增刊：管理者晉升手冊序：管理者如何變成領(lǐng)導(dǎo)者從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者的7種質(zhì)變談心造就領(lǐng)導(dǎo)力如何進行卓有成效的談心領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)五步法算法模型能教出領(lǐng)導(dǎo)力來嗎頁冊編輯：李全偉設(shè)計：崔曉晉序管理者如何變成領(lǐng)導(dǎo)者？從一個部門主管(管理者)到公司領(lǐng)導(dǎo)(領(lǐng)導(dǎo)者)，是人在職場中開始跨部門管理多個業(yè)務(wù)，第一次負(fù)起盈虧責(zé)過程令許多人飽受章通過廣泛的訪問和洞察，從轉(zhuǎn)為整個過程到變》一文通過對40多位高管的訪問和成為稱職的領(lǐng)導(dǎo)者，必須在領(lǐng)導(dǎo)重心與核心必須經(jīng)過重重風(fēng)暴，涉過條條險灘，最終才質(zhì)變”——從專才到通才、從分析者到整合泥瓦匠到建筑師、從被動者到主動者、從急倡導(dǎo)者。管理者只能經(jīng)過這7種質(zhì)變，并在艱難的轉(zhuǎn)型，學(xué)習(xí)新技能并培養(yǎng)新思維方臨一個重要問題，如何管理令型、命令－控制型的管理形式已經(jīng)過明智的領(lǐng)導(dǎo)會以一種類似尋常談心的方式來樣高高在上發(fā)號施令。此外，他們推出并單地發(fā)號施令，領(lǐng)導(dǎo)能夠保留或重新獲靈活性、高度的員工敬業(yè)度、緊密的戰(zhàn)略協(xié)同企業(yè)在業(yè)績上超過更成熟的競爭對手。在組織該文提煉出反映談心基本屬性的組織對話四大要素：親近感(領(lǐng)導(dǎo)如何與員工維持關(guān)系)、互動性(領(lǐng)導(dǎo)如何運用溝通渠道)、包容性(領(lǐng)導(dǎo)如何構(gòu)建組織內(nèi)容)、意向性(領(lǐng)導(dǎo)如何傳達戰(zhàn)略)。過許多培訓(xùn)，其中最重要的是多數(shù)公司都有領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)內(nèi)容，但這些培訓(xùn)存在，對受訓(xùn)者的個性不了解，相關(guān)內(nèi)容流；第三步，找出對同一種領(lǐng)導(dǎo)類型奏效的實容，并對貼士進行定向處理，讓該系統(tǒng)具管理者晉升手冊從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者的7種質(zhì)變邁克爾·沃特金斯(MichaelD.Watkins)|文拉爾德(化名)是一位頗具潛力的職場高管，在歐洲一家知名化拉爾德(化名)是一位頗具潛力的職場高管，在歐洲一家知名化東及非洲市場的營銷總監(jiān)，管理一支80多人并未止于此，之后，他升為公司聚乙烯部門拉爾德帶向了又一個職業(yè)高峰——”，管理公司遍及全球的3000多名員將去負(fù)責(zé)一塊規(guī)模不大但蒸蒸日上銷售與市場的思維，從復(fù)雜問題或隊去駕馭整體、放眼全局，從而進入謂用心良苦，但僅僅數(shù)月，這個哈拉爾德的故事具有典型意義。從一個部門主管(管理者)到公司領(lǐng)導(dǎo)(領(lǐng)導(dǎo)者)，是職場中人一次重要的職位升遷：開始跨部門管理多虧責(zé)任，但這一轉(zhuǎn)變過程令許多人飽受艱難者，既包括潛力無限的管理人才管理者要成為稱職的領(lǐng)導(dǎo)技能方面做出一系列調(diào)整，必須經(jīng)過重重風(fēng)到整合到建筑師、從被動者到主動者、從急樣，在經(jīng)歷這些蛻變的過程中麻煩不隨哈拉爾德逐一去探個究竟，看他如揣測、如何在自己的時間與想象力被做決定、又如何從種種昏招中學(xué)習(xí)并1．從專才到通才最緊迫難關(guān)是：從管理一個獨立職能部門個月，這一轉(zhuǎn)變幾乎讓他喪失了判斷力，甚至了懷疑。他陷入到一個典型陷阱里——對自己對于其他部門則管理不善。幸運的是，人力資源副總裁的一句話點醒了他，“你快把克萊爾(營銷副總裁)逼瘋了，的正世界級的專家，那么固然很門輪職或者跨部門項目合作獲得一些經(jīng)驗(參見后文“如何培養(yǎng)一流企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者？”)。但現(xiàn)實是，要想具從專才變成通才，即要對各個職能部怎樣才是“足夠”？領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠(1)做出有利于全局的決定； (2)分門別類評估人才。為此，他們需要認(rèn)識到，各個業(yè)務(wù)部門都有導(dǎo)營、人力和研發(fā)這些部門解決業(yè)務(wù)問題的不同方式，每個部門使用的管理工具(貼現(xiàn)現(xiàn)金流、顧客細(xì)分、工藝流程、接替計劃、門徑管理等)也是五花八門。領(lǐng)導(dǎo)者要通曉各個部門的語司在方面，有很多套強大的系統(tǒng)，可供他使用，比和人力資源經(jīng)理，除了直接向他報告工作之門也有間接報告關(guān)系，這些部門會幫他進行人有充足的資源可以動用，這些足以幫助他理解部門建立起標(biāo)準(zhǔn)化的評估體系，能夠確使公司沒有這類系統(tǒng)，聰明的領(lǐng)導(dǎo)者可以與其他部門同事建立起關(guān)系，從中學(xué)到有用的洞見(可能會換來對領(lǐng)導(dǎo)者自己部門的深刻認(rèn)識)，從而開發(fā)出他們自己的模板，正可謂他山之如如何培養(yǎng)一流企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者潛在領(lǐng)導(dǎo)者……及相應(yīng)職責(zé)、改組期、轉(zhuǎn)型期以及關(guān)閉與外部利益相關(guān)者(投資者、媒體和關(guān)鍵客戶)打交道的經(jīng)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之前，派這些新星項目，幫助他們培養(yǎng)諸如組織設(shè)計、改進司領(lǐng)導(dǎo)時，把新的領(lǐng)導(dǎo)者安排到……，讓新領(lǐng)導(dǎo)者從他們2．從分析者到整合者管理專注于具體業(yè)務(wù)的分析型管理和統(tǒng)籌職能部門中的各種知識，解決，因沖突的業(yè)務(wù)要求。例如，他的營銷副總裁希望場，而運營部門的負(fù)責(zé)人擔(dān)心，無法迅速提高求。哈拉爾德的團隊希望他去平衡內(nèi)部供應(yīng)方 (運營部門)和需求方(營銷部門)的要求；希望他在關(guān)注季度結(jié)果 (財務(wù))和投資于未來(研發(fā))方面心中有數(shù)；希望他在執(zhí)行、創(chuàng)新以識都懂一點的通才，這樣才但是，光有分析能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，他們還要知道定給出合理解釋。之前從主管到高管的那段歷。但是，正如哈拉爾德看到的那樣，領(lǐng)導(dǎo)者除有其他退路，你只能從結(jié)果中去吸取經(jīng)驗教3．從戰(zhàn)術(shù)家到戰(zhàn)略家雜的業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)中。人們會不由自。拉爾德忘記了，新角色的一個核，用于關(guān)注更高級別的事物。他需要具備一種如何錘煉戰(zhàn)略性思維？他們需要培養(yǎng)三模式識別能力以及思維模擬能力。水平切換能層面之間來回切換的能力，即知道何時關(guān)注細(xì)二者間的關(guān)系。模式識別能力是在一項復(fù)雜業(yè)和重要模式，即把有用信號和無用噪聲區(qū)分開來。思維模擬能力是能夠預(yù)料到外部各方(競爭對手、監(jiān)管者、媒體、公眾)對你的行為作何反應(yīng)，通過預(yù)測他們的行動和反應(yīng)，找到最佳應(yīng)，一家亞洲競爭對手針對他們的一款重要本更低的替代產(chǎn)品。哈拉爾德不僅需要考慮迫競爭對手未來的意圖。這家亞洲公司是否希望戶關(guān)系，然后推出更多產(chǎn)品？若是如此，那么出路？對于哈拉爾德選擇的做法，競爭對手會，他之前作為營銷部門負(fù)責(zé)人都不會遇到。結(jié)各種行動方案后，他選擇下調(diào)價格，放棄一部市場份額的流失速度，他永遠(yuǎn)不會為這一舉動無疑任何技能一樣，可以通過訓(xùn)練得到提升。但來回切換的能力、模式識別能力以及在腦海中的天分。領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的一個悖論就是，那些能擅長實戰(zhàn)，而具備戰(zhàn)略性思維的人在基層時往關(guān)注細(xì)節(jié)。如果公司不通過制定一些明確的政庇護這些人才的話，那么，根據(jù)達爾4．從泥瓦匠到建筑師方面簡直像一幫菜鳥，結(jié)果往往任公司層領(lǐng)導(dǎo)時，他們渴望留下個人印記，然易改變的元素，比如戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)，但是，至于拉爾德認(rèn)為，需要進行業(yè)務(wù)重組，把更上。作為一位營銷部門前負(fù)責(zé)人，他的組織結(jié)構(gòu)深受業(yè)務(wù)成立之初及成長發(fā)和運營。因此，他提出了重組提之后是激烈反對，對此哈拉爾德頗感組織結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和人才考核之察覺的關(guān)聯(lián)。例如，為了銷售化學(xué)產(chǎn)品，銷售員識以及為客戶提供咨詢的能力。而向“客戶至們需要銷售的產(chǎn)品范圍更廣泛，需要掌握大量新些權(quán)衡。例如，要執(zhí)行這一轉(zhuǎn)型方案，需要對流且需要在員工培訓(xùn)方面大舉投入。在進行這些調(diào)須明白核心要素之間的關(guān)系，而不是像哈拉，只改變一個要素就能實現(xiàn)目的，而無需考。哈拉爾德為此付出了沉重的代價，之前的機會，讓他對組織進行系統(tǒng)性的思考。此管理業(yè)務(wù)流程改進以及過渡性管理。然而，新受過正式的培訓(xùn)，導(dǎo)致多數(shù)人在組織設(shè)計些工作甩手交給組織發(fā)展專家們?nèi)プ?。相，那些?jīng)驗豐富的員工成為他的左膀右組織內(nèi)部相互依存的關(guān)系，都能提出中肯依靠那些元老們。但并非所有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者公司花錢讓他們?nèi)⒓庸芾眄椖颗嘤?xùn)，學(xué)5．從被動者到主動者決能力才獲提拔。一旦他們成為的角色，而要把更多面臨的全部機會和威脅都要做到洞若力聚焦到最重要的事情上，所謂好鋼用在刀刃領(lǐng)導(dǎo)者的難處深有體會；對下屬在任何一的事，他都要分出輕重緩急。然而，升到公的時間，并且很快就感覺自己如同一張繃得他知道應(yīng)把更多工作分配下去，但是，他不管他備組織方面的專業(yè)知識，甚至有能力凝聚人心是，要找出團隊需要關(guān)注的問題——設(shè)定日程表——定性和模糊的環(huán)境。此外，他還需要學(xué)會如何序，用何種方式傳遞信息才能得到響應(yīng)。鑒于，溝通是他的強項，他面臨的挑戰(zhàn)是搞清楚日以邊干邊學(xué)，但遠(yuǎn)水解不了近渴。好在班子成那些需要“一把手”考慮的問題，班子成員會敦時，公司的年度計劃也助了他一臂之力，提供6．從急先鋒到外交家德的注意力都放在集結(jié)隊伍、一舉擊敗對他的大把時間都花在了影響外部各方上，包非政府組織。他的屬下幾乎為爭取他的時間府部門贊助的行業(yè)或政府論壇，還是愿意接訪，還是與一群重要的機構(gòu)投資者會面？這他面對的一項全新挑戰(zhàn)是，不僅僅司利益相契合。哈拉爾德之前的經(jīng)歷并沒有教服、造外部業(yè)務(wù)環(huán)境，以支持戰(zhàn)略目標(biāo)。與此新的思維模式，找到共同利益，了解設(shè)計出有效的戰(zhàn)略去影響他人。他們還必須未監(jiān)管過的員工：主要支持部門的專業(yè)人司傳播部門。他們還需清楚，員工所提的動門那樣只專注季度、乃至年度業(yè)績。有些動加影響，需要數(shù)年的時間方能見效。哈拉爾白，而這還要歸功于下屬們的反饋。下屬們的問題是多么的勞心費力；當(dāng)?shù)貌坏健耙话?．從踐行者到倡導(dǎo)者站在聚光燈下。眾人矚目以及裁開了個會，會上他不經(jīng)意地提到對后，一份初步可行性報告就擺在了他角色。但是，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層面，他們的影響緊盯著他們，希望從他們那里尋找愿景、靈事態(tài)度的線索。不論好壞，領(lǐng)導(dǎo)者的個人風(fēng)格甚至怪癖均具有感染力(不論是員工們直接觀察到的，還是通過領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)布指令傳遞出去的)。這種感染力不可避免。但是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以不會過于隨意，比如花些時間去了解下屬的一大群人意味著什么，如何勾勒出一個引動人心的方式傳遞出去。哈拉爾德本身是一常在賣產(chǎn)品的同時也把他的思想灌輸給客戶，但是，他仍然需要調(diào)整思維方式(不過，比起其他新晉領(lǐng)導(dǎo)者，他需要調(diào)整的可能少些)。之前，他與多數(shù)員工都保持著適度的人際關(guān)而今，他需要管理全球范圍內(nèi)3000多人，要這時，他意識到不能單憑一己之力，需要加強數(shù)工廠之后，哈拉爾德?lián)膶σ痪€情況的掌握不僅要會見領(lǐng)導(dǎo)層，還會與一些一線員工吃便組，了解更多實際情況。因為那是個員工們可以暢所欲言(對公司發(fā)表看法)的地方。方式向右腦、形象化并不意味著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以把策略性或部門比之前的角色，花在這上面的時間要少得營官或者項裨益，這能讓他們更專注于新角導(dǎo)力供有效的建議。因此，盡管難關(guān)重重，但，作為一名公司領(lǐng)導(dǎo)者，哈拉爾德最終也仗。，而是說，要想走得更遠(yuǎn)，你需要更多技如何評估一位銷售高管？各個部門高管的工作，而非僅僅他們之前供職夠系統(tǒng)性地列舉出某一職能部門中最釀的問題，這一模板有助于新晉領(lǐng)導(dǎo)邁克爾·沃特金斯是起源顧問公司(GenesisAdvisers)共同創(chuàng)始人。起源顧問公司是一家專注于領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的公司，尤其擅長對于新上任以及加速轉(zhuǎn)型期的領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)。沃特金斯同時還是瑞士洛桑國際管理學(xué)院教授。他的著作有《最初的90天》(TheFirst90Days)及《你的下一站》(YourNextMove，均由哈佛出版社出版)。本文原載于《哈佛商業(yè)評論》中文版2013年2月刊，原標(biāo)題為“從管理者到領(lǐng)導(dǎo)神州數(shù)碼鍛造高階領(lǐng)導(dǎo)力導(dǎo)者的成功轉(zhuǎn)變，是職場中人最重要的(以下簡稱神州數(shù)碼)的王新輝，2001年成為資金部副經(jīng)理，開始擔(dān)任管理工作(公司5級干部，屬基層管理者)，現(xiàn)今已是神州數(shù)碼負(fù)責(zé)整體財經(jīng)工作的副總裁(9級干部，屬核心管理成員)。他清楚地記10年擔(dān)任神州數(shù)碼助理總裁，這是他從一個須著眼全局，需要更大的視野和手筆。王新輝清的是神州數(shù)碼如何定義領(lǐng)導(dǎo)力，因為不同的沒有特別強調(diào)普通員工的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)。領(lǐng)導(dǎo)力掘大家的聰明才智、調(diào)動積極性、激發(fā)責(zé)任理層分成5；高階領(lǐng)導(dǎo)者是9級，屬于核心總裁之后，對其領(lǐng)導(dǎo)力的要求應(yīng)是第三重的最高境界，屬高階領(lǐng)導(dǎo)力(見后文神州數(shù)碼三重領(lǐng)導(dǎo)力)。領(lǐng)導(dǎo)者的三種轉(zhuǎn)變。，要求自己工作有特長，打理好自己的“一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，視角不僅盯住自己的主管工和處理問題，方方面面的知識和能力都要具，他只需跟直接領(lǐng)導(dǎo)匯報。負(fù)責(zé)神州數(shù)碼財經(jīng)的跟方方面面發(fā)生聯(lián)系。他不僅向自己的老板匯合作伙伴等交流和協(xié)作。此時，溝通能力尤顯重要做的是按計劃帶領(lǐng)團隊推動工作。而作為領(lǐng)在負(fù)責(zé)集團整體的財經(jīng)工作，需要不斷開拓新高階領(lǐng)導(dǎo)力的塑造是空中樓閣，而是從低階領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展而件、怎么使用辦公軟件、怎么制作PPT新公司。我擔(dān)任管理工作后，公司有經(jīng)理識。在成為6級干部時，我幸運地進30－40人，歷時1年半。該班一般有6－7個模內(nèi)部講師加外部講師的授課制度。外部講師一教授，像領(lǐng)導(dǎo)力課程，公司請的是西點軍校的式》。內(nèi)部講師由公司最高管理團隊成員擔(dān)向，我學(xué)的第一門課程是公司首席執(zhí)。林楊結(jié)合自己的實踐，講述了親身林楊還跟王新輝這些學(xué)員模擬如何制員要完成畢業(yè)論文和答，公司還會給每位學(xué)員配導(dǎo)師，繼續(xù)在實多輪崗的機會。如今，優(yōu)才班已辦了5集合國內(nèi)外優(yōu)秀管理知識，包括《戰(zhàn)略管體學(xué)習(xí)欄目，王新輝經(jīng)常登陸該系統(tǒng)，不斷為業(yè)培訓(xùn)，比如《震撼力陳述》、《如何越是高階領(lǐng)導(dǎo)者，越需要溝通能者溝通能力相對不足，尤其是IT通的訓(xùn)練，溝通協(xié)調(diào)能力不足比較普遍。王部門、外部合作伙伴溝通，溝通能力不過關(guān)他領(lǐng)導(dǎo)力，都是能夠通過學(xué)習(xí)來培養(yǎng)的。雖生存有爭議，但從太多的事例看，領(lǐng)導(dǎo)力有依靠后天的培養(yǎng)。王新輝說:“我首先對自己喜歡所做的工作，再經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)，領(lǐng)導(dǎo)力重視帶隊伍，重視一級帶一級的傳幫帶。王后，之所以進入角色快，與神州數(shù)碼董事局、總裁閆國榮三位的幫助分不開。他說:“三，分享他們的管理智慧。因為他們都是出色面思考問題，通過跟他們交流，我思考問題務(wù)的負(fù)責(zé)人時，需要給各個業(yè)務(wù)標(biāo)，但他沒有經(jīng)驗。于是，他向首席執(zhí)行官標(biāo)需要三點，一是了解公司和整個行業(yè)過去各個業(yè)務(wù)的贏利能力，三