[在此處鍵入]某公司管理人員招聘現狀及問題調研分析報告1 引言 12 相關理論基礎 22.1 勝任力理論 22.2 特質因素理論 22.3 雇主品牌理論 32.4 文獻回顧 33 大道公司管理人員招聘現狀 53.1 公司概況 53.2 管理人員招聘現狀 53.2.1招聘現狀 53.2.2招聘問題 74 管理人員招聘的問題 84.1 對優秀人才吸引力不足 84.2 招聘計劃與需求不清晰 84.2.1招聘溝通與反饋不及時 84.2.2招聘標準模糊 84.3 招聘官專業度不足 94.3.1.招聘過于依賴獵頭渠道 94.3.2.缺乏良好的與管理人員溝通技巧 94.4 招聘與甄選缺乏標準 105 大道公司管理人員招聘問題對策 115.1 建立錄用標準 115.1.1進行工作分析 115.1.2結合公司、崗位情況建立崗位勝任模型 125.2 優化雇主品牌建設 155.2.1打造企業內部品牌 165.2.2打造企業外部品牌 175.3 科學制定招聘計劃 175.3.1招聘計劃要立足于公司戰略規劃 175.3.2優化招聘溝通與反饋機制 186 結論與展望 196.1 主要結論 196.2 不足和展望 19參考文獻 21附錄 23引言在我國社會主義市場經濟下，民營經濟發展既是一個經濟問題，同時也是一個政治問題、社會問題。2018年11月習近平總書記在會上指出，我國民營經濟貢獻了50%以上的稅收，60%以上的國內生產總值，70%以上的技術創新成果，80%以上的城鎮勞動就業，90%以上的企業數量。民營經濟的發展事關我國國計民生，但目前無論是在制度還是市場上，民營企業的生存環境不容樂觀。因此民營企業需要不斷提升競爭力，以適應復雜多變和競爭激烈的市場環境。美國著名專家Cottperry指出：未來市場的競爭，不再是資本的競爭，而是優秀人才的競爭，人才才是企業最稀缺的資源。因此，擁有人才的數量，與企業競爭力正相關，能夠贏創未來。只有擁有高素質的人才，企業才能繁榮昌盛，才能在競爭中立于不敗之地。當今世界日新月異，我們處于一個變化快、充滿不確定性和復雜性的的時代背景，作為民營企業的大道公司想要在競爭激烈的環境下保證長足發展，擁有高質量的管理人才尤為重要。作為民營金融企業，要在不利的外部公司取得競爭優勢，除了好的經營方針，還需要有高素質管理人員。大道公司的現狀是，一方面對部分現有中高層管理層人員不滿意，不斷進行人員優化，另一方面很難招到滿意的人，致使企業經營決策層缺乏，戰略落地困難。但目前招聘結果差強人意，一年花費幾百萬的成本，新員工平均任職期約8個月，60%新招員工績效表現不達預期，公司總裁辦和用人部門都對招聘結果頗有怨言，為了解決目前中高層管理人才稀缺的現狀，并促使企業更健康地發展，優化人員招聘選拔工作刻不容緩。本文在此背景下，對大道公司管理人員招聘工作進行研究并給出優化建議，以期為企業的優化方案提供理論依據和實踐參考。相關理論基礎本文基于勝任力模型，以大道公司招聘選拔體系作為研究對象，以提出優化改善路徑為目標。在進行研究分析工作之前，本章先厘清招聘選拔等相關概念的界定，同時提出人才選拔和評價的相關理論，重點圍繞勝任力模型和評價中心技術展開，以期為后續的探討工作奠定基礎。勝任力理論“勝任力”由哈佛大學教授麥克利蘭于1973年正式提出，理論認為勝任力是將工作中卓越成就者與績效表現一般者區分開來的個人的深層次特征。勝任力具有以下3個重要特征表現：（1）是與員工工作績效表現有密切關系的行為特征或習慣，可以用來預測員工未來的工作表現；（2）是在具體的工作任務場景表現出來，且在不同環境和職位情形下表現是不同的，即具有動態性；（3）能夠區分績效優秀者與績效普通者之間的差別。企業通常使用冰山模型描述勝任力的構成。冰山之上的是知識與技能，是顯性容易識別的，且容易根據后天的學習和發展而發生改變。隱藏于冰山之下的是社會角色、自我概念、人格特質和動機，這些特征存于意識形態的深層，難以被識別，且難以被評估和通過學習和發展而進行改變。冰山以下部分是鑒別績效優異者和普通者的關鍵因素。基于勝任力的概念，麥克利蘭還提出了勝任素質模型，是根據崗位勝任力建立的與工作績效相關，可以測量的一組行為特征。勝任素質模型可以用在人力資源各模塊工作中。基于本文對大道公司中高層管理員工的招聘研究，可通過崗位分析建立公司管理層的通用素質模型以及崗位素質模型，關注候選人所具備的能夠實現組織要求的績效結果的心理特征和行為模式。尤其是關注冰山模型中冰山以下的技能，不容易被識別和影響，但對員工的工作行為和表現起著關鍵作用。特質因素理論特質因素理論是1909年由美國波士頓大學教授弗蘭克·帕森斯提出的，理論認為，人的特質與職業相匹配是進行職業選擇的關鍵點。特質即個人的人格特征，類似于勝任力中提出的勝任素質，需要通過測評工具來加以衡量。因素即崗位的權責和任職條件等信息，可以通過工作分析來獲取。該理論的核心觀點可以理解為員工與組織的相容性與匹配程度越高，員工的工作績效會越好，給組織帶來更高的收益。因此組織在進行選拔時，需要注意選擇在“特質”和“因素”方面和組織實際情況和價值觀相匹配的人員。在實踐中，要做到員工與組織的相融，實現人職匹配，主要有三個步驟：1、進行工作分析，以確定特定崗位的職權、界定等信息，即崗位特征；2、建立崗位勝任素質模型，以明確崗位勝任特征和人才畫像，即勝任崗位的人的特征；3、使用科學有效的評估方法，以期甄選出合適候選人。本文在探討選拔合適中高層管理人才的對策時，也是圍繞這三方面展開。雇主品牌理論“雇主品牌”最早是于20世紀90年代初由英國管理專家賽蒙·巴洛與倫敦商學院提姆·安博拉教授提出，使得人力資源領域開始有了“品牌”的概念。該概念認為雇主品牌是雇主與雇員之間的情感聯系以及傳播給人才市場的形象。王挺,解東輝.基于4P理論的煤炭企業雇主品牌建設策略研究.[J].2019,第39卷第3期,73實踐中，雇主品牌建設的框架可以引用營銷學上4P戰略，包括：People、Product、Position、Promotion四個立足點。People即識別公司戰略對人才的訴求和驅動因素，并據此制定企業選、育、用、留才的人力資源策略。張景云,顏杜梅.雇主品牌塑造的4P’s策略.國際公關[J].2012,第4期,王挺,解東輝.基于4P理論的煤炭企業雇主品牌建設策略研究.[J].2019,第39卷第3期,73張景云,顏杜梅.雇主品牌塑造的4P’s策略.國際公關[J].2012,第4期,84.如倫敦商學院教授查爾斯·漢迪所言，我們找工作更加在意尋找到“最佳雇主”。現今，人們找工作的關注點并不局限于崗位本身，對企業品牌格外關注。因此，大道公司在解決公司管理層招聘問題時，首先要反思雇主品牌建設上的情況。文獻回顧美國學者喬治·T·米爾科維奇和約翰·W·布德羅提出招聘是企業通過向內外部發布需求信息，吸引大量候選人并從中挑選出最符合雇傭要求的人員滿足企業生存和發展需要的過程。中國學者廖泉文也強調了招聘是企業為獲取合適人才而進行的人力資源規劃、招聘信息發布、甄選等活動。中外學者關于招聘的理解大體上一致，都將招聘定義為一種給企業引入人才的渠道或過程。筆者結合所學理論及實踐知識，將招聘簡要理解為：主體為實現或完成組織目標或任務，而進行的一系列有助于獲得合適人才的活動。招聘有內部招聘和外部招聘兩種渠道，本文是基于W公司外部招聘的人員所進行的研究。主要是基于兩方面原因導致的招聘工作：1.因人員流動導致的高管職位空缺進行招聘；2.因企業業務發展或并購新企業需要新增中高層管理人員崗位。梁俊偉指出，目前企業招聘中存在重學歷輕實際工作能力、招聘渠道局限、選拔工作隨意和招聘隊伍建設專業性不足的問題。并據此提出招聘觀念革新、優化招聘渠道和做好招聘選拔、提升招聘人員素質等方面招聘對策。李安發現T公司的招聘整體滿意度不高，通過研究發現，其在人力資源招聘中存在缺乏人力資源規劃和工作分析、招聘人員專業性不強、招聘渠道單一的問題，并根據這些問題提出優化對策。尤其是強調招聘中勝任素質模型的搭建。隋利杰,趙叢年指出傳統的招聘選拔主要基于職位說明書完成，僅能反映任職者需要完成的活動和較為顯性的任職資格。導致選拔中難以評估出候選人的實際工作能力。而基于勝任力視角下的招聘選拔更關注的能產生優秀績效的個體特征，更有利于選拔出合適人才。大道公司管理人員招聘現狀公司概況大道公司是一家專業的監控調度指揮中心解決方案的提供商。為用戶提供的產品包括大屏幕顯示系統、拼接控制器系統和控制臺系統。為用戶提供的服務包括基于用戶體驗的監控調度指揮中心跨界解決方案設計、全過程項目安裝調試和整個產品生命周期的售后服務，其中“百變造型、重構服務”的控制臺產品特點和服務模式為大道公司業界首創。大道公司位于上海張江高科技園區，公司已成功地在電力、水利水務、交通、數據信息、能源化工和政府等行業完成了近千個大屏幕和控制臺工程項目，累積大屏幕投影單元和控制臺席位上萬臺(套)。為用戶提供增值的產品和服務是大道公司的生存、發展之本，“讓用戶管理和使用人員滿意，為用戶和項目參與人員增光”是大道公司每一個項目的宗旨。以下是大道公司的人員組織結構框架圖。圖3-1大道公司組織架構圖管理人員招聘現狀招聘現狀1、招聘流程合理的招聘流程不僅要做到分工明確，責任到人，更要有利于提高招聘工作的效率。每個公司的實際情況各不相同，對于招聘流程中的具體分工和標準也略有不同。大道公司于每年度結束前進行年度總結及戰略規劃，戰略規劃分解到人力資源部形成人力資源規劃，招聘規劃作為人力資源規劃的重要一項，由各部門根據業務發展目標和組織架構來制定。公司人力資源部負責收集各部門招聘規劃并進行審核。需要招聘時，部門通過OA發起招聘申請，并提交崗位說明書，部門HRG收到通過審核后的流程開始執行招聘工作，包括招聘渠道選擇、簡歷收取及篩選、候選人面試安排。大道公司的招聘工作基本流程共分4個階段，即招聘需求確認、執行招聘、招聘選拔及錄用。從用人部門提出招聘需求開始直至員工入職到崗，這一過程中的所有工作由人力資源部招聘團隊來牽頭負責。管理人員的招聘相對于其他員工而言的區別僅在于多一輪由公司董事長主導的終面環節。2、招聘渠道大道公司目前主要使用網絡、獵頭和內部推薦三種渠道進行招聘。根據崗位屬性，目前已開通的網絡招聘平臺主要是獵聘、前程和智聯。對于管理人員的招聘，目前更多依賴于獵頭和內部推薦渠道。通過人力資源數據，看到目前公司在職的54位中高層管理人員中，高層有3位，中層有9位，其中62%的高層和40%的中層通過獵頭加入公司，可以看出，公司中高層管理人員招聘對獵頭渠道的依賴性。而通過獵聘、推薦、前程、智聯等其它渠道加入公司的中高層占比相對平均，數量很少。3、招聘選拔標準進行簡歷篩選時，大道公司尤其重視候選人的學歷背景，候選人學歷達到要求是得到面試機會的必要條件。對于管理人員，首先是關注候選人的工作年限及相關工作經驗，其次是學歷背景。面試環節中，人力資源部和用人部門主要是考察候選人的認知、品質、動機和價值觀，即冰山模型中“冰山以下的部分”。4、招聘選拔方法公司招聘選拔過程由三個環節構成，1、履歷分析；2、初面；3、復面。前兩個環節由人力資源條線進行，進行候選人履歷分析和初面。初面主要是采取半結構化面試方法，在面試中招聘官會按照事先準備好的結構化問題進行提問，同時會就候選人情況有針對性地討論一些問題。通過初面的候選人按照崗位職級由崗位直屬上級、部門領導和董事長分別進行復面，主要是基于候選人管理經驗進行的非結構化面試。招聘選拔的面試環節根據員工職位級別有所區別，管理人員需要除了需要通過招聘官和崗位直屬上級的面試外，還要和人力資源條線負責人、崗位分管領導及董事長進行面試。表3.1員工面試環節表面試官員工職級招聘官HRVP直屬上級分管領導董事長普通員工√√基層管理人員√√√管理人員√√√√√5、招聘結果通過大道公司人力資源數據分析發現，公司近一年半（2019年底-2020年中旬）離職中高層員工中未滿半年的有21位，其中被動離職的有7位，主動離職的有13位。被動離職員工是由于試用期被證明不符合公司錄用條件，即未達到崗位勝任標準。大道公司對即將離職人員都會有一個離職面談并填寫《離職調查問卷》，挑出這期間主動離職13位員工的問卷分析發現：有3位是個人原因放棄崗位，7位認為無法勝任崗位職責，3位無法適應公司氛圍。招聘情況作為民營企業的大道公司，不斷面臨著外界的挑戰，需要調整和擴大業務規模和業務方向，因此中高層招聘是人力資源部例行的工作。雖然招聘需求量不多，但是由于各種原因，導致找人難、選人難、把控人難的局面。表現在：（1）招聘需求往往臨時提出，未提前做好規劃；（2）招聘標準比較模糊，招聘官難以把控；（3）招聘嚴重依賴獵頭渠道，成本極高；（4）招聘官花費大量時間找人、挑人，目前管理人員面試通過率為5%；（5）新入職中高層中試用期流失率達60%，約只有20%表現較符合公司預期，剩下的要么績效表現不佳，要么難以評估。管理人員招聘的問題對優秀人才吸引力不足由調查問卷中招聘改進方向一項中看到，有近60%被調查者認為大道公司需要在公司品牌及企業文化和氛圍方面做提升。再通過和公司相關條線人員訪談得知，大道公司及集團公司資產體量在行業內排名前五位，知名度在行業內也排名較高。為資管人身份的大道公司盡量在項目過程中把控風險，但也無法保證所有項目都能實現按計劃時間高收益退出。因此和行業里其它公司一樣，大道公司也充斥著負面新聞。而行業內其它體量排名前幾位的公司大多有央企、上市公司或集團500強的光環加持，對求職者來說，平臺不僅知名度更高，且更具穩定性。中高層管理人員作為社會中流砥柱，上有老下有小，經濟負擔大，更追求穩定有保障的平臺。而大道公司對于求職者來說是風險比較大的平臺。同時，大道公司因為行業屬性和崗位要求，對員工各方面的要求比較高，這類人群本身就擁有較多擇業機會，大道公司對于很多優秀的行業內人才而言，不一定是最佳選擇。招聘計劃與需求不清晰大道公司作為民營企業，伴隨著投資業務的快速推進，面對外部競爭激烈的市場和日趨嚴格的監管政策，管理層需要不斷進行戰略的調整，由此公司管理人員的招聘規劃也相應進行變更。臨時提出招聘需求，導致執行上缺乏規劃，同時招聘需求不夠清晰，導致招聘執行上產生困難。招聘溝通與反饋不及時大道公司中高層管理人員的招聘需求由公司戰略決策層提出，直接對接到人力資源部負責人，再由人力資源部負責人把招聘需求下達給招聘官。整個環節中缺少了直面的戰略溝通，招聘溝通和反饋也由人力資源部負責人作為中間橋梁進行傳達。一方面導致招聘官對公司戰略和招聘需求提出背景的理解不夠，以致在尋找、選拔候選人時沒有明確人才畫像，且和候選人溝通上也無法準確傳達崗位信息。另一方面，無法及時對招聘情況進行溝通和反饋，公司戰略決策層始終對人才市場了解不夠，無法評估招聘需求的合理性，也使其對后續的選拔工作比較盲目。招聘標準模糊調查問卷結果顯示，有10.9%的被調查者認為崗位的人才畫像不清晰，另有27.4%選擇清晰度一般，并且有36.7%被調查者認為對崗位挑戰完全或部分不了解。通過訪談得知，這是因為目前部分招聘需求提出時就比較模糊。公司戰略層提出中高層管理人員的招聘需求往往是基于組織發展需求或解決某一業務上面臨的問題，由于他們缺乏對外部人才市場的了解，只能大概描述出想找人來解決什么問題，而這類人是什么背景、該從哪些公司找、應該是什么層級、具體崗位職責內容等信息都不清晰。導致在尋找和篩選候選人時，招聘官對人才畫像不清晰，需要根據個人經驗進行判斷，面試時也不知道從哪些角度進行考察，因此需要不斷試錯，挑選自認為比較合適的候選人給需求部門的負責人和高層進行面試。結果是花費了大量的時間和精力，找來的人很多被反饋不合適，或者入職后被證明無法勝任工作。并且通過訪談得知，大道公司在進行管理人員招聘選拔時，對候選人管理素質的關注度排在學歷和過往公司背景之后，這導致招進來的員工都有著漂亮的簡歷，卻在規劃統籌能力、戰略決策能力等管理素質方面難以保證。招聘官專業度不足通過對招聘官專業度的調查中，21%被調查者對目前招聘官的專業度給出不滿意的評價，有19%給出一般的評價。訪談了解到，公司負責中高層管理人員招聘的同事目前是兩位，一位有近6年工作經驗，之前接觸到中高層管理人員的招聘工作不到1年時間。另一位有15年工作經驗，以往更多是招聘管理角色，招聘執行工作多是依賴獵頭渠道。因此在管理人員招聘技巧方面，目前尚有欠缺。具體體現在：招聘過于依賴獵頭渠道由人力資源分析數據看到，公司目前40%的中層管理人員和62%的高層人員依賴獵頭進行招聘。一定程度上提高了招聘效率，但同時增加了公司成本。且根據招聘結果來看，通過獵頭招聘加入公司的中高層管理人員績效表現較為一般，而通過內外部推薦加入公司中高層管理人員績效表現更加優秀。這是因為這部分員工對公司文化和戰略更加清晰，對公司有更好的適應性。而通過獵頭及其他渠道進行招聘的管理人員對公司相對陌生，比較好的狀況是花更多時間熟悉公司文化，不理想的狀態就是在較短時間內主動或者被動離開公司，給公司帶來很大損失。缺乏良好的與管理人員溝通技巧不同崗位、級別的崗位招聘需要的招聘技巧是有差別的。管理人員相對于基層管理人員和普通員工而言，一般社會閱歷更豐富，職業目標較清晰。這類人的職業素養、習慣和價值觀都已較為固定，很難改變，另一方面他們更精于世故，看問題更加通透。和中高層溝通，比和其他級別的候選人溝通更要求招聘技巧和專業素養。大道公司人力資源部被公司定位為后臺部門，與業務部門的聯系主要在處理人力資源事務時候，對公司的戰略方向、業務情況的理解尚有欠缺，公司未給與相應的培訓，并缺乏戰略溝通。同時由于招聘官管理人員招聘經驗的缺乏，與管理人員對話的能力稍有欠缺，這些都會影響到招聘的結果。招聘與甄選缺乏標準從大道公司招聘現狀分析看到，公司中高層管理人員面試通過率僅為5%，公司近一年半（2019年底-2020年中旬）離職中高層員工中未滿半年的有21位，其中試用期內被證明不符合錄用條件而被動離職的有7位，主動離職的13位中有7位認為無法勝任崗位職責，3位無法適應公司氛圍。根據智聯招聘《2019年職場人年中盤點報告》顯示，超過60%的職場人提到求職難度的大大增加。就業難度的增加，讓很多找到工作尤其是剛剛得到一份新工作的職場人不敢輕舉妄動。因此在試用期內離職的員工大部分原因可以理解為人崗不匹配。麥克利蘭的冰山模型指出，人們在“冰山以下部分”素質能以被測量，但是又對人們的行為與表現起著關鍵作用。大道公司目前中高層管理人員的選拔仍是沿用單一的面試方法，HR通常是半結構化面試，部門經理則采用基于經驗的非結構化面試。這種選拔方式往往不能有效地評估候選人的軟技能和弱點，并存在較大主觀誤差。這樣的面試過程容易被個人的偏見誤導、耗費時間、嚴重依賴“固定的”針對性提問來獲取對候選人全面的了解。大道公司管理人員招聘問題對策通過第四章的調查問卷和深入訪談，發現了大道公司目前管理人員招聘現狀存在的問題及其產生的主要原因，基于第四章中歸納的問題，結合第二章提出的相關理論，本章從招聘選拔、雇主品牌建設、招聘規劃和招聘官專業度四個維度提出針對性的管理人員招聘對策。建立錄用標準問卷調查得到，公司招聘中存在崗位職責和人才畫像不清晰現象。訪談中人力資源條線告訴我們，公司提出的管理人員招聘需求經常不清晰，導致招聘困難。第三章公司招聘現狀分析中提到，公司近一年半離職中高層管理員工中未滿半年的有21位，被動離職的有7位。其余人員通過離職人員訪談信息表顯示，有7位認為無法勝任崗位職責，3位無法適應公司氛圍。試用期內離職，多數可以理解為不勝任工作，為改善目前狀況，明確崗位勝任標準，選拔適合公司崗位的管理人才勢在必行。進行工作分析在建立崗位勝任力模型之前，需要進行工作分析。工作分析是通過各種方式，對特定工作的崗位信息和任職人員要求進行調查和研究，并進行規范化記錄的過程，它的輸出是職務說明書。工作分析為企業選、育、用、留人等人力資源活動奠定了基礎并提供了依據。工作分析開展的基本程序：（1）確定工作分析的用途。本文是為了研究大道公司管理人員的招聘需求，以產品總監崗位為例，需要收集到關于該崗位招聘所需要的的信息。工作分析一般由部門負責人牽頭，人力資源部門給與技術支持和指導。（2）收集工作信息。可綜合使用訪談法、觀察法、關鍵事件法等方式對大道公司產品部總經理進行崗位信息收集。使用訪談法，從6W1H這7個方面來詳細了解產品總監的具體工作內容。通過觀察法，對產品總監的日常工作職責有相對深入的認識。而關鍵事件法，可以依據產品總監的的KPI提取其崗位核心達成目標。（3）信息分析與歸納。通過對收集的信息進行分析與歸納。確定崗位設置的目的、具體的工作內容、權責、匯報關系和任職人員的知識、技能、素質等內容。（4）編輯工作說明書。根據以上信息進行工作說明書的編輯，并且編輯過程中要經過有關人員的審核，并在實踐中不斷進行更新調整。表5.1大道公司崗位工作說明書模板識別信息職位名稱：職位編號：所在部門：辦公地點：直接上級：直接下屬：工作關系直接匯報對象：內部協調部門：直接監督對象：外部協調部門：工作職責崗位設置目的：類別編號描述任職要求學歷：專業：工作年限：資格證書：專業技能：語言：績優素質要求類別描述職業發展可輪崗部門：可晉升崗位：入職培訓：在職培訓：修訂信息修訂時間修訂歷史修訂者審核人結合公司、崗位情況建立崗位勝任模型大道公司和大多數民營企業一樣，面臨生存壓力，崇尚結果導向。因此，正如與公司總裁辦高管訪談中得到的信息知道，公司需要的中高層應該具備兩大特點：主人翁心態，從企業家的角度思考問題，有強烈的成就欲望；探索和開拓精神，總是會想思考更好的解決問題的方法，不斷突破和成就自己。因此在確定管理人員招聘標準時，首先需要明確，具備什么特質的人才能適應民企的經營環境和管理需求。大道公司高管人員崗位勝任模型建立步驟如下：第一步：確定績效標準。勝任特征模型是根據績效優秀者所具備的個性特質的提取總結的，因此第一步是先通過訪談法或專家小組法，確定大道公司高層管理人員的績效標準。第二步：選擇效標樣本。以公司高層管理人員近一年的考核結果作為樣本，并依據第一步確定的績效標準，分成達到績效標準的“優秀組”和沒有達到績效標準的“一般組”。注：樣本量至少在20個，以保證統計分析有據可依。第三步：獲取樣本數據。本文可以選取行為事件訪談法。對“優秀組”每位人員進行為時2小時左右的談話，訪談內容主要圍繞一些具體事件，包括其發生場景、具體任務、行動和結果。訪談過程全程記錄并錄音。通過整理的訪談記錄，提煉出影響大道公司高管人員高績效的勝任特征，并進行編碼。第四步：建立勝任特征模型。整理和分析在第三步中的獲取的訪談內容，根據詞頻分析法，找出每項編碼的勝任特征在“優秀組”中出現的頻次和等級。過程中也可使用加權平均法將兩組的勝任力特征進行比較。最終根據頻數高或者加權平均分高的勝任特征建立勝任特征模型。第五步：驗證勝任特征模型。向公司全體高層、部分中層和基層管理人員發放問卷對建立的高層崗位勝任特征模型的信度和效度進行驗證。圖5-1大道公司管理人員素質模型建立流程考慮到企業性質和管理人員的特征，大道公司中高層管理人的勝任素質模型中不僅要具有管理層人員的特征，同時要有公司人員的通用素質特征。首先，通過查閱國內外文獻，初步得出企業管理層的勝任特征。研究發現，在不同職位、不同行業、不同文化環境中的勝任特征模型是不同的。再結合大道公司管理人員崗位說明書，整理出大道公司中高層管理者的勝任特征。值得一提的是，該崗位說明書是由人力資源部與相關高層領導結合公司戰略、經營方針、組織架構等情況，采用問卷調查法、訪談法、工作日志法、實地調查法等方，在工作分析基礎上得來的，因此可以據此提取關鍵勝任力。再對管理人員績效優秀者和績效一般組進行比較，提煉出關鍵勝任特征。設計好訪談提綱，對被訪談者進行行為事件訪談，對訪談詳細記錄，訪談后，通過詞頻分析法提煉大道公司優秀管理人員應具備的勝任特征。最后整理出的勝任特征如下：表5.2大道公司管理人員勝任素質（簡易版）維度關鍵素質重要性等級知識知識水平9技能專業技能1角色定位管理能力4影響力6戰略思維8品質個人素養3團隊意識7溝通表達能力5關注細節10動機成就動機2圖5-2大道公司管理人員勝利素質網圖優化雇主品牌建設在進行管理人員求職中關注點的問卷調查中，發現有40%被調查者會關注企業雇主品牌，比選擇薪酬福利的人數占比更大。因此有理由相信，企業在解決吸引管理人才的問題上，對于雇主品牌建設要格外關注。雇主品牌的概念比較抽象，從實踐上看，凡是有利于提升公司招聘、吸引、留住員工的措施或方法都應當是雇主品牌建設的內容，它包括：公司前沿的價值觀、使命、愿景、振奮人心的口號、完善的管理制度、人性化的管理風格；高層及各管理人員的率先執行、遵守公司各項規章制度和大局觀的模范作用；完善而有吸引力的福利待遇、靈活多渠道的晉升、唯才是舉用人機制；員工較高滿意度、與客戶及供應商牢固利益共同體及在他們心目中的良好口碑、良好的應聘者印象、積極申請或已經獲得國家或地方評選的最佳雇主稱號等。基于4P理論的雇主品牌建設流程有4個步驟。首先要確認人才特征，即企業不僅需要有崗位勝任模型，同時需要有通用的人才勝任模型、崗位說明書及明確的考核制度，及可以量化的用人標準。第二，根據目標人才的需求提供相應“產品”，即企業結合本地區、同行業及本公司綜合實力狀況，規劃目標人才的福利待遇標準，并保證能切實滿足，并能保障逐年有所提升。第三，進行品牌定位，需要結合企業戰略規劃、行業特征、業務類型和規模及企業自身條件和特點進行雇主品牌定位，只有定好位，才能在資金、管理上做好準備，才能找準追趕的標桿企業。第四，進行雇主品牌推廣，類似于產品品牌營銷，通過公司內外部渠道進行品牌形象的宣傳和推廣。通過前三個步驟，讓公司和各部門同事對公司文化和品牌有了認同，然后齊心協力、各司其職，以身作則向人才市場正面傳達公司品牌形象。從空間內外來看，雇主品牌等于企業潛在人才心中的品牌形象加上現有員工實際的感覺體驗，因此其建設可以從內部品牌和外部品牌兩個方面著手。打造企業內部品牌國外學者魯治認為，內部品牌的建設即給員工好的“雇傭體驗”。“雇傭體驗”包含了圍繞員工在企業感受和情感紐帶的多重內容。RuchW.HRuchW.Howtokeepyourbesttalentforwalkingoutthedoor[J].DynamicBusinessMagazine,2001(6).企業管理層通常有一定的經濟基礎，大道公司中高層管理人員月薪都在三倍社平工資以上，加上季度和年度獎金，整體收入大多可以滿足基本的生活需要。結合馬斯洛需求層次理論，可以推測企業中高層管理人員在滿足了個人生理和安全需要之后，開始追求歸屬感和愛、尊重及自我實現的需求。站在企業角度，可以從這三個角度進行管理層員工滿意度提升。滿足員工的社會連接需求。即創造機會讓員工與企業之間、員工與員工之間建立親密聯系，創造一個和諧的工作環境和氛圍，增強員工與企業的粘性。例如可以從公司活動創造入手。（1）設置月度生日會。大道公司現在已有此福利，由行政人員發送祝福信息給到員工，并贈送一些小禮品。可以在此基礎上進一步延伸，比如每月向全體員工發送當月生日的主角，集體為其舉辦生日會，同時給他們更多展示機會，享受到明星般的關注。從而形成被企業的高度認同感，歸屬感。（2）豐富社團活動。組織有共同愛好和興趣的員工，成立員工社團，豐富員工生活，同時創造活動的設備條件，鼓勵員工積極參加活動，豐富業余生活的同時增加員工之間的感情連接。（3）定期開展團建活動。團建可以體現公司關懷，有針對性的挑戰活動可以展示員工的個人潛能，增進員工之間的團結精神。同時其廣泛參與的性質也有助于員工和領導層之間消除階層隔閡，建立感情紐帶。2、滿足員工的被尊重需求。追求自尊，希望人格與自身價值被人認可是企業員工在工作中很關注的點。尤其對于有一定經濟和社會地位的管理層員工，當感到被尊重和關懷時，會努力增值提高技能回報企業。可以從以下角度提升管理層員工這方面的體驗。（1）尊重員工。企業要認識到，員工是組織獲取競爭力的核心資本，管理人才更是帶領公司發展的戰略先鋒。想要提升員工穩定性，留住員工的心，就要理解和尊重他們的需求。除了在公司制度和薪酬方面給與同等價值回報，同時需要改善與公司員工的溝通機制，坦誠溝通和交流，讓員工知悉公司戰略方針，并傾聽員工聲音，征詢員工意見，是員工感受到公司給與的尊重。（2）充分授權。授權即給與員工在權限范圍內充分發揮個人的主動性，并承擔自身行為的后果，以主人翁的心態參與公司的決策和管理，尤其是對于本身就是管理角色的中高層管理層員工，如果限制了他們的職權，會讓員工有被架空的感覺。（3）建立規范。企業需要訂立嚴謹的管理制度來規范員工的行為。需要明確各崗位的權責，使員工在規定的權限范圍內行事，承擔相應的責任，當超越規章制度時，需要給出合理的說法。尤其是杜絕越級匯報等現象，讓公司制度的公平性，同時讓中間的管理層感受到不認可和不尊重。3、幫助員工自我實現。在問卷調研中，67.6%被調查者在求職中會在意公司給到的發展空間。大道公司想要吸引的管理人才通常自身已經有一定職場價值，有較多的選擇空間。而最終選擇加入作為民營企業的大道公司，有很多原因是為了追求在相對公平的平臺上實現自我價值。前有童文紅從前臺到菜鳥網絡董事長，彭蕾從HR蛻變為螞蟻金服董事長兼CEO，甚至最近小米旗下公司不斷上市，又上演了一批造富運動，這些無不讓職場中人為之向往。企業需要建立公正、透明的晉升機制，并提供職業規劃和指導，幫助員工自我實現。打造企業外部品牌在勞動力市場上，很多潛在員工很難得到未來雇主的完全、準確的信息。因此，對于企業，需要建立好潛在員工期盼的雇主形象，并通過各種渠道進行“品牌承諾”的宣傳。大道公司可以從以下角度進行提升：（1）領導層形象。公司戰略決策層和主要管理層人員在員工、客戶、供應商、政府部門、行業領域、歷次面試者心目中的形象和待人接物的言行舉止都會影響外部對公司雇主品牌的印象。（2）社會責任感。即企業在社會上樹立起的整體形象，包括承擔的社會責任，對外發生的糾紛等。（3）產品和服務。即公司向消費者提供的產品和服務的質量、顧客的口碑等。（5）企業誠信度。國家正在努力打造企業、個人的銀行誠信度、守法誠信度等，隨著社會的發展，企業的誠信情況將會定期公布，也將直接或間接影響雇主品牌建設。在建設公司雇主品牌過程中，各級人員都需要以主人翁的精神參與，明確自己的言行代表了公司的形象。只有上下協同一致，才能塑造良好的雇主品牌。科學制定招聘計劃在流程上，大道公司會于每年底進行次年度的招聘規劃，但通過訪談了解到，由于新業務拓展需求及外部監管政策的變化，導致公司戰略調整頻繁，管理人員的招聘需求也相應發生變化。對于招聘官而言，首先沒有正式的的戰略溝通環節，缺乏準備，同時又因為崗位層級原因，很難和提出招聘需求的戰略決策層直接進行招聘溝通和反饋，導致需求把握不準，招聘困難。招聘計劃要立足于公司戰略規劃基于訪談中招聘官提到的企業經營決策層經常臨時提出管理人員的招聘需求，或變動招聘需求，顯然這是招聘計劃缺乏科學設計的表現。企業在制定招聘計劃時首先要考慮到公司戰略規劃和人力資源發展規劃，并結合企業內外部環境和自身實際情況進行分析。無論是提出招聘需求的企業戰略層，還是執行招聘計劃的招聘官，都需要明白，招聘計劃并非是簡單的人員和能力的補缺程序，而是隨著企業發展、組織變動而不斷進行調整的，本質上要服務于幫助企業戰略的實現。尤其是管理人員的招聘，本身就是公司戰略規劃的重要組成部分。由于大道公司自身戰略存在不穩定性，有時候因為一時的規劃提出招聘需求，人員到崗后又有變動，導致員工和公司雙向損失。為確保招聘計劃的合理性，在進行招聘前需要考慮到以下幾方面：（1）進行外部市場調研，尤其是同行業標桿企業，了解其在這種戰略背景下做出的應對措施。（2）評估崗位需求，尋找是否有除招聘外其它的人才供給辦法，例如：進行人才盤點，讓有專業技能且有管理潛能的員工晉升；進行組織結構再設計，對原有管理人員的工作進行重新分工，以覆蓋新提出崗位職能的需求；（3）進行培訓，讓管理層員工學習和掌握公司發展提出的新技能。總之，以公司戰略規劃為導向，提出最優的人力資源解決方案，并不局限于使用招聘途徑。優化招聘溝通與反饋機制訪談了解到，大道公司戰略決策層在提出管理人員招聘需求時，只是描述了需求情況，缺乏對崗位的認知，而招聘官在收到需求時更加迷惑，對崗位招聘背景也不清晰，在和候選人溝通時，對方也是一頭霧水，認為公司沒有清晰的規劃。改進內部招聘溝通和反饋，需要做到：（1）在提出招聘需求時，需要和人力資源團隊做充分溝通，尤其是直接負責招聘的招聘官，溝通內容包括公司戰略規劃，崗位需求背景、崗位勝任標準、具體的人才畫像、崗位職責、匯報關系及其它崗位相關信息。（2）進行溝通時，應接受人力資源團隊的建議，對崗位需求有更加合理的認知。（3）招聘過程中，需要及時反饋和總結候選人的情況，并根據外部人才市場情況，做出崗位招聘的調整。結論與展望主要結論本人通過對招聘相關理論及前輩們的文獻研究的學習，對目前企業可能存在的招聘問題進行了梳理。進一步對大道公司中高層管理人員招聘的現狀的進行分析，并通過調查問卷和訪談方式，了解到目前公司中高層管理人員招聘存在的問題及成因，并據此有針對性地提出招聘策略的優化方案。通過研究展開，結合招聘實施的具體情境，從“找人”、“招聘推動”到“選拔人”三個角度分析，本文得出如下研究結論：第一，大道公司目前在行業內有一定的競爭力，但由于公司的純民營企業背景及雇主品牌相對薄弱，導致對公司期待的管理人才吸引力不大。因此對于公司來說需要改善雇主品牌，增強崗位吸引力。第二，作為民營企業的大道公司，面對外部市場的競爭和監管政策的要求，會經常性進行戰略調整，導致招聘規劃處于不斷變更狀態。招聘官對公司戰略和業務有一定理解，才能把握住招聘需求。并且中高層管理人員的招聘同其他員工招聘相比，對招聘官的要求具有特殊性。從尋找候選人到意向溝通到安排面試直至候選人入職，需要招聘官有良好溝通技巧和招聘專業度，才能讓招聘流程順利推進。因此，這些素養是公司負責中高層管理人員招聘的招聘官需要進一步提升的地方。第三，由于公司戰略決策層對人才市場了解不夠，提出的招聘標準往往比較模糊，更加注重候選人的學歷和大平臺工作背景經驗，忽視了候選人的管理素質。另外，公司招聘選拔環節缺乏有效評估工具，導致對候選人的評估缺乏依據。因此，公司需要完善管理人員勝任素質模型，并結合崗位進行找選拔方案設計，以提升招聘效果。不足和展望由于時間、資源和自身能力有限，本文的研究存在各方面不足。從文獻方面，關于招聘優化的研究比較多，但是對于管理人員招聘優化的研究更多是聚焦于勝任素質角度，可借鑒的內容有限，近些年關于此類研究進展也比較少。從調查研究方面，由于自身經驗和知識儲備限制，問卷調查和訪談內容維度的設計有不完全合理之處，且公司屬于中小企業，研究樣本有限，并且招聘這一行為對于接受問卷調查的人員來說不是頻繁發生的事情，所以可能會影響調查的信度和效度。從提出問題總結和優化方案方面，筆者的社會閱歷和從事中高層管理人員招聘工作經驗相對較少，看問題角度可能比較不夠全面和深入。從優化策略實踐方面，由于公司和個人能力的限制，可操作程度有限，因此其有效性需要進一步驗證。筆者希望未來通過學習進一步提升知識水平，通過實踐積累中高層管理人員招聘經驗，并學習新的調研手段來提升調研水平，使論文更加有理有據并具有實踐參考價值。參考文獻RuchW.Howtokeepyourbesttalentforwalkingoutthedoor[J].DynamicBusinessMagazine,2001(6).ThomasSchroeder.FocusRecruitmentStrategiesonMemberNeedsAndProblemSolving[J].IndianJournalofScienceandTechnology.2016(22)Child,Shaw.Apurpose-ledapproachtowardsthedevelopmentofcompetencyframeworks.[J].Journalofcancereducation,2020王挺,解東輝.基于4P理論的煤炭企業雇主品牌建設策略研究.[J].2019,第39卷第3期,73張景云,顏杜梅.雇主品牌塑造的4P’s策略.國際公關[J].2012,第4期,84.胡陽.基于生命周期理論的中小企業招聘策略研究[J].知識經濟.2017,90-91梁俊偉.企業招聘中的問題及對策研究[J].勞動保障世界,2018,3-4隋利杰;趙叢年.勝任力視角下的人力資源招聘選拔探究[J];現代商業;2018年35期李春燕,葉云龍.基于勝任力的創新創業型企業人才招聘與選拔探討[J].現代商貿工業.2019,第6期,69-70張慶,侯娟娟.提高企業高管人員招聘效度的對策研究[