精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔年終獎金怎么發，最起作用？年終就要到了，如何發獎金才可以讓員工滿意？這個問題讓不少企業的領導和HR經理發愁。在很多人看來，年終獎的發放是一件是很簡單的事情：企業在一年開始的時候都應設定自己的發展目標，分解到部門和個人，年底按照目標進行考評，根據目標的完成情況來分配獎金，不是很簡單的一件事嗎？但具體到一個個公司，我們發現事情并沒有那么簡單，有的部門的目標無法量化，有的目標需要幾個部門配合完成。分配獎金的時候就會出現部門之間、崗位之間的攀比，覺得自己拿少了的部門和個人就會喊冤，產生埋怨情緒。獎金本質是什么？獎金是員工基本工資的補充形式，也可以看成是獎勵工資，是對員工在超出基本工作要求之外所作貢獻所支付的報酬。企業為了促使員工努力完成自身的工作，往往都會對績效優良者加以必要的激勵。這種激勵可以是在正常的基本工資之外，再支付給員工一定數額的獎金。企業建立獎金制度，通過對員工績效的評議，將企業的效率與員工的個人收入緊密聯系起來。（一）獎金的分類按照獎金的發放周期，分為月獎、季度獎金和年度獎金。從獎勵的范圍來劃分，有個人獎金和集體獎金。從獎勵的條件來劃分，有綜合獎和單項獎。年終獎發放的時候，既可以以綜合獎的形式，也可以按單項獎的形式，視企業的需要而定。（1）綜合獎以工作中多項考核指標作為計獎條件，對員工的貢獻和成績的各個主要方面進行全面評價、統一計獎。具體辦法是把指標分解為質量、數量、品種、效率、消耗等因素，每一個因素都明確考核指標以及該指標的獎金占獎金總額的百分比。綜合獎的優點是考核指標比較全面，保證全面完成任務；缺點是在獎金分配上容易出現平均主義。（2）單項獎以工作中的某一指標作為計獎條件，只對成果的某一方面進行專項考核。如節約獎、安全獎、超額獎、質量獎、發明創造獎、合理化建議獎以及技術改進獎。優點是簡便易行，易于管理，主攻方向明確，利于突破工作中的薄弱環節。缺點是容易造成獎項繁多，容易顧此失彼，不利于全面完成任務。（二）年終獎金總額的確定獎金總額的決定方式與企業的經營狀況密切聯系，反映企業整體經營狀況的指標有很多，在年底發放獎金的時候，各企業可根據自己的經營方向選擇獎金分配指標，也可以分部門確定獎金計算指標。一般情況下，利潤是人們普遍認為最能體現企業經營績效的指標，所以以利潤為基準計算獎金的方式在企業界十分普遍。對于那些考核難以量化的部門，其年終獎金的數額可以與整個企業的年度利潤掛鉤，其基本的計算公式是：獎金總額=固定額+總利潤×一定比例系數對于公司的銷售部門，可以用目標銷售額作為公司市場部門的年終獎金計算基準，比較一般性的計算公式是：獎金數額=（實際年度銷售額-目標年度銷售額）×獎金計算比例系數（如8%）還有一些企業使用另外一個公式：獎金額=基本工資×a%其中a是企業自己規定的，根據實際銷售額超過目標銷售額的比率分成不同的檔次。對于研究開發部門，建議采用建立能力模型的方式對其進行年度績效考評，以確定其年終獎金的數目。以下就開發部門工作的管理和考核適用的能力模型進行說明：1、設定個人業務目標及能力發展目標：由于開發部門員工對于自身能力發展十分重視，因此可以從建立能力發展目標入手，由開發人員自身訂立能力發展目標，在掌握的技術、完成工作效率、解決客戶問題能力等方面制定相應目標，并自定為達到該目標所采取的行動計劃。2、自評：就年初和年中設定的各項能力目標進行自評，由自己對過去一定時間內能力實現的程度以及循著行動計劃實施的過程進行評估，評分可以分成不同的檔次，或用更加詳細的語句進行評估說明。3、他評：成果相關項目考評，對研究開發人員的考核可以設定以下指標，如：執行開發計劃的進度、新產品的技術含量、新產品上市的周期、新產品的銷售額、市場份額等主要的與成果相關的指標，這類指標的確定應該和研究開發部門的主管以及研究開發人員進行共同討論，獲取考評人與被考評人的認同。4、工作行為項目考評：由該員工的部門經理對該員工的工作進行評估，主要根據該開發人員在過去一定時期內所從事的一定任務，就任務難度、任務緊迫度、該員工表現的協作精神及努力程度進行主觀考評。5、綜合評分：根據以上研發人員自評和部門主管評定的兩項積分進行加權，最終得出該研究開發人員績效評分，可以較為客觀地反映該員工該年度內的績效。對于生產制造部門來說，則可以以成本節約為基準來計算獎金總額。企業中一些非業務部門，比如行政部門，甚至業務部門中還有些非業務人員，他們的“業績”如何考核？從實踐來看，考核制度與計劃管理的緊密結合，能夠比較好地解決這個問題。計劃管理以一定質量要求下的“工作量”和“進度量”為指標，把非業務人員的工作轉換成可以用比較精確的數字來加以衡量的東西。這里的要素有三：“一定質量要求下的”；“工作量”；“工作進度”。計劃管理并不是一個單一的計劃，而是有著多維精確刻度的一個計劃體系、一個計劃網絡，它命名整個企業的工作，從長期、中期到短期，從整個公司、各個部門到每一個人，從生產經營到各方面工作，都成為可以把握、可以衡量的東西。這樣一來，實際上已經把業務人員的“業績”考核與非業務人員的“業務”考核“計劃管理”統一起來了。（三）個人年終獎金的分配辦法給出一個綜合性的獎金分配公式：獎金分配基準額×獎金支付率×職務、職能或資格系數×考績系數×出勤系數實際使用時，可以按照公式中的系數順次相乘，也可以采取利用公式計算各部分獎金、然后相加，或者部分要素相乘然后再相加等各種不同的組合方法。例如反映職務、職能系數與獎金的關系，可分為兩類：（1）獎金完全反映職能價值；（2）獎金的一部分反映職能價值。職能系數是根據經理、副經理、主任、組長等職務或職能資格分別確定系數，出勤率=（當期必須出勤天數-缺勤天數）/當期必須出勤天數通常情況下，必須出勤天數是扣除法定公休假日以及星期例假日后所剩的天數，這里還涉及遲到、早退以及曠工等如何折算成缺勤天數的問題。一般是，遲到或早退3次就折合成礦工一天計算。對超過30分鐘以上的遲到、早退的核定更為嚴格，帶有加重處理的性質。缺勤一天扣除一天的工資和獎金。有的企業對勤怠狀況的處理比較寬松，在一定的限度內不采取扣罰獎金的處罰。例如有的企業規定，一年中缺勤在3天以內或5天以內的話，將不影響獎金的發放。但有的企業對考勤很嚴格，有的公司規定，每缺勤一天按缺勤2天扣罰，也就是要扣2天的工資、獎金。有的公司規定以下情況也作缺勤處理：“工作時間擅自離開工作崗位，借故走動、嬉笑、吸煙、睡覺、閑聊、吃零食、撥打私人電話或閱讀與本業務無關的書報雜志，在未下班前停工盥洗或換衣服等候下班，部門主管對所屬人員管理不善或該部門在當月內違規人數得到一定比例者。”有的公司為了鼓勵全勤，專門設立全勤獎，屬于單項獎。考績系數如何得出？可以把平時的行為考核成績與年底的業績結果、能力考核成績結合起來，作為評定年終獎的依據。至于兩者的權重為多少，建議對行政管理人員取行為考核占60-70%，能力考核占30-40%。而對于銷售、研發人員，則以業績結果為導向，業績占80%，行為表現占20%。業績針對員工根據直接上級與員工預先商定的目標業績工作計劃/考核表進行。把所有員工的考績成績分為不同的等級，分別確定不同的考績系數。（四）對于行為的考評對于員工行為的評估，可以從主動性、服從性、責任心、協作、合理性、進取心、忠誠、個人品德、紀律等方面進行考評。對企業員工，包括業務和管理人員，應當根據各個崗位的不同要求作不同的考核；而且要突出抓住少數幾個體現企業積極的價值導向的“關鍵指標”，不宜面面俱到。（1）主動性對于主動性，指對工作的熱情、積極性和主動承擔工作的意識，主要看是否始終具有飽滿的工作熱情、工作是否積極主動，是否積極肯干，是否積極主動參與重大項目開發、技術創新活動、或重大管理改革活動，工作是否經常需要他人的監督與督促，是否主動承擔困難的工作，是否勇敢面對困難，是否具有不滿于現狀，積極改進的意愿與熱情。1）“具有非常飽滿的工作熱情，工作積極主動，根本無需他人監督，積極參與重大項目開發、技術創新或重大管理改革活動，且勇于承擔有困難的工作”的18-20分；2）“工作積極主動，很少需要他人監督，能夠參與重大項目開發、技術創新或重大管理改革活動，面對困難不退縮”的15-17分；3）“工作尚能主動，一般不需要他人監督，能夠參與新項目開發、技術創新或管理改革活動，面對困難不退縮”的10-14分；4）“在他人督促下能夠完成任務或本職工作，也能夠參與項目開發、技術創新或管理改革活動，但安于現狀，對份外的事缺乏熱情”的6-9分；5）“對工作任務、本職工作都無精打采，需要不停地督促，即使在他人督促下有時也很難完成任務或本職工作，很少參與項目開發、技術創新或管理改革活動”的0-5分。（2）服從性對于服從性，指對領導的工作任務、工作崗位等各方面的安排的服從、執行程度。主要看能否服從上級的指揮與領導，上級命令是否能認真貫徹執行，對工作崗位、工作任務等安排是否能服從。1）“堅決服從上級的指揮與領導，認真、徹底執行上級的命令，對領導安排的工作崗位與任務毫無怨言地接受，執行任務力求盡善盡美”的9-10分；2）“服從上級的領導，認真貫徹執行上級的命令，能接受領導安排的工作崗位，認真完成領導的任務”的7-8分；3）“尚能服從上級的領導，能執行上級的命令，接受領導安排的工作崗位，并能完成領導的任務”的5-6分；4）“有時會出現不服從上級的領導、不執行上級的命令的現象，但多數情況下能夠接受領導與任務，并能執行命令、完成任務”的3-4分；5）“經常不服從上級的領導、不執行上級的命令，多數情況下不能夠接受領導與任務，基本不能執行命令、完成任務”的0-2分。（3）責任心對于責任心，指員工對待工作、行為認真負責的程度和盡忠職守的意愿程度。主要看是否明確自己與下屬的崗位職責、工作任務，工作是否認真仔細，經常檢查自己與下屬的工作，使之盡量不出差錯，是否能否準確把握自己與下屬的工作進度，工作中能否盡忠職守，堅持原則，善始善終；工作中若現出失誤，能否找出原因并勇于承擔責任；工作是否值得他人信賴。1）“明確自己與下屬的崗位職責，工作中盡忠職守、堅持原則、善始善終、認真仔細，計劃周密，嚴格檢查、糾正自己與下屬的工作，對工作中若現出失誤，勇于承擔責任。工作可完全信任”的18-20分；2）“明確自己與下屬的崗位職責，工作仔細，計劃性強，經常檢查自己與下屬的工作，并能指出工作中不周之處，工作中若現出失誤，主動承擔責任。工作可以信任”的15-17分；3）“明確自己與下屬的崗位職責，工作仔細，能按計劃工作，經常檢查自己與下屬的工作，對工作中若現出失誤，能相應承擔責任。工作基本可以信任”的10-14分；4）“基本明確自己與下屬的崗位職責，中不經常出現差錯，并不推卸有關責任”的6-9分；5）“對自己的崗位職責基本不明確，工作中常出現差錯，出現問題常推卸責任。工作不可信任”的0-5分。（4）協作精神對于協作精神，指員工主動與他人或部門協作的意愿程度。工作中是否主動與他人或部門溝通、加強彼此的合作，能否幫助上級或同仁改善工作環境、改進工作方法、方案或流程，使之更有效地工作，他人工作中出現困難，是否能以整體利益為重，主動愿意幫助、協作他人，當工作流程出現不暢時，能否主動與他人或部門進行溝通與協調，能否吸取團隊其他成員的合理化建議。1）“能積極與其他部門或員工溝通、協作，保證工作流程流暢，主動為他人分擔責任，并主動幫助其他部門或員工解決工作中困難、改進工作方法與工作流程及工作環境”的14-15分；2）“工作中能以全局利益為重，通力與他人或部門合作，工作之余，主動幫助他人，為他人分擔責任，與人和睦相處”的11-13分；3）“工作中關心他部門或員工的工作，能幫助他人解決困難，并能與他人溝通、合作完成任務，工作中不以自我為中心，能積極吸取團隊中其他成員的合理化建議”的7-10分；4）“能理解群體的工作目標，偶爾也能幫助領導或下屬分擔責任，并能與他人進行溝通、合作，工作中可能會出現以自我為中心，但尚能吸取團隊中其他成員的合理化建議”的4-6分；5）“一般只考慮本職工作，對他部門或員工的事不聞不問，不樂于做一輔助性工作，工作中經常以自我為中心，只求自己方便、合適，且不推不動”的0-3分。（5）工作的科學合理性對于工作的科學合理性，專指員工的工作方法與工作流程的科學性。對工作能否深思熟慮，制定一個較為縝密的行動方案或計劃，工作方法、方案是否科學、合理，工作流程是否流暢、優化，工作中是否經常出現返工現象。1）“工作中能深思熟慮，行動前必有一個周密的計劃，工作方法、流程力圖精益求精，工作不出現任何差錯與浪費”的9-10分；2）“工作的計劃性強，工作方法、流程合理且能改進不科學之處，工作中不出現什么差錯，無浪費現象”的7-8分；3）“能按計劃、按規定的工作方法與工作流程進行工作，工作中不出現什么重大差錯，也無浪費現象”的5-6分；4）“工作的計劃性、工作方法與工作流程有待進一步改進，常因這方面的原因而導致工作出現差錯與浪費”的3-4分；5）“基本不懂得工作的方法與流程，工作常常隨心所欲，工作常常出現較嚴重的錯誤，并給公司帶來較大損失和浪費”的0-2分。（6）進取心對于進取心的考核，指技術（包括工作方法、方案、流程）與管理的改進（意愿）程度和員工業績、能力、行為的提高與改善意愿程度。在工作過程中，是否積極參與新技術（包括新項目、新方法）與新管理模式的研究、開發，在此過程中充當什么角色，對現有的工作流程、技術狀況或管理模式與制度，是否經常試圖改進、改善？是否經常在工作中提出合理化的建議？工作方法是否科學、有效，并有創新性（或創意）？對變革的反映是否迅速及時？是否具有不滿于現狀，積極改進的意愿？是否經常主動要求接受知識、技術、管理等方面的培訓？工作中遇到困難是否勇敢面對、積極解決？工作中遇到困難或問題是否經常主動向他人請教、學習，并主動去解決？是否自覺主動地學習新技術、新方法、新知識？1）“在所承擔的重大項目、難題有完成中技術上重大突破，或在管理問題上提出重要的建設性意見，日常工作能堅持不懈地改進，工作富有創意；面對困難能主動解決，主動要求接受新知識、新方法培訓的”可得14-15分；2）“積極主動參與新項目的開發、管理制度的改革工作，在所的工作中常提出富有創意的意見，不斷努力改進工作方法，經常提出合理化建議；面對困難不畏縮，主動要求接受新知識、新方法培訓”的員工可得11-13分；3）“能適應新技術、現代管理制度的要求，并能應用新知識與新方法來改進工作方法與流程，同時能提出合理化建議，對技術與管理的變革能及做出反映；有提高業績的意愿與行為，愿意接受新知識、新方法培訓”可得7-10分；4）“基本能適應新知識、新技術與新管理制度的要求，工作上一般是按章辦事，工作方法與流程偶爾也有改進，但創新意識不強烈，對技術與管理的變革反映遲鈍；經上級或同事的指正，愿意提高自己的業績、能力與行為水平，并有一定的行為”可得4-6分；5）“很少有創見，個人觀念與工作方法陳舊，且不愿打破現狀來改進工作，常用消極的態度對待工作改進或管理改革；無視自己業績上、能力上與行為上的不足，也無改變的意愿與行為，被動地接受新知識、新方法培訓”可得0-3分。（7）忠誠度對忠誠度的考核，指員工對公司或團隊的維護與忠誠程度。是否具有較強的集體榮譽感，是否關心公司的利益和發展，能否以公司利益為重，處理與對待個人利益與公司利益的沖突，是否嚴守公司的各項秘密，當其他員工對公司產生誤解或偏見時，能否幫助公司或上級及時與之溝通消除誤解，能否通過溝通、減輕工作壓力幫助上級或同仁調動團隊其他成員的積極性？1）“有強烈的公司、集體榮譽感，各項工作以公司利益為出發點，不計個人得失，積極、及時與同仁溝通，積極幫助上級或同仁做好內部的團結穩定、提高積極性的工作，嚴格保守公司的一切秘密”的可得9-10分；2）“有較強的公司、集體榮譽感，工作以大局為重，幫助上級或同仁做好溝通工作，對內部團結、積極性的提高能經常做一些有益的事情，抵制一切不利于公司的言行，嚴格保守公司的一切秘密”可得7-8分；3）“有公司與集體榮譽感，工作以大局為重，不做對公司利益與形象不利的事情，抵制一切不利于公司的言行，不向外泄露公司秘密”可得5-6分；4）“有一定的集體榮譽感，在上級與同仁的正確引導下，能以公司、部門利益為重進行工作，不做對公司利益與形象不利的事情，不向外泄露公司秘密”可得3-4分；“事事以個人利益為前提，在公司內經常做不利于內部團結的事，并經常有不利于提高其他員工積極性的言行，經常泄露公司秘密”可得0-2分。（8）個人品德與修養對于個人品德與修養的考核，主要看是否誠實守信，工作上能否吃苦耐勞，是否不做有損于公司或違反職業道德的事，是否廉潔自愛，不徇私、不貪圖小利，個人儀表是否端莊，言談舉止是否得當，個人工作場所是否干凈整潔，在公司中是否有良好的個人聲譽。1）“為人誠實可信，工作能吃苦耐勞，廉潔自愛，克已奉公，堅決抵制違反職業道德的行為，個人儀表端莊，言談舉止得當，個人工作場所干凈整潔，個人聲譽極好”可得9-10分；2）“為人誠實可信，廉潔自愛，不貪圖利益，不做違反職業道德的事，個人儀表端莊，言談舉止得當，個人工作場所干凈整潔，個人聲譽好”可得7-8分；3）“為人誠實，不貪圖利益，不做違反職業道德的事，個人儀表端莊，言談舉止得當，個人工作場所干凈整潔。個人聲譽較好”可得5-6分；4）“為人誠實，不貪圖利益，不做違反職業道德的事，但不太注意個人儀表與行為舉止，顯得過于隨意，工作場所也不夠整潔”可得3-4分；5）“基本無誠實可言，工作挑肥揀瘦，常有徇私或違反職業道德的行為發生，不注重個人儀表與行為舉止，經常說粗話，個人工作場所臟、亂、差。基本無個人聲譽可言”可得0-2分。（9）紀律性對于紀律性，指員工對公司規章制度、技術規范的程度。主要看能否遵守公司的各項規章制度與技術規范，能否遵守勞動紀律，不遲到、早退、曠工，對于他人在工作中出現的違反規章制度或技術規范等現象是否敢于指正，對于上級的不正確決策，是否敢于提出申訴。1）“嚴格遵守公司各項規章制度與技術規范，上班從不遲到早退，滿勤率在95%以上，對他人不遵守制度或規范的行為敢于指正，對上級不正確的決策敢于提出申訴”可得9-10分；2）“嚴格遵守公司各項規章制度與技術規范，上班不遲到早退，滿勤率在90%以上，對上級不正確的決策敢于提出申訴”7-8分；3）“遵守公司各項規章制度與技術規范，上班很少遲到早退，滿勤率在85%以上，能執行上級正確的指令”5-6分；4）“遵守公司各項規章制度與技術規范，上班常遲到早退，滿勤率在75%以上”3-4分；5）“無視公司各項規章制度與技術規范，上班常遲到早退，滿勤率在75%以下”0分。在對企業管理人員的行為素質考評中，應作三個層次的要求：對其“廉潔奉公”、“遵章守紀”、“尊重同事”、“關心下屬”等素質的考查，是對于部的基本要求，處于基礎地位，分數可以占一定比例。但是應當側重考查其管理素質，即主要從其計劃、組織、用人、指揮和控制等方面的能力來考查，其核心是協調能力；這是對干部的主要要求，居主干地位，分數應占最大比例。“能否通過自己的創新能力而對企業經濟效益、企業文化和社會形象做出較貢獻”，則對管理者的最高的要求，占頂峰地位，分數比例雖不大，便體現了公司的價值導向，是極為重要的。對于管理人員，還有應該根據公司領導（高層）、部門領導（中層）和主管（基層）三級分別作不同要求。比如，在對各層管理者上述三層次素質的考查中，不但具體的要示應該不同，而且在三層次中的側重點和分數比例也應不同。再者，在對各層干部能力結構的要求中，側重點應有所不同。如對高層領導干部要特別注重其思想能力、協調能力，對中層干部應強調其具體操作技能，而其思想能力、協調能力、技術能力則應大體均衡。從實踐來看，對于高層，應是50:10:10；對于中層，應是30:40:30；對于基層，則是10:30:60。另外，在對干部的管理能力的考察中，高層干部的計劃能力權重應占25%，組織能力應占20%，用人能力占30%，指揮能力占10%，控制能力占15%；中層干部的這個比例分配應該是20%，15%，20%，35%，10%；基層干部則是：15%，10%，15%，55%，5%。同時，對高、中、基層干部這五個方面管理能力所要求的具體內容也應不同。對于普通員工，特別是對于業務人員的素質考評，則主要考查其工作素質、操作能力，兼顧對其管理潛力的考查，為其上升留下空間。（五）對于能力的考評對于員工能力的考評，可以細分為“業務知識”、“業務技能”、“計劃能力”、“判斷能力”、“解決問題的能力”、“應變能力”、“人際技能”、“理解能力”、“學習能力”、“創新能力”、“領導控制能力”（適用于部門經理以上的管理人員）、“決策能力”（適用于部門經理以上的管理人員）、“指導幫助下屬的能力”（適用于部門經理以上的管理人員）、“組織能力”（適用于部門經理以上的管理人員）、“員工管理能力”（適用于部門經理以上的管理人員）等。（1）業務知識對于業務知識，是指完成本職工作所必需的基礎知識、專業知識、相關知識和理論水平。是否具有必備的基礎知識、專業知識？已達到什么樣的水平？是否熟悉、掌握與工作有關的最新技術和行業知識？是否具有廣博的知識面？是否熟悉、掌握與本職工作有關的其他知識和技能？1）“熟練掌握并能應用最新的專業知識和行業知識，基礎理論知識、專業與行業知識均非常全面、廣博，可稱為公司內的知識權威。”可得14-15分；2）“掌握并能應用最新的專業知識和行業知識，基礎理論知識、專業與行業知識較為全面”可得11-13分；3）“已具備本職位所必備的知識，并能熟練應用，了解行業知識與專業知識的最新發展動態，了解與本職工作相關的知識與技術”可得7-10分；4）“已基本具備本職位所必備的知識，并能加以應用，但需要對專業知識與行業知識及其最新發展、與本職工作相關的知識與技術進行培訓”可得4-6分；5）“基本不具備本職位所需的知識，更不了解行業知識，需要經過系統培訓后才上崗工作”可得0-3分。（2）業務技能對于業務技能，是指完成本職工作所需的技術、技巧、業務熟練程度和經驗。擔任此工作是否已具備了必備的經驗，工作中能否熟練地應用已掌握的業務知識或技術，工作中是否善于運用技巧？工作方法是否靈活多變。1）“具有豐富的業務經驗與技能，工作中能靈活應用各種技巧提高效率，并能將所掌握的新知識、新技術熟練地應用到工作中去”14-15分；2）“具有較豐富的業務經驗與技能，工作方法靈活，并能試圖將所掌握的新知識、新技術應用到工作中去”11-13分；3）“具有工作所必備的業務經驗與技能，工作能按規定的方法與流程進行，并能將所掌握的專業知識和技術應用到工作中去”7-10分；4）“工作所必備的業務經驗與技能略顯不足，經他人指導能按規定的方法與流程進行工作”4-6分；5）“基本不具有工作所必備的業務經驗與技能，工作無法按規定的方法與流程進行，必須經過培訓才能上崗工作”0-3分。（3）計劃能力對于計劃能力，是指員工提出解決問題的客觀有效計劃方案、設定合理工作目標與任務的能力。解決問題前能否提出具有創造性的計劃？所提出的計劃是否客觀、周密？在自己或下屬的工作目標與工作任務設定上是否科學合理？工作中能否主次分明、有條不紊地按計劃進行？1）“任何工作開展前都有會制定一個客觀、周密的計劃，所制定的計劃具有很好的創意，能客觀、合理、科學地為自己、下屬制定的工作目標或任務”9-10分；2）“善于制定工作計劃，計劃富有一定的創意，完成任務的過程中主次分明，有條不紊，能較客觀、合理地為自己、下屬制定的工作目標或任務”7-8分；3）“能按已定工作計劃進行工作，完成任務的過程中主次分明，有條不紊，能較客觀、合理地為自己、下屬制定的工作目標或任務”5-6分；4）“能按已定工作計劃進行工作，但略顯主次不夠分明，工作程序略顯混亂”3-4分；5）“即使制定好工作計劃或流程，工作時也顯得雜亂無章，主次不分，在制定工作目標或任務往往不切合實際”0-2分。（4）判斷能力對于判斷能力，是指員工針對問題，收集信息、把握現狀、準確分析、提出合理方案或預見問題發生的能力。在任務執行過程中，能否就出現的問題（包括業績提高問題）及時收集信息，客觀分析問題，把握問題的實質，得出正確的結論，提出合理方案？根據已有的信息與現狀，能否準確地預見到未來問題的發生，并提出相應的預防措施？在分析問題或預測問題出現的過程中，能否準確地選擇、運用合理的知識、方法、程序、工具或手段？對問題的判斷是否果斷、迅速、正確，是否能立足于未來，顧全大局？（5）解決問題的能力對于解決問題的能力，是指“針對出現或可能出現的問題，提出正確解決問題的方法并取得預期的或良好的效果的能力”。針對出現或可能出現的問題，能否找出正確、可行的多個解決問題方法？解決問題過程中是處處依賴于別人，還是只在必要時借鑒別人的經驗？解決問題是否及時、迅速，是否效益最好、所占用的資源最少？是否掌握解決問題的要領？（6）應變能力對于應變能力，是指“面對突發性、非程序化、非規范化問題，靈活應變的能力”。面對突發事件，能否沉著冷靜，準確把握異常情況和問題，并且分析其中原因，妥善處理？對于非程序化的、非規范問題（例外事項），能否在不違反公司規章制度和法律的前提下，靈活處理并取得較為圓滿的結果？（7）人際關系能力對于人際關系能力，是指與人溝通、協調、合作、和睦相處的能力。在與他人的溝通過程中，能否用適當的渠道、方式準確地向對方傳遞信息，并取得對方的反饋？接收信息后，能否及時向信息傳遞方反饋你對信息的理解？收到不明確的信息是否及時請對方進一步解釋、說明？工作中與他人或部門出現沖突，能否自己或通過適當的幫助協調解決？與他人的合作是否令人愉快、滿意？是否具有良好的說服能力與表達能力？在公司中是否具有良好的人際關系？（8）理解能力對于理解能力，這是指員工對工作目標、任務、職責、指令、信息準確、清晰理解的能力。對工作目標、任務、職責、指令等信息能否準確理解，無需他人過多解釋，并按預定的計劃執行？對同仁或下屬的工作，能否充分理解其行為意圖，并做出準確的行為原因解釋，或準確預測未來的行為？（9）學習能力學習能力，是指員工學習和掌握本職工作所需的技術、知識、技能與技巧的能力。能否跟蹤并掌握本行業、本領域最新的知識與技術，并能迅速應用到工作中去？工作能否借鑒他人的經驗、方法、技巧、技能，使工作技能有較大提高？進入本公司后，各方面的能力與經驗、知識與技術是否有較大的進步？（10）創新能力創新能力是指員工發現新方法、發明新技術、或改善原有方法與技術、流程與制度的能力。能否在你所從事的工作中提出新的解決問題方法、新技術或新思路？能否經常對現有的工作方法、技術、流程、規章提出改進方案？所提出的方案是否具有一定的創意？是否取得良好的效益？（11）領導控制能力領導控制能力是指管理者有效領導、指揮、監督與控制下屬的能力。是否善于尊重下屬、領導下屬提高工作積極性，積極達成工作目標？個人是否具有的號召力？下屬是否能愿意接受領導，聽從指揮？能否有效地組織、監督、控制下屬開展團隊活動？對下屬的工作是否有有效的、令下屬接受的監督與控制方法？是否能帶領下屬如期地、保質保量地完成工作目標與任務？（12）決策能力決策能力是指管理者面對問題提出、評價與選擇備選方案的能力。面對問題能否根據客觀情況，運用相應的知識、經驗、方法，提出多個備選方案，并對各方案進行評價，從中選擇？決策是否果斷、及時？是否延誤時機？決策是否正確？是否達到預期或滿意的效果？是否引起他人的強烈不滿？（13）指導、幫助能力指導、幫助能力是指管理者對通過下屬的指導幫助，使他們知識、技能、經驗提高的能力。對下屬工作中不正確、不科學、不合理的工作方法、流程能否給予必要的糾正？能否有計劃地為下屬提供知識、技能與經驗方面的指導與幫助（如培訓），使他們提高相應的能力？效果是否令人滿意？下屬遇到的問題或困難時，能否與之共同商量或及時為下屬提供必要的幫助，使他們能順利地繼續工作？能否為下屬提出較高的工作目標，鼓勵他們自己努力實現，并為他們提供必要的工作條件？（14）組織能力組織能力是指管理者合理設置崗位、合理分配工作任務與權力、合理配置人員的能力。部門內的崗位設置是否合理？各崗位職責是否清晰？人員配置是否合理？分配給每位下屬的任務是否合理、恰當？在分配任務時，是否適當地下放相應的權力？（15）員工管理能力員工管理能力是指管理者對本部門人力資源管理的能力。能否制定合理職務分析書、人力資源規劃？是否經常有人才流失的現象？新招聘的員工可信度如何，是否具有較大的使用價值與發展潛力？在績效評估中是否公平、公正、客觀？各項獎懲措施是否應用得當，公平合理？是否具有激勵員工的新舉措？（六）先分后合“行為考核”與“業績考核”要先分后合。在一些企業的現行考核制度中，“業績”考核與“素質”考評分工不明，往往是將二者混在一起，結果造成許多混亂。有的企業每月都評一次“業績”與“素質”，年終又來一次，不免形成重疊和沖突：到底是以每月的考核為準呢，還是以年底的考核為準？但不管選擇何者為準，都會使另一種考核成為多余。再者，“業績”本是客觀的東西，只適合“考核”；而有的企業也將其交付“考評”，結果就使本來可以客觀準確衡量的東西變成眾說紛紜的東西了。其三，“業績”應該是短線考查項目，“一月事一月畢”；年終再來籠統考查一次，有不少弊病：干部員工每月的工作情況事過境遷，工作表現逐月不同，到年底籠統打分，在很大程度上取決于打分者當時的主觀印象；如果中途發生主管人變更，年終的評分就很容易脫離干部員工一年來的工作實際；干部員工每月的得與年終的得分容易發生沖突，同時評分者也很為難：年終重新給下屬打一次分呢，還是按照各月的平均分打分？按照前者，就使每月的評分愛到了否定，按照后者，則使年終評分成為毫無意義的多余行為。而“素質”本就是長線考查項目，往往要數月甚至數年才能做出評判，卻把它放到每月去考查，讓人如何能說得清楚？其四，“業績”考核與“素質”考評混于一處，也使被考核者無法了解自己得分、失分于何處，從而不利其改進工作、改正缺點。業績是短線考查項目，素質是長線考查項目，應該明確分工、先分后合。應當每月查業績，年終評素質，最后綜合形成干部員工的全年得分。還有一種往往存在于實際操作中的情況是，當下屬完成甚至超額完成了工作任務后，主管進行業績評分時又加進對下屬綜合素質或主觀印象的評議，挑出員工非業績方面實際存在或想象中的缺點扣分，使下屬有苦難言。這就要求我們不僅要在考核制度中將業績考核與素質考核嚴格分開，而且要求所有主管和領導在具體評時將被考核者的“做事”與“為人”二者嚴格分析，避免使被評議者遭不公正待遇，積極性遭到挫傷。這一點至為重要。如何讓年終獎發揮最大作用呢？應注意以下幾點：1、企業要制訂出明確的工作標準和合理的考評制度。在企業內部，對員工的業績、態度、能力應做一個全年度的考核，年終獎應與考核相掛鉤。每一位員工只要發揮個人能力努力工作，就應當可以得到獎勵。企業的各級主管人員在管理過程中的主要任務之一就是對每一位下屬人員的行動和績效依照明確的準則加以評估。技術、銷售人員的上級評估者為部門經理，仲裁評估者為歸口副總經理；一般管理人員中部門經理以下的員工其上級評估者為部門經理，仲裁評估者為歸口副總經理；部門經理的評估者為歸口總監或副總經理，其仲裁評估者為總經理。高層管理人員的評估者為總經理，仲裁評估者為董事會。評估者必須履行以下職責：（1）自我評估者必須以事實為依據，站在自我監督的立場上進行自我剖析與評價。對于需要特別強調的評分或評語、對評估結論有重要影響的事項，必須予以說明，并列舉事實。（2）上級評估者必須以事實為依據，站在公正與公平、直接指導與監督的立場上，從公司的利益出發，對評估對象進行剖析與評價。對于需要特別強調的評分或評語、對評估結論有重要影響的事項，或與自評者自評結論有明顯差異的地方，必須予以說明，并列舉事實。特別地，與自評者自評結論有明顯差異時，應及時與自評者溝通，做出必要的調整。在不能做出調整時，上級評估者必須將其評估結論告訴評估對象。上級評估者必須嚴守績效評估的秘密，除公司高層管理人員外，上級評估者不能向他人泄露有關情況。（3）仲裁評估者必須從公司利益出發，根據公正、公平的原則，以事實為依據，在充分調查的基礎上對評估對象的評估結論審核、調整、裁定。對于需要特別強調的調整、重新裁定、對評估結論有重要影響的事項，或與自評結論、上級評估結論有明顯差異的地方，必須予以說明，并列舉事實，同時應及時與自評者、評估對象的上級進行溝通，解釋調整的原因。仲裁評估者必須嚴守績效評估的秘密，除公司高層領導外，仲裁評估者不能向他人泄露有關情況。（4）評估者若因徇私、隱瞞事實、夸大績效、欺騙而使績效評估的結果產生偏差的，則必須接受公司相應的處罰，處罰包括：警告、扣除部分或全部獎金、降薪、降職、或解雇等。獎金數額的確定，應以考核為依據，而不能以個人好惡來決定獎金的數額，盡量公平公正。制定企業績效考評體系時，基本上應該采取定量指標和定性指標相結合的方式，對考評對象進行全面考評，有助于衡量考評對象的綜合素質和全面績效。同時，根據考評對象的性質不同，可以調節定量指標和定性指標在整個績效考評體系中的比重，制定出適合考評對象的考核指標，一般來說，企業營運部門及其員工的考核指標中以定量指標為主，企業支持部門及其員工的考核指標中以定性指標為主。為避免流于形式，缺乏說服力，制定定性指標時應該對考核對象的工作內容進行仔細分析，從影響工作結果的過程各個方面進行考慮，使評估指標和被評估對象的工作結果之間建立有機聯系，從而使被評估對象意識到定性指標對工作結果的影響，這樣，定性的評估指標才能真正對被評估對象的行為產生影響，從而影響其工作績效，達到績效考核的最終目的。2、獎金數額要保密。很多企業不太注意這一點，導致大家對別人的獎金數額一清二楚，這就容易誘發攀比現象的產生，導致沖突的產生。3、預先降低員工的心理期望。本年度經營不善的企業，領導人應坦誠把現狀告訴員工，說明今年的獎金不如往年的原因，但同時應當告訴大家，明年我們將如何如何，以樹立員工對公司未來的信心；對經營狀態良好的企業，領導人即使已經決定今年的獎金比往年多，也應該表明：今年的企業經營狀態比較好，但我們要把獎金用于擴大再生產，要保留充足的現金流量，獎金有可能跟去年差不多，以降低員工的心理預期。在發放的時候，員工見到自己的獎金比去年多出許多，會產生“意外的驚喜”，從而情緒高漲。4、年底將至，應當反復宣講“互相攀比=自尋苦惱”的企業文化理念，給員工打預防針。攀比獎金的實質是單因素或少因素比較，它往往是拿自己的優勢去跟別人的劣勢進行比較。比如，自己是名牌大學生，于是，自己會拿學歷來攀比，而對方會拿經驗來攀比，最終的感覺是認為自己少拿而別人多拿了。因此在發年終獎之前，應該把攀比的危害在企業內部進行宣傳，否則會在內部產生嚴重的攀比現象：“年終獎”將成為員工跟企業之間沖突的導火線，如許多企業的優秀人才往往由于“年終獎”的攀比出現人才流失。5、以頒發獎品的方式代替一部分獎金。這種方法現在在很多企業中使用。公司購進一批價格相當的物品，如彩電、冰箱之類，讓員工用抽獎的方式來獲取。可以活躍員工的工作氣氛，不過在采購獎品時一定要注意選擇，最好這些產品都是員工必需的，應當避免過于日常化的物品，最好種類應當多一些，員工在抽獎之后可以私下調劑6、獎勵旅游成為企業年底獎勵員工的新選擇。獎勵旅游目前以外資企業、一些規模較大的國有企業為主。如廣東的歐士朗照明公司、平安保險公司等就是用組織員工赴海南旅游的方式進行獎勵。獎勵旅游的激勵效果好于純粹的物質獎勵。對國內大多數企業而言，獎勵旅游還是新鮮事物，但在國外已有幾十年的歷史。對于旅行社來說，獎勵旅游團的規模大、檔次高，而且需要提出針對企業文化的創意，因此，承辦該業務的旅行社須有相當高的專業素質。精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔績效獎金發放辦法模板（制造類企業）目的：為鼓勵員工有較佳的工作績效表現，并使員工績效獎金之核發有所依循，特制定本辦法。范圍：公司全體員工績效獎金核發工作。原則：按公平、公開、公正的原則，對公司全體員工進行全方位考核方法績效獎金。權責：生產管理部負責計算生產部門績效獎金并提供生產績效獎金基數。財務部負責提供公司當月之利潤達成率。人力資源部負責計算生產、業務及貨運汽車司機等部門以外各單位績效獎金基數，提撥績效獎金總額并將每位員工之績效金額并入薪資中發放。具體辦法：績效獎金發放規范：有下列情形之一者不提撥績效獎金：副理（含）以上主管職及+職等（含）以上非主管職人員；職員尚在試用期者；當月有遲到、早退三次（含）以上者；當月有事假、病假合計二十天（含）以上者；當月有曠工、懲處記錄者；當月留職停薪記錄者；當月辭職而工作日歷未滿月者；工人到職未滿一個月者；有下列情形之一者，依實際出勤天數除以月平均工作日2.15天按比例提撥發放績效獎金。員工當月到職滿一個月而工作日歷未滿月者；員工當月因勞動合同期滿離職而工作日歷未滿月者。員工當月請婚假、喪假、產假、工傷假可全額提撥績效獎金，分配發放時按請假者當月實際出勤天數除以月平均工作日之比例發給請假者獎金，余額可分配給其職務代理人。單位主管在分配獎金時，在本單位提撥的獎金總額范圍內，依員工實際績效狀況及對部門貢獻進行考核分配。員工當月實得績效獎金的分配幅度應限定在個人獎金標準的50%-150%之間。各單位當月所核定提撥的績效獎金總額，部門主管在核定員工績效獎金數額時，于當月一次性核發完畢，不得保留遞延至下月使用。為一次結算離職人員最后一個月薪資（含績效獎金），如應發月的績效獎金基數尚未下達，其應發月的績效獎金額可比照最近薪資一起發放。所發之績效獎金額在提撥單位績效獎金總額時沖減。績效獎金職務權數：績效獎金職務權數標準詳如（附件一），該權數標準為上限，員工績效獎金權數按現任職務（等）核。績效獎金之核發：績效獎金的計算、提撥、分配、發以月為考核單位。各公司在計算和確定各系統績效獎金基數時，應與公司之利潤目標達成掛鉤。各類績效獎金基數依下表所列的利潤系數進行處理后，方可作為績效獎金核發之依據。利潤達成率120%（含）以上110%（含）-120%100%（含）-110%90%（含）-100%90%以下利潤系數1.21.110.90.8績效獎金的種數及計算方法生產績效獎金：適用于各公司生產部門的所屬員工，生產績效獎金應考核當月產量、產品品質、現場管理、物料耗用及節約等項目，計算出之獎金基數量乘以當月利潤目標達成系數后確定。營業績效獎金：適用于各公司銷售業務人員（含各業務部門處級含以下干部），營業績效獎金應考核當月銷售目標達成、帳款回收、經銷商開發、工作考核等項目。計算出之獎金基數再乘以當月利潤目標達成系數后確定。貨運汽車司機績效獎金：適用于各公司貨運汽車司機，應包括達成獎金、工作獎金、油耗獎金、節時獎金等項目。計算出之獎金基數再乘以當月利潤目標成達系數后確定。績效獎金基數之確定：各公司績效獎金基數之確定：生產獎金基數=各廠已進行利潤系數處理后基數之和/廠數。營業獎金基數=生產獎基數*公司銷售達成率。公司管理人員績效獎金基數