成本控制：企業戰略的視角的論文【摘要】企業戰略是成本的最大動因。筆者從行業選擇、組織形式等方面分析了戰略對于成本的決定性作用，指出企業必須從戰略設計的角度進行成本控制。【關鍵詞】成本控制；戰略一、戰略——企業最大的成本動因傳統的成本管理或者成本控制最顯著的特征是，首先通過制定標準成本，然后將實際作業過程中發生的成本與標準成本進行對比，進而發現差距、尋找不足，并循環改良。因此，傳統的成本管理實質上是一種標桿管理，即使企業實施成本降低，其實質仍然是持續提高標桿，持續循環改進。這種標桿管理的基本前提是，一切作業或者說一切的運營活動已經事先設定，成本管理的目標是對事先已基本設定的作業或運營活動進行改良。這種傳統的標桿成本管理，使得成本管理局限于對企業在既定戰略環境下的具體運營活動的一種改良，如果企業戰略失誤，再好的成本管理也將難以挽救企業最終經營失敗的命運。所謂“有心殺賊、無力回天”，在這里指的就是錯誤戰略下的成本控制。因此，傳統的成本控制有其存在的價值，但是，缺少戰略的視角。導致傳統成本管理這一致命弱點的原因是，傳統的成本管理將成本動因定位為各種具體的作業或運營活動。基于這一分析，為了控制成本，就必須制定理想的標準成本，從而樹立控制標準。事實果真如此嗎？成本動因難道僅僅是各種具體的作業或運營活動嗎？我們不妨看一個案例。前幾年，聯想集團實施了多元化戰略，其產業涉及手機、互聯網等。伴隨這一戰略的是，多元化產業之間的管理整合成本發生了，手機銷售的運營成本發生了，與互聯網業務相關的運營成本發生了。WWWCOm其后，聯想集團改變多元化戰略，實施國際化戰略，其大手筆是并購ibm的pc業務，緊隨而來的是跨國并購所帶來的人力資源整合成本等等。很顯然，這一系列的成本動因與日常作業及運營活動毫無關系。如果說，通過改進日常作業及運營活動能影響成本的話，那也是對既定成本發生的一種改良。至于這種成本是否發生，它取決于企業的戰略。因此，企業戰略才是企業最大的成本動因。二、戰略如何決定成本成本事實上是企業既定戰略下的資源配置結果。那么，企業戰略如何決定成本的發生呢？筆者從以下幾個角度作了分析。企業的成本主要由人、財、物構成，包括原材料成本、人力資源成本、資本成本、稅收成本、競爭成本、應付法律監管成本、行業進入成本、內部治理成本等。在制定企業（公司）層戰略時，基本上就決定了這些成本的發生及其結構。（一）行業選擇行業選擇決定了行業進入成本、 競爭成本、應付法律監管成本、 原材料成本、稅收成本和生態環境成本。企業一旦決定進入某一個行業，就基本決定了企業未來的產業進入成本、競爭成本、應付法律監管的成本、原材料成本等。行業進入成本。如果決定進入的行業是資本密集型的，那么其進入壁壘主要是巨額的資本投入；如果決定進入的行業是勞動密集型的，那么其進入壁壘主要是熟練工的招聘、培訓等；如果進入的行業主要是依賴于不斷的技術創新的，那么其進入壁壘主要是人才的引進以及高額的人力資源成本等等。企業在制定戰略時，對這些成本應有清醒的認識，并事先設計方案予以控制。競爭成本。行業的競爭環境可以概括為完全競爭、壟斷、壟斷競爭和寡頭壟斷四種類型。企業決定進入某個行業時，面臨不同的競爭環境，也就決定了未來的競爭成本。例如，企業擬決定進入的行業是完全競爭的，那么就意味著企業將不可避免發生巨額的廣告費用。應付法律監管成本。不同的行業往往面臨著不同的法律監管環境，嚴格的法律監管較之于寬松的監管環境，意味著更高的應付法律監管成本。比如，近幾年國家對房地產行業進行非常嚴格的監管，那么進入房地產行業意味著必須承擔高昂的法律監管成本。原材料成本。企業決定進入某個行業，基本上就確定了未來可能發生的原材料成本。此外，不同的行業很可能承擔不同的稅收成本，在稅收政策走向明朗的前提下，行業選擇基本上就決定了未來的稅收成本。同樣的情況還有生態環境成本，如果企業進入高污染行業，在環境政策走向明朗的前提下，未來的生態環境成本基本上也確定了。（二）組織形式組織形式決定了資本成本和內部治理成本。決定進入某個行業后，就必須采用合適的企業組織形式。就我國而言，目前可以選擇的企業組織形式主要有：股份有限公司、有限責任公司、個人獨資企業、合伙企業等。不同的組織形式，基本上決定了企業未來的資本成本和內部治理成本。就資本成本而言，它主要取決于企業的組織形式。因為不同的組織形式決定了企業可以運用的籌資方式、工具以及可以獲得的籌資來源等。就我國而言，目前籌資最方便的是股份有限公司。股份有限公司可以發行股票、公司債券，也可以獲得金融機構貸款。由于籌資手段多樣靈活，也就意味著資本成本可以盡可能的降低。再如，對個人獨資企業而言，其對外籌資往往受到很多限制，一般就意味著較高的資本成本。因此，企業的組織形式基本上決定了未來的資本成本。同時，企業組織形式也決定了企業未來的內部治理成本。如對股份有限公司而言，其治理結構最為復雜，必然承擔高昂的內部治理成本；反之，對個人獨資企業而言，所有者一般就是管理者，內部治理成本比較低。（三）注冊生產區域企業的注冊生產區域基本上決定了企業的人力資源成本。就我國而言，這種趨勢是非常明顯的，東部發達地區的人力資源成本較高，而西部落后地區的人力資源成本非常低廉。同樣，由于國際分工差異，不同的國家人力資源成本也完全不一致。（四）進入方式直接投資或并購重組的進入方式決定了不同的成本結構。企業進入某一行業的方式可以是直接投資，也可以采用并購重組。不同的進入方式直接決定了未來的成本結構。直接投資意味著巨額的資本投入、突破行業壁壘所花費的巨額成本；并購重組則意味著高昂的整合成本，包括管理資源整合、人力資源整合等。（五）生產模式垂直一體化生產或外包決定了不同的成本結構，而企業對生產模式的選擇直接決定了不同的成本結構。采用垂直一體化生產，意味著從采購原材料開始到出產產成品，所有的成本都將在企業內部發生；采用外包生產，則意味著企業承擔購買半成品成本。綜合以上，可以認為，企業的作業或運營成本主要是由企業戰略決定的。同時還要指出，在企業既定戰略下，上述各種成本的發生是由多種因素決定的。比如，企業注冊生產區域，主要決定了企業的人力資源成本，但是，如果一個地區實行區域稅收優惠，那么注冊生產區域也決定了稅收成本；再如，不同的企業組織形式面臨的監管環境不一，股份有限公司較其他組織形式的企業要承擔更多的監管成本。三、成本控制——關鍵在于戰略制定過程中的設計通過上述分析可以知道，企業戰略不僅決定了成本的發生及其結構，而且決定了企業具體作業或運營過程中的成本控制方式。因此，企業成本控制，關鍵在于戰略制定過程中對成本的安排與控制設計。也就是在制定企業總體戰略的同時，必須設計完善的成本控制措施。首先，在制定企業戰略時，必須詳細分析、測算可能發生的成本。如前所述，對擬制定實施的戰略，必須測算其所需的人、財、物資源，同時分析成本的組成結構。在測算、分析的基礎上，通過優化戰略設計來優化未來的成本發生。其次，結合即將實施的戰略，在戰略正式實施前，即擬訂詳細的成本控制方案。也就是說，戰略實施應當與成本控制實施同步進行。比如，企業擬通過并購實施多元化戰略，那么必須制定詳細的并購成本控制措施；同樣，如果擬直接投資設立企業，就應根據將發生的成本，有重點地制定相關控制措施。最后，在實施戰略并開展具體的作業或運營活動時，采用傳統的成本控制方法，分析具體的作業或運營活動的成本動因，采取相關的成本控制措施。必須說明的是，企業的戰略可以劃分為業務層戰略與公司層戰略。業務層戰略一般包括低成本戰略、差異化戰略等；公司層戰略一般包括多元化戰略、國際化戰略、并購與重組戰略等。對成本控制而言，關鍵在于公司層戰略制定及實施過程中對于成本控制的考慮。而業務層戰略，事實上可以理解為具體的作業或運營活動中的成本控制，也就是傳統的成本控制。●【參考文獻】[1]湯谷良，林長泉.德隆事件印證財務規則.財務與會計，2004，11：51-53.原文地址：/bjlxw//bjlyx//bc//bcdh//bcdhw//bcgs//bcgspm//bcj//bcltw//bcpj//bcpjw//bcw//bcwzpj//bcwz//bg//bgbc//bgty//bgyl//cpbc//df888//dfpk//d//db//dbj//dbw/