即墨市人民醫(yī)院崗位評價切記：我們評估的對象是“職位”，而不是“人”。范圍責任技能和知識職位評價的用途確定職位等級，用于薪酬設計。即墨醫(yī)院職位等級圖.xml確定職位系數(shù)，用于獎金發(fā)放。即墨最終發(fā)出崗位系數(shù)a.xls提升薪酬設計的內部公允性和滿足度。使員工明白自己的職位在組織中的價值，指導員工的職業(yè)發(fā)展。崗位評價的優(yōu)點能客觀、公正地反映崗位價值邏輯性強：崗位評價具有嚴密的科學程序直觀：能有效進行崗位管理，為招募選拔、薪資制度、考核評價等人力資源決策供應參考公允：實現(xiàn)了薪資公允優(yōu)化了人力資源管理流程

結論：崗位評價僅是人力資源管理規(guī)范化、流程化的重要一環(huán)。崗位評價要同醫(yī)院的人力資源戰(zhàn)略結合。崗位評價不是一勞永逸把靜態(tài)的職位評價與動態(tài)的績效評估結合起來，通過考評確定員工的實際薪酬。職位評價結果成為制定薪酬制度和等級的主要依據(jù)。其他人事決策的合理參考：如晉升、輪換、去留等。依據(jù)組織戰(zhàn)略目標的要求和外部環(huán)境的變更而調整。崗位評價只是醫(yī)院朝向規(guī)范化人力資源管理的第一步，而且崗位評價本身也應隨著環(huán)境、技術發(fā)展、工作要求、人員狀況而動態(tài)調整……溝通提綱一、薪酬管理概述二、目前我國醫(yī)院薪酬管理的現(xiàn)狀三、解決當前醫(yī)院薪酬問題的思路四、怎樣成功進行崗位價值評價五、醫(yī)院薪酬設計的方法與策略醫(yī)院薪酬的類型

專業(yè)技術職務等級工資制職位工資制績效工資制結構工資制年薪制專業(yè)技術職務等級工資制依據(jù)專業(yè)技術人員任職標準（職務晉升條件）職務等級（初、中、高級）職務工資標準（十六級）組成固定工資津貼工資附加工資職務工資補助工資

以職位工資為主要內容的多種支配形式按崗定酬工資按崗定酬工資是體現(xiàn)每一職位責任大小、風險程度和技術凹凸等職位價值的形式。要在工作分析的基礎上，明確職位責任、任職條件和聘用期限，合理制定各類職位的縱向支配階梯和同類職位的橫向支配等差標準。做到按崗定酬、崗薪一樣、崗變薪變。以職位工資為主要內容的多種支配形式職位績效工資在按崗定酬的基礎上，將工資分為兩部分，一部分確定為職位工資，一部分與工作業(yè)績和效益掛鉤。依據(jù)職位職責，提出工作要求，明確任務指標，考核工作業(yè)績，依據(jù)考核指標結果，確定績效工資部分。績效工資應與綜合指標掛鉤，避開單純與經(jīng)濟效益掛鉤。以職位工資為主要內容的多種支配形式項目課題工資依據(jù)在醫(yī)療科研項目中擔當?shù)呢熑巍⒐ぷ髁俊⒐ぷ鳂I(yè)績確定支配標準；對科技創(chuàng)新成果收益，可提取確定比例，用于嘉獎項目完成人員。向關鍵職位和優(yōu)秀人才傾斜的支配方法關鍵職位工資對醫(yī)院工作和發(fā)展起重要作用，責任大、要求高的關鍵職位，在明確職位職責，實行競爭上崗、擇優(yōu)聘用的基礎上，賜予確定較高的職位工資標準。向關鍵職位和優(yōu)秀人才傾斜的支配方法協(xié)議工資對于引進的對本單位發(fā)展有重要作用的重點學科帶頭人和撥尖人才，可依據(jù)工作須要，實行協(xié)議工資制。參照有關政策規(guī)定和人才市場價格，同等協(xié)商受聘人員的工資收入水平，以合同或者協(xié)議的形式予以確認，制定協(xié)議工資實施細則。向關鍵職位和優(yōu)秀人才傾斜的支配方法職位或人才津貼制依據(jù)發(fā)展和工作須要，對重要職位和優(yōu)秀人才或某項重要工作自主、靈敏和機動的設置津貼制度。職位或人才津貼可依據(jù)工作須要，相應設立年功、科研、帶教、社區(qū)和農村基層工作等津貼。津貼與職位業(yè)績和月、年度考核掛鉤，津貼的種類和額度依據(jù)醫(yī)院總體支配水平設立和確定。年薪制依據(jù)基薪—依據(jù)國家政策和本單位工資水平確定。績薪—視其完成工作目標和單位取得的社會、經(jīng)濟效益狀況確定。組成基薪（基本收入）和績薪（業(yè)績收入，包括年度績薪和任期績薪兩部分。）..\大連。青島會議\《看法》正式印發(fā)稿20051206.doc醫(yī)院薪酬設計與支配方法由于醫(yī)院的具體狀況千差萬別，任何一種單一的薪酬模式都無法滿足醫(yī)院的須要。這時我們就須要依據(jù)醫(yī)院的狀況，結合多種現(xiàn)有的薪酬結構設計適合醫(yī)院具體狀況的薪酬體系。基本薪酬職務薪酬績效薪酬關鍵職位薪酬特殊人才薪酬其它特殊薪酬國家已出臺的支配政策一、實行按崗定酬、按任務定酬、按業(yè)績定酬的支配制度；二、轉制為企業(yè)的，可以實行企業(yè)的支配制度；三、可以實行一流人才、一流業(yè)績、一流酬勞的支配方法；四、對有條件的單位，經(jīng)有關部門批準，可以探究試行按項目支配的方法；六、在職務科技成果創(chuàng)新取得的收益中，提取確定比例，用于嘉獎項目完成人員；七、有條件的事業(yè)單位可以試行工資總額包干和工效掛鉤方法；八、允許兼職兼薪，多勞多得；九、對有重大科技獨創(chuàng)、貢獻突出的杰出人才實行重獎等等。五、技術、管理等生產要素參與收益支配的方法；國家已出臺的支配政策

國家工資改革最新精神績效工資是這次事業(yè)單位工資制度改革的新內容，也是事業(yè)單位工作人員收入的重要組成部分。依據(jù)國家規(guī)定，對績效工資的支配，由政府進行總量調控和政策指導，事業(yè)單位可在核定的總量內按規(guī)范的程序自主支配。對經(jīng)費來源由財政補助和經(jīng)費自理的事業(yè)單位，績效工資總量可分別高出確定幅度-----依據(jù)單位效益狀況按規(guī)定提取用