淺談互聯網創新的幾大“灰度法則”

●容忍失敗，允許適度浪費，鼓勵內部競爭內部試錯，不嘗試失敗就沒有成功。●創新不是原因，而是結果；創新不是源頭，而是產物。套用那句老話“創新是長出來的，而不是綁出來的”。互聯網素來是一個制造“神話”的行業。當谷歌、推特、臉譜、Groupon等美國同行們一波波上演著“小蝦米崛起成為大鯊魚”的時候，中國的互聯網領域，卻維系著多年不變的百度、騰訊、淘寶“三大”與新浪、網易、搜狐“三小”的市場版圖。中國互聯網領域雖然熱鬧風光，先后有一批新秀出現，但最終留下的、還在呈良好發展態勢的鳳毛麟角，而能撼動“三大三小”格局的，目前并無一家。為什么最具有創新力的互聯網領域，在中國再難以實現創新？騰訊CEO馬化騰近日總結了騰訊創立14年在創新方面累積的經驗，并將其歸納為“灰度法則”。本刊記者邀請了財訊傳媒集團首席戰略官段永朝對“灰度法則”進行了解讀，并用歷史上那些成功或失敗的企業案例來進行說明，希望能對中國互聯網的創業者們有所啟示。“灰度法則”：在互聯網時代，產品創新和企業管理的灰度意味著時刻保持靈活性，時刻貼近千變萬化的用戶需求，并隨趨勢潮流而變。在保持企業的正常有效運轉，又讓創新有一個靈活的環境之間；在創新不被扼殺，又不會走進創新的死胡同之間，要找到最合適的平衡點。解讀：灰度，非黑也非白。華為創始人兼總裁任正非首先提出“灰度”管理一詞，他認為，在內部管理上要講求“妥協和寬容”。馬化騰將“灰度”延伸到產品創新領域。在中國互聯網產品創新領域存在兩種極端，崇尚技術與營銷至上。“灰度法則”強調創新要超越這兩種極端。馬化騰從七個維度解釋了“灰度法則”的具體做法。這七個維度是需求度、速度、靈活度、冗余度、開放協作度、進化度、創新度。需求度：用戶需求是產品核心。解讀：“現代管理學之父”彼得·德魯克說過，企業的創新必須永遠以市場為焦點。如果只是把焦點放在產品上，雖然能創造出“技術的奇跡”，但只會得到一個令人失望的報酬。產品研發中最容易犯的一個錯誤就是：研發者往往對自己挖空心思創造出來的產品像對孩子一樣珍惜、呵護，認為這是他的心血結晶。有時候開發者設計產品時總覺得越“厲害”越好，但好產品其實不需要所謂特別厲害的設計或者什么，因為覺得自己特別厲害的人就會故意搞一些體現自己厲害、而用戶不需要的東西，那就是舍本逐末了。案例：馬化騰自曝，騰訊曾經在這上面走過彎路。現在很受好評的QQ郵箱，以前根本不被市場認可，因為對用戶來說非常笨重難用。后來，騰訊只好對它進行回爐再造，從用戶的使用習慣、需求去研究，究竟什么樣的功能是他們最需要的？在研究過程中，騰訊形成了一個“10/100/1000法則”：產品經理每個月必須做10個用戶調查，關注100個用戶博客，收集反饋1000個用戶體驗。這個方法看起來有些笨，但很管用。速度：快速實現單點突破。解讀：互聯網產業總是有很多推陳出新的技術與商業模式，有人說“互聯網的7年就相當于其他產業的100年”。在互聯網時代，誰也不比誰傻5秒鐘，如果研發者的創新跟不上產業更新的速度，研發者就隨時可能被超越，這就要求研發者“小步快跑，快速迭代”。也許每一次產品的更新都不是完美的，但是如果堅持每天發現、修正一兩個小問題，不到一年基本就把作品打磨出來了，自己也就很有產品感覺了。案例：追求完美一直是索尼文化的核心部分。1997年，索尼已經研發出類似于iPod那樣的MP3產品，但這款產品并沒有被索尼向市場推出。因為索尼一直在試圖解決“數字版權保護”的問題。索尼不想自己的MP3成為盜版音樂盛行的罪魁禍首。幾年后，蘋果憑借iPod席卷了全球，并逐步成為個人影音消費領域的霸主。而當年索尼擔心的“數字版權保護”問題至今也沒有得到解決。靈活度：敏捷企業、快速迭代產品的關鍵是主動變化，主動變化比應變能力更重要。解讀：互聯網生態的瞬息萬變，通常情況下我們認為應變能力非常重要，但是實際上主動變化能力更重要。管理者、產品技術人員而不僅僅是市場人員，如果能夠更早的預見問題、主動變化，就不會在市場中陷入被動。案例：當騰訊的產業日益壯大時，“大企業病”也開始困擾騰訊。因此，不久前，騰訊提出“讓大企業重塑小公司精神”。當然不是要把大企業從規模上縮小，而是要像小企業那樣靈活、敏銳、創新。騰訊將原來的“業務系統制”升級成了“事業群制”，其取向在于發揮互聯網“聚焦、快速、靈活”的優勢，在事業群內充分發揮靈活、敏銳、創新的“小公司”的特點。同時各事業群間服務的核心用戶以及共享基礎服務平臺，力求充分利用“大公司”的資源平臺整合優勢。其實這是在構建大小結合雙層結構，即“大平臺優勢、小公司精神”。冗余度：容忍失敗，允許適度浪費，鼓勵內部競爭內部試錯，不嘗試失敗就沒有成功。解讀：這有點像硅谷精神。創新意味著風險，有風險就一定會有失敗。只有在寬松的環境下才能產生足夠的創新。所以，對于一家企業來說，容忍失敗，才會產生創新的火花。在資源許可的前提下，即使有一兩個團隊同時研發一款產品也是可以接受的，只要你認為這個項目是你在戰略上必須做的。案例：騰訊的微信在市場上是個成功的產品，目前微信的注冊用戶已經超過1億，遠超行業內的其他競爭產品。其實在騰訊內部，先后有幾個團隊都在同時研發基于手機的通訊軟件，每個團隊的設計理念和實現方式都不一樣。他們之間有了相互競爭，有了壓力，才有了最后受到了更多用戶青睞的微信。開放協作度：最大程度地擴展協作，互聯網很多惡性競爭都可以轉向協作型創新。解讀：如果將互聯網比作大海，過去那眾多的網站就是汪洋大海中的一個個小島，這些小島星羅棋布，彼此之間沒有橋梁鏈接。但隨著web2.0的興起，這種封閉的狀況漸漸發生了變化。web2.0，作為一個“用戶創造內容，用戶使用內容”的新時代，每天都在產生著大量的信息。隨著時間的推移，這些信息開始慢慢地流動起來。對創業者來說，如何利用好平臺開展協作，是一個值得深思的問題。以前做互聯網產品，用戶要一個一個地累積，程序、數據庫、設計等經驗技巧都要從頭摸索。但平臺創業的趨勢出現之后，大平臺承擔起基礎設施建設的責任，創業的成本和負擔隨之大幅降低，大家可以把更多精力集中到最核心的創新上來。案例：2007年5月，Facebook(臉譜)在創立第三年推出了開放平臺，將其API接口向第三方開發者開放，允許第三方開放者將應用以及產品放在Facebook平臺上推廣。不到一年，大約有40萬位開發者的2.4萬種應用出現在其平臺之上，并且每天還會有約140項新的應用程序出現。這個創新性的商業模式拓展了Facebook的功能，一年后Facebook已經擁有8000萬用戶和超過150億美元的市值。2008年6月3日，Facebook再次宣布，為讓軟件開發者更全面地理解整個Facebook平臺，更容易地為自己的社交網站開發應用軟件，將開源其平臺上代碼和應用工具。又過了一年，Facebook取代Myspace成為美國第一大社交網站。進化度：構建生物型組織，讓企業組織本身在無控過程中擁有自進化、自組織能力。解讀：一個企業該以什么樣的形態去構建它的組織，決定了它能容忍什么樣的創新。過去流行的大多數企業組織結構是傳統機械型組織。在傳統機械型組織中，一個不同以往的創新很難獲得足夠的資源和支持，甚至會因為與組織戰略等相沖突而被排斥。在傳統機械型組織中，很多創新難以找到生存空間。而馬化騰認為，新型的企業組織結構應該是生物型組織。企業需要像自然界的生物一樣，各個方面都具有與生態系統匯接、和諧、共生的特性。它是真正有活力的生態系統，外界看起來似乎是混亂和失控，其實是組織在自然生長進化、在尋找創新。進化度實質就是一個企業的文化、DNA、組織方式是否具有自主進化、自主生長、自我修復、自我凈化的能力。案例：柯達是膠片影像業的巨頭，也是數碼相機的發明者。1975年，柯達發明了全球第一臺數碼相機；1991年，它又與尼康合作推出了一款專業級數碼相機。但是，由于擔心主業膠卷的銷量和利潤受到影響，柯達的決策者一直未敢大力發展數字業務。直到2000年，佳能、索尼、尼康、三星等數碼企業紛紛殺入這一領域，數碼相機市場開始呈現高速增長的態勢。而