組織行為與變革第一頁，共二十二頁，2022年，8月28日導引金融危機背景下企業的組織變革

2007年10月美國次貸危機爆發，引起華爾街風暴，2009年初演變成全球的金融危機。金融危機背景下，各行各業企業紛紛進行企業變革：壓縮產量，完善產業鏈，成本控制，開拓市場……

人力資源方面也進行了調整，裁員、降薪等。例如：德國大眾計劃裁員2.5萬臨時工（總比例20%），通用汽車北美洲裁3.5萬，中石油將裁員8萬，武鋼擬裁20%，處級干部擬裁50%；此外，凍結招聘，調整有效工作時間……成為知名企業應對危機的人力資源戰略選擇。第二頁，共二十二頁，2022年，8月28日一、組織變革概述1、組織變革概念

為適應組織內外環境變化以更好生存和發展而對其所擁有的人、財、物等資源及收益進行重新組織和分配的過程。

第三頁，共二十二頁，2022年，8月28日2、組織變革的動因（1）外部環境變化要求①經濟②市場競爭③技術④自然資源⑤政治⑥文化⑦人口⑧社會

第四頁，共二十二頁，2022年，8月28日（2）內部因素

①運行不佳、效益下降②組織結構缺陷、相互扯皮③戰略改變④規模擴大⑤人力資源變化

第五頁，共二十二頁，2022年，8月28日二、組織變革的阻力

1.個體阻力

(1)經濟因素

(2)安全

(3)恐懼未知

(4)選擇性加工

(5)習慣

第六頁，共二十二頁，2022年，8月28日

2.組織阻力

(1)結構慣性

(2)群體慣性

(3)有限的變革點

(4)對專業知識的威脅

(5)對自有權力的威脅

(6)對已有資源分配的威脅第七頁，共二十二頁，2022年，8月28日

3.消除阻力的方法

(1)溝通

(2)參與

(3)提供支持

(4)獎勵積極分子

(5)操縱與收買第八頁，共二十二頁，2022年，8月28日漢朝的組織變革：成功的漢武帝

VS失敗的漢景帝漢朝集團：劉邦（開國CEO）治國策略：一朝兩制（京畿附近實行“子公司”運行模式，偏遠地區實行“代理制”）中央（總部）藩國（子公司）郡（代理制）第九頁，共二十二頁，2022年，8月28日漢帝國組織變革過程漢高祖（劉邦）漢文帝（劉恒）呂后劉恒（實權）漢帝國初創（央、藩分權）劉、呂內訌（央削弱、藩發展）建議削藩（弱中央、強藩）漢景帝（劉啟）開始削藩（央發展、強藩）未實行削藩失敗漢武帝（劉徹）實行削藩（強央、強藩）削藩成功推恩令阿黨法砍藩第十頁，共二十二頁，2022年，8月28日漢帝國組織變革分析1.削藩改革：削藩正確嗎？變革的動力、阻力？2.漢景帝削藩失敗根源？3.漢武帝削藩成功原因？中央（總部）藩國（分公司）郡（代理制）第十一頁，共二十二頁，2022年，8月28日三、組織變革的內容

1.以技術為中心的變革引進與采納新技術、新工藝、新設備，開發新產品以及技術改造，進行組織的變革。

2.以結構為中心變革通過組織所有制形式、產權結構、組織內部機構形式、部門與管理幅度調整、機構精簡等來實現組織變革，這項變革往往是組織改革過程中的重點和難點。

第十二頁，共二十二頁，2022年，8月28日

3.以人為中心的變革通過改變人的思想觀念、目標價值以及提高人的素質來開展組織工作變革。

4.以適應環境為中心的變革

注意：組織變革的四個方面相互依賴、相互影響、互相促進的。在制定組織變革對策的過程中，它們往往形成一個完整的變革規劃整體。當然，在選擇變革內容時，其側重點是不同的。第十三頁，共二十二頁，2022年，8月28日四、組織變革模式1.勒溫模式（1）解凍：先幫助員工清除舊的觀念，消除變革障礙的階段。（2）變革：向員工灌輸新觀念、新做法的階段。（3）再凍結：固化組織期望的新觀念、新做法的階段。第十四頁，共二十二頁，2022年，8月28日2.卡斯特模式回顧

和反省覺察

問題分析

問題提出解決

問題的方案實行變革根據實施效果進行反饋第十五頁，共二十二頁，2022年，8月28日五、組織發展

1、概念

行為科學知識在不同的組織層次(群體、群體間、整個組織)中系統運用，以引起有計劃的變革，是變革的總和，目標是增進組織有效性和健康性。第十六頁，共二十二頁，2022年，8月28日六、組織發展階段理論（格雷納）1.創立階段1領導危機2自主權危機3控制危機4官僚危機5*

*

危機2.定向發展階段3.分權發展階段4.協調發展階段5.合作發展階段第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段組織年齡年輕成熟大小組織規模漸變階段革命階段第十七頁，共二十二頁，2022年，8月28日組織機構發展階段特征表階段

特征第一階段

創立第二階段

定向發展第三階段

分權發展第四階段

協調發展第五階段

合作發展管理重點生產和銷售操作效率擴大市場強化組織解惑及革新組織結構非正式組織集中、職能型組織分散、地區性事業部直線管理及生產集團，超事業部型矩陣結構，任務小組領導風格個人型，企業家式的指導式的授權式監察式參與式控制系統市場結果標準規格及成本中心匯報制度及利潤中心計劃及投資中心互相間的目標管理報酬傾向所有權收益薪水及權益的增加個人獎金利潤分享與股權選擇團隊收益第十八頁，共二十二頁，2022年，8月28日案例：都城光學儀器廠

都城光學儀器廠是我國某中心城市的一家有名的工廠，主要生產照相機、測量儀器等，老廠長因年老體衰向機械廳提出了辭職。廠里經過民意測驗，經過省機械廳批準，推舉秦憲明為廠長，一個月后秦憲明就走馬上任。秦憲明大學畢業后就來到都城光學儀器廠擔任技術員，后來又被長里送到大學學習企業管理，獲得碩士學位后回廠任廠長助理，很快又升任副廠長，并在回廠兩年后被推任廠長。秦廠長早就認為都城光學儀器廠要走上興旺發達之路，必須調整組織結構，于是在上任以后，他就進行了組織結構的調整，沒想到碰到了大釘子。第十九頁，共二十二頁，2022年，8月28日都城光學儀器廠全廠職工２４００人，行政科室共５６個。比如管生產的就有生產科、生產準備科、生產計劃科、生產調度科等４個科室；每個科都有科長、副科長各１名還有好幾名科員。全廠科室干部８００多人，占全廠職工總人數的三分之一?？剖胰硕唷⑼普啞⒊镀がF象嚴重。秦廠長決定將科室合并成２２個，精簡的干部都充實到第一線去。這一方案在廠務會上很快通過，并得到全廠職工的支持，但在實施過程中卻象捅了馬蜂窩，被精簡的干部擠滿了秦廠長的辦公室和家里找他談話，還有的堅持不執行精簡方案，說情者更是絡繹不絕。結果廠里科室不安心工作，造成報告、文書的大量積壓，生產指揮不靈，產品質量也不斷出問題。副廠長勸秦廠長停止精簡機構，以免給工廠造成更大損失，秦廠長進退兩難，內心非常難過。第二十頁，共