第四章戰略實施考情分析1.次重點章，考分預計15分2.考試題型：以客觀題和簡答題為主3.重點掌握：

（1）企業組織結構（8種類型）（2）組織的戰略類型（3）戰略的穩定性與適應性

教材變化（1）第一節新增組織結構的構成要素、縱向分工結構的基本類型、橫向分工結構的基本協調機制、組織結構與戰略的關系、組織的戰略類型；（2）新增第二節公司戰略與企業文化；（3）將2012年教材第六章戰略控制前兩節的內容調整到本章作為第三節；（4）新增【案例4.1】。2014增加“4.戰略管理中的權力與利益相關者”(調整原第一章)

第一節公司戰略與組織結構

一、組織結構的構成要素（分工、整合）

要素內容分工概念企業為創造價值對其人員和資源的分配方式。一般來講，企業組織內部不同職能或事業部的數目越多，而且越專業化，企業的分工程度就越高。縱向分工分配組織的決策權上做出選擇，以便很好地控制企業創造價值的活動。高層對事業部的管理人員授予多少權責橫向分工分配人員、職能部門以及事業部方面做出選擇，以便增加企業創造價值的能力。高層管理設立銷售部門與廣告等促銷部門或將兩個部門合并為一個實體整合為實現預期目標而用來協調人員與職能的手段。建立跨職能的團隊，使不同部門不同職能的員工一起工作。總之分工是將企業轉化成不同職能及事業部的手段，而整合是要將不同的部門結合起來。二、縱橫向分工結構

（一）縱向分工結構的基本類型（2種）（高長型組織結構、扁平型組織機構）縱向分工是指企業高層管理人員為了有效地貫徹執行企業的戰略，選擇適當的管理層次和正確的控制幅度，并說明連接企業各層管理人員、工作以及各項職能的關系。組織結構類型：

扁平型（橫向結構）

高長型（縱向結構）管理層次和管理幅度：

管理層次是指企業分幾級管理員工。

管理幅度（控制跨度），是指每一層次上一名管理人員直接管理的員工數量。管理幅度與管理層次的關系：管理幅度與管理層次是反比例關系：當企業人員數量一定的情況下，管理的幅度越大，所需要的管理人員的數量就越少，管理層次就越小。組織結構類型類型內容高長型組織結構概念企業內部有很多管理層次。在每個層次上，管理人員的控制幅度較窄。高長結構有利于企業內部的控制，但對市場變化的反應較慢。舉例3000名員工的企業平均管理層次一般為7個，如果有8個管理層次則為高長型結構扁平型組織結構概念企業內部管理層次較少。在每個層次上，管理人員的控制幅度較寬。扁平結構可及時反映市場變化，并做出相應反應，但容易造成管理的失控。舉例3000名員工的企業只有3個管理層次屬于扁平型組織結構如何選擇企業根據自己的戰略以及戰略所需要的職能來選擇組織的管理層次。當企業達到一定規模時，便會使組織的管理層次保持在一定的數目上，盡可能地使組織結構扁平化。企業的管理層次過多，企業的戰略難以實施，而且管理費用會大幅度的增加。縱向分工結構組織內部的管理問題：（4個）管理問題內容集權與分權集權概念企業高層管理人員擁有最重要的決策權力。集權型可使企業高管比較容易地控制與協調企業的生產經營活動，以達到企業預期的目標。集權型企業一般擁有多級管理層，并將決策權分配給頂部管理層；其管理幅度比較窄，從而呈現出層級式結構。典型的集權型企業包括多個專門小組。產品線數量有限且關系較為密切的企業更適于采用集權型結構。優點①易于協調各職能間的決策②對上下溝通的形式進行了規范（如利用管理賬戶）；③能與企業的目標達成一致；④危急情況下能夠做出快速決策；⑤有助于實現規模經濟；⑥適于外部機構實施密切監控的企業（所有決策都能得以協調）缺點①高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求；②決策時間過長（決策需要集權職能所有層級向上匯報）③對級別較低的管理者其職業發展有限。分權概念一般包含更少的管理層次，并將決策權分配到較低層級，從而具有較寬的管理幅度并呈現出扁平型結構。事業部制結構就是一種以產品或市場分組為基礎的分權型結構。每個事業部都具有其自身的職能資源。控股企業型結構就是分權型結構的擴展，其中每個業務單元都是一家獨立經營的企業。特點分權型結構減少了信息溝通的障礙，提高了企業反應能力，能為決策提供更多的信息并對員工產生激勵效應。縱向分工結構組織內部的管理問題：（4個）中間管理人員人數選擇高長型結構需要較多的中層管理人員，會增加行政管理費用。企業為降低成本，使其結構效率化，應盡量減少管理層次信息傳遞企業內部管理層次越多，信息在傳遞的過程中就會發生不同程度的扭曲，會增加管理的費用協調與溝通企業管理層次過多時會妨礙內部員工與職能部門間的溝通，增加管理費用。指揮鏈越長，溝通越困難，使管理沒有彈性。激勵方面：高長型中的管理人員在行使權力往往會受到限制，容易產生推諉不愿意承擔責任，高管就需要花費大量的時間從事協調工作扁平型中一般管理人員擁有較大職權，并可對自己的職責負責扁平型結構比髙長型結構更能調動管理人員的積極性。（一）橫向分工結構的基本類型（8種）

1.創業型組織結構（也稱“直線型組織結構”）基本類型優點缺點適用情況創業型組織結構結構比較簡單，責任分明，命令統一成功與否主要依賴最高主管的個人能力；隨著企業的發展，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的小型企業賽智公司創業初期組織結構（二）職能制組織結構（典型模式）基本類型優點缺點適用情況職能制組織結構1、能夠集中單一部門所有活動實現規模經濟2、有利于培養職能專家3、常規和重復性任務，工作效率得到提高。4、便于監控各個部門。1、過度細化使協調不同職能時可能出現問題，2、難以確定各項產品產生的盈虧。3、導致職能間發生沖突、各自為政4、等級層次以及集權化的決策制定機制會放慢反應速度。單一業務企業職能制組織結構圖發展中的賽智公司組織結構【例題1·單選題】適用于多數小型企業的標準組織結構模式的是（）。A.創業型組織結構B.職能制組織結構C.事業部制組織結構D.矩陣制組織結構【答案】A

【解析】創業型組織結構是多數小型企業的標準組織結構模式。【例題2·多選題】屬于職能制組織結構優點的有（）。A.有利于實現規模經濟

B.有利于提高工作效率

C.有利于監控各個部門

D.有利于協調【答案】ABC

【解析】選項A、B、C是職能制組織結構的優點，其缺點是不利于協調各種職能。（三）事業部制組織機構

1.定義：是一種高度（層）集權下的分權管理體制。2.適用：規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業。

國外較大的聯合公司所采用的一種組織形式。

3.特點：分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式4.細分：按產品、服務、市場、地區基本類型優點缺點適用情況事業部制組織結構區域事業部制1、在企業與其客戶的聯系上，區域事業部制能實現更好更快的地區決策。2、與一切皆由總部來運作相比，建立地區工廠或辦事處會削減成本費用。3、有利于海外經營企業應對各種環境變化。1、管理成本的重復2、難以處理跨區域的大客戶的董事。企業在不同的地理區域開展業務產品\品牌事業部制1、生產與銷售不同產品的不同職能活動和工作可以通過事業部/產品經理來予以協調和配合。2、各個事業部可以集中精力在其自身的區域。3、易于出售或關閉經營不善的事業部。1、各個事業部會為了爭奪有限資源而產生摩擦。2、各個事業部之間會存在管理成本的重疊和浪費。3、若產品事業部數量較大，則難以協調。4、若產品事業部數量較大，高級管理層缺乏整體觀念。具有若干生產線的企業客戶細分或市場細分事業部制結構管理者負責主要客戶，適用批銷和分包企業區域事業部制結構產品/品牌事業部制結構：（四）M型組織機構(多部門結構)

基本類型優點缺點適用情況M型1、便于企業的持續成長。2、由于每個事業部都有其自身的高層戰略管理者，因此首席執行官所在的總部員工的工作量會有所減輕3、職權被分派到總部下面的每個事業部，并在每個事業部內部進行再次分派。4、能夠通過諸如資本回報率等方法對事業部的績效進行財務評估和比較。1、為事業部分配企業的管理成本比較困難并略帶主慣性。2、由于每個事業部都希望取得更多的企業資源，因此經常會在事業部之間滋生職能失調性的競爭和摩擦3、當一個事業部生產另一事業部所需的部件或產生時，確定轉移價格也會產生沖突具有多個生產線的企業M型企業組織結構【例題1·多選題】事業部制組織結構可以按照（）定義出不同的事業部。A.產品B.服務

C.市場D.地區【答案】ABCD【解析】事業部制組織結構可以按照選項A、B、C、D四個方面定義出不同的事業部。（五）戰略業務單位組織結構（SBU）

基本類型優點缺點適用情況戰略業務單位組織結構1、降低了企業總部的控制跨度。2、由于不同的企業單元都向總部報告其經營情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況。3、這種結構使得具有類似使命、產品、市場或技術的事業部之間能夠更好地協調。4、由于幾乎無須在事業部之間分攤成本，因此易于監控每個戰略業務單位的績效。1、由于采用這種結構多了一個垂直管理層，因此總部與事業部和產品層的關系變得更疏遠。2、是戰略業務單位經理為了取得更多的資源會引起競爭和摩擦，而這些競爭會變成職能性失調并會對企業的總體績效產生不利影響規模較大的多元化企業SBU組織結構圖【例題1·多選題】戰略業務單元組織結構的優點有（）。A.降低了總部的控制跨度B.減輕了總部的信息過度C.使事業部之間能夠更好的協調D.易于監控每個戰略業務單位的績效【答案】ABCD【解析】選項A、B、C和D是戰略業務單元組織結構的優點。（2009多選）企業以其目標或使命為出發點，計劃組織結構。與其他組織結構比較，戰略業務單元組織結構的優點有()。A．降低企業總部的控制跨度B．使企業總部與事業部和產品層關系更密切C．使具有類似使命、產品、市場或技術的事業部能夠更好的協調D．更易于監控每個戰略業務單元的績效【答案】ACD【解析】戰略業務單元組織結構使企業總部與事業部和產品層關系變得更疏遠，所以B不對（六）矩陣制組織結構基本類型優點缺點適用情況矩陣制組織結構1、項目經理與項目的關系更緊密能更直接地參與其產品相關的戰略中，從而激發其成功的動力。2、能更加有效地優先考慮關鍵項目，加強對產品和市場的關注，從而避免職能型結構對產品和市場的關注不足。3、與產品主管和區域主管之間的聯系更加緊密，因而能做出更有質量的決策4、實現了各個部門之間的協作以及各項技能和專門技術的相互交融。5、雙重權利使得企業具有多重定位，這樣職能專家就不會只關注自身業務范圍。1、可能導致權利劃分不清晰，并在職能工作和項目工作之間產生沖突2、雙重權利容易使管理者之間產生沖突3、管理層可能難以接受混合型結構，并且管理層可能會覺得另一名管理組將爭奪其權力，從而產生危機感。4、協調所有的產品或地區會增加時間成本和財務成本，從而導致制定決策時間過長。非常復雜項目中的控制問題矩陣制組織結構圖【例題1·多選題】關于矩陣制組織結構，下列說法正確的有（）。A.有利于項目經理更直接地參與到與其產品相關的戰略中來B.有利于做出更有質量的決策C.有利于權力劃分清晰D.雙重權利容易使管理者之間產生沖突【答案】ABD【解析】矩陣制組織結構可能導致權力劃分不清晰，選項C是錯誤的。（七）H型組織結構（控股企業/控股集團結構）（八）多國企業的組織結構類型采用原因：主要是本土的獨立性或反應能力相對全球協作而言具有優先性。屬于前7種類型，范圍擴至國際市場乃至全球。1.與國際戰略相配套的國際部結構

方面內容與國際戰略相配套的國際部結構含義①“國際戰略”是企業國際化經營早期的戰略類型。企業發揮全球協作程度低，產品對東道國市場的需求的適應能力也比較弱，在這種情況下，企業多把產品開發的職能留在母國，而在東道國建立制造和營銷職能。①國際部是一種事業部制，其事業部的劃分可按區域劃分，也可按產品劃分，甚至還可是按區域和產品的混合劃分。結構圖2.多國本土化戰略相配套的全球區域分部結構方面內容多國本土化戰略相配套的全球區域分部結構含義多國本土化戰略是根據不同國家的不同的市場，提供更能滿足當地市場需要的產品和服務。采用這種類型的企業往往采用“全球區域分部結構”。這里的地區分部可以是事業部，也可以是戰略業務單位。特點地區分部結構使地區和國家經理有高度的自主權，可以改變本國的產品戰略，使它能適應于所在國家或地區的特殊環境。適用通常，當地情況對消費者需求影響越大，國家經理所獲的自主權也應越大。這樣做的主要成效是公司獲得了本地迅速適應的能力。因此，地區分部結構對追求多國本土化策略的公司最適用。結構圖3.全球化戰略相配套的全球產品分部結構方面內容全球化戰略相配套的全球產品分部結構含義全球化戰略是向全世界的市場推銷標準化的產品和服務，并在較有利的國家中集中地進行生產經營活動，由此形成經驗曲線和規模經濟效益，以獲得高額利潤。采用這種類型的企業往往采用“全球產品分部結構”。這里的產品分部可以是事業部，也可以是戰略業務單位。特點企業總部確定企業的總目標和經營戰略，各產品部根據總部的經營目標和戰略分別制訂本部的經營計劃。專門化是全球性公司戰略的核心，各下屬公司應以服從為重，并被作為一個成本中心來評估。“利潤中心”的策略不符合這個戰略。全球性的下屬公司幾乎沒有戰略自主權，也不采取什么自發行動。通常由母公司管理整個國際市場的營銷，下屬公司雇用自己市場的營銷人員，營銷人員一般對部門營銷經理負責。結構圖4.跨國戰略相配套的跨國結構

方面內容跨國戰略相配套的跨國結構含義跨國戰略是將全球化戰略的高效率與多國本土化的適應能力結合起來的戰略類型。跨國結構是從全球性產品一地區混合結構思路出發，從下屬公司的功能與權力角度，對組織結構作進一步優化。特點適用全球性產品一地區混合結構也是一種矩陣結構。全球性產品一地區混合結構適用于那些產品多樣化程度很高、地區分散化程度也很大的跨國公司。尤其是那些銷售、計劃、財務、人事、研究與開發等職能難以全部下放到產品分部或地區分部的企業。跨國結構試圖同時獲得地區分部結構和產品分部結構的所有優勢。目的跨國結構的目的是力求同時最大限度地提高效率、地區適應能力和組織學習能力。下屬公司在跨國結構下依然保持著旺盛的生命力，通過全球產品授權在專門領域的發展而建立，全球產品責任代表了由下屬公司而非母公司控制的全球性戰略。結構圖（二）橫向分工結構的基本協調機制：（6個）協調機制內容相互適應自行調整一種自我控制方式。組織成員直接通過非正式的、平等的溝通達到協調，這種機制適合于最簡單的組織結構。直接指揮直接控制組織的所有活動都按照一個人的決策和指令行事。負責人發布指示，監督工作。如大腦同時協調兩只手的活動。工作過程標準化組織通過預先制定的工作標準來協調生產經營活動。工作成果標準化組織通過預先制定的工作成果標準，實現各種活動的協調。只規定最終目標，不限定途徑、方法、手段和過程。技術（知識）標準化組織對技藝、知識加以標準化。成員在任職前接受必要的、標準化的訓練，成為具有標準化知識和技能的人才。這是一種超前的間接協調機制。共同價值觀組織內全體成員對組織的戰略、目標、宗旨、方針有共同的認識和共同的價值觀念，互相信任、彼此團結，具有使命感，組織內的協調和控制達到高度完美的狀態。【例題·多選題】不適用于單一業務企業的組織結構有（）。

A.職能制組織結構

B.產品事業部制組織結構

C.戰略業務單位組織結構

D.矩陣制組織結構

【答案】BCD

【解析】職能制組織結構適用于單一業務企業；產品事業部制組織結構適用于具有若干生產線的企業；戰略業務單位組織結構主要適用于規模較大的多元化經營的企業；矩陣制組織結構適用于處理非常復雜項目中的控制問題。【例題?多選題】甲公司是上海一家集團企業，其核心業務為批發外國高級品牌的休閑服及內衣。其他業務包括代理世界各地不同品牌的化妝品、手表和鞋。最近，甲公司購入了在國內擁有五家玩具連鎖分店的乙公司，并與丙公司簽訂戰略聯盟協議參與餐飲業務。為配合甲公司的總體戰略實施，甲公司可以選擇的組織結構類型有（）。（2009年）

A.產品／品牌事業部制組織結構

B.職能制組織結構

C.M型企業組織結構

D.創業型組織結構【答案】AC

【解析】該公司涉及多個業務，會有多個生產線，以企業產品的種類為基礎設置產品部，采用產品／品牌事業部制組織結構；隨企業經營規模和范圍的不斷擴張，企業需要將職權和責任分派給專門單元的管理者，實行M型企業組織結構，所以，選項A、C正確。創業型組織結構是多數小型企業的標準組織結構模式。職能制組織結構適合單一業務的組織結構。【多選題】企業以其目標或使命為出發點，計劃組織結構。與其他組織結構比較，戰略業務單元組織結構的優點有（）。（2009年）

A.降低企業總部的控制跨度

B.使企業總部與事業部和產品層關系更密切

C.使具有類似使命、產品、市場或技術的事業部能夠更好的協調

D.更易于監控每個戰略業務單元的績效【答案】ACD

【解析】戰略業務單位組織結構的優點有：（1）降低了企業總部的控制跨度。采用這種結構后，企業層的管理者只需要控制少數幾個戰略業務單位而無需控制多個事業部；（2）由于不同的企業單元都向總部報告其經營情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況；（3）這種結構使得具有類似使命、產品、市場或技術的事業部之間能夠更好地協調；（4）由于幾乎無需在事業部之間分攤成本，因此易于監控每個戰略業務單位的績效。戰略業務單元組織結構使企業總部與事業部和產品層關系變得更疏遠，選項B錯誤。所以，選項A、C、D正確。

（2010單選）甲公司為軟件開發公司，總部設在北京。其主要客戶為乙移動通信公司(以下簡稱“乙公司”)，甲公司主要為乙公司實現預期通信功能和業務管理功能提供應用軟件開發服務。乙公司以各省或大型城市為業務管理單位，各業務管理單位需求差異較大，軟件功能經常升級。甲公司與乙公司保持了多年的良好合作關系。甲公司所處的軟件開發行業的突出特點是知識更新快，同時也導致經驗豐富、素質高的軟件工程師流動性較大，為此甲公司按乙公司的業務管理單位，對各項目進行管理和考核。根據上述情況，適合甲公司選擇的最佳組織結構類型是(

)。

A．職能制組織結構

B．事業部制組織結構

C．戰略業務單位組織結構

D．矩陣制組織結構

參考答案：D

（2012單選）甲公司是一家內河航運公司，原主要經營水路客貨運輸業務。為抓住沿岸經濟規模擴張和市場領域開放競爭的機遇，公司決定將水路客貨運輸業務上市籌集的資本金，主要投向已經涉及的物流、倉儲、碼頭、旅游、賓館、餐廳、航道工程、船舶修造、水難救生等多個業務領域。通過采取兼并收購、戰略聯盟和內部開發的方式，實現一體化和多元化成長戰略，形成規模，建樹品牌。為使公司成長戰略得以協調實施，公司原有組織結構應當調整為（）。

A.區域事業部結構

B.產品/品牌事業部結構

C.客戶細分/市場細分事業部結構

D.M型企業組織結構（多部門結構）

【答案】D

【考點】組織結構的構成要素

【解析】M型企業組織結構適合于具有多個產品線的企業。該公司通過采取兼并收購、戰略聯盟和內部開發的方式，實現一體化和多元化成長戰略，適合采用M型企業組織結構。

（2013單選）某控股公司擁有多家各自獨立經營的子公司，這些子公司可以自主做出戰略決策。該公司的橫向分工結構應為（）。A.M型組織結構B.戰略業務單位組織結構C.H型結構D.矩陣制組織結構正確答案：C知識點：縱橫向分工結構試題解析：控股企業/控股集團組織結構（H型結構）是一種多個法人實體集合的母子體制，母子之間主要靠產權紐帶來連接。控股企業/控股集團結構較多地出現在由多元化合并而形成的企業之中，這種結構使合并后的各子公司保持了較大的獨立性。子公司可分布在完全不同的行業，而母公司則通過各種委員會和職能部門來協調和控制子公司的目標和行為。三企業戰略與組織結構1.組織結構與戰略的關系（錢德勒在《戰略和結構》中，首次提出組織結構服從戰略的理論）（1）戰略的前導性與結構的滯后性

①戰略前導性。企業戰略的變化快于組織結構的變化。

②結構滯后性。企業組織結構的變化常常慢于戰略的變化速度。造成原因有兩種：一是新、舊結構交替有一定的時間過程。二是管理人員的抵制。（2）企業發展階段與結構

戰略結構市場滲透戰略產業處于發展階段、外部環境競爭不激烈的條件下，企業著重發展單一產品，試圖通過更強的營銷手段而獲得更大的市場占有率。這時，企業只需采用簡單的結構或形式。市場開發戰略隨著產業進一步發展，在一個地區的生產或銷售已不能滿足企業的發展速度和需要時，則要求企業將產品或服務擴展到其他地區中去。為了協調這些產品和服務形成標準化和專業化，企業組織要求有職能部門結構。縱向一體化戰略在產業增長階段后期，競爭更加激烈，為了減少競爭的壓力，企業需要擁有一部分原材料的生產能力，或擁有銷售產品的渠道。在這種情況下，組織應運用事業部制結構。多元化經營戰略在產業進人成熟期，企業為了避免投資或經營風險，開發與企業原有產品不相關的新產品系列。這時企業應根據規模和市場的具體情況，分別采用矩陣結構或戰略業務單位結構。2.組織結構的戰略類型（1）防御型戰略組織①追求一種穩定的環境，解決開創性問題來達到穩定性。②開創性問題是要創造一個穩定的經營領域，占領一部分產品市場，即生產有限的一組產品，占領整個潛在市場的一小部分。常采用競爭性定價或高質量產品等阻止競爭對手進入它們的領域，保持自己的穩定。③組織要創造出一種具有高度成本效率的核心技術。技術效率是組織成功的關鍵。④行政管理是為保證組織嚴格地控制效率。防御型組織常常采取“機械式”結構機制。⑤適合于較為穩定的產業。但該產業也有潛在的危險，不可能對市場環境做重大的改變。（2）開拓型戰略組織①

追求一種更為動態的環境②開創性問題是為了尋求和開發產品與市場機會。③為正確地服務于變化著的市場，開拓型組織要求它的技術和行政管理具有很大的靈活性。

a.工程技術——不局限現有的技術能力，根據現在和將來的產品結構確定技術能力。

b.行政管理——靈活性，在大量分散的單位和目標之間調度和協調資源。為實行總體的協調工作，應采取“有機式”機制。④

在不斷求變當中可減少環境動蕩的影響，但它要冒利潤較低與資源分散的風險。

a.工程技術——存在多種技術，很難發揮總體的效率。

b.行政管理——會出現不能有效地使用，甚至錯誤地使用組織的人力、物力和財力的問題。

開拓型組織缺乏效率性，很難獲得最大利潤（3）分析型戰略組織①分析型組織處于防御型組織與開拓型組織戰略調整序列的兩個極端的中間，是開拓型組織與防御型組織的結合體。總是對各種戰略進行理智的選擇，試圖以最小的風險、最大的機會獲得利潤。②分析型組織在定義開創性問題時，綜合兩種組織特點，即在尋求新的產品和市場機會的同時，保持傳統的產品和市場。成功的分析型組織必須緊隨領先的開拓型組織，同時又在自己穩定的產品和市場中保持良好的生產效率。③工程技術——兩重性，需要在保持技術的靈活性與穩定性之間進行平衡。④行政管理——兩重性，主要任務是如何區分組織結構的各個方面，以適應既穩定又變動的經營業務，使兩種經營業務達到平衡。⑤并不完美無缺。由于其經營業務具有兩重性，該組織不得不建立一個雙重的技術中心，同時還要管理各種計劃系統、控制系統和獎懲系統。這種穩定性與靈活性并存的狀態，在一定程度上限制了組織的應變能力。最大的危險是既無效能又無效率（4）反應型戰略組織①對其外部環境的反應上采取一種動蕩不定的調整模式，缺少在變化的環境中隨機應變的機制。反應型戰略在戰略中是一種下策。只有在上述3種戰略都無法運用時，企業才考慮使用。②一個企業組織之所以成為反應型組織，主要有3個原因：

a.決策層沒有明文表達企業戰略。

b.管理層次中沒有形成可適用于現有戰略的組織結構。

c.只注重保持現有的戰略與結構的關系，忽視了外部環境條件的變化。一個企業組織如果不是存在于經營壟斷或被高度操縱的產業里，就不應采取反應型組織形態。即使采取了這種戰略，也要逐步地過渡到防御型、開拓型或分析型戰略組織形態。(2013單選)在以下4種組織類型中，不能對環境變化和不確定性做出適當反應、總是處于不穩定狀態的是（）。A.防御型戰略組織B.開拓型戰略組織C.反應型戰略組織D.分析型戰略組織正確答案：C知識點：企業戰略與組織結構試題解析：反應型組織是指企業根據外部環境變化做出反應時，采取一種動蕩不定的調整模式的組織形態。由于這種組織形態缺少在變化的環境中隨機應變的機制，所以它往往會對環境變化和不確定性做出不適當的反應，對以后的經營行動猶豫不決，隨后又會執行不適當的戰略決策。結果，反應型組織永遠處于不穩定的狀態。第二節公司戰略與企業文化一、企業文化的概念1.企業文化是企業成員共有的哲學、意識形態、價值觀、信仰、假定、期望態度和道德規范2.企業文化代表了企業內部的行為指針，不能由契約明確下來卻制約和規范著企業的管理者和員工。二、企業文化的類型（【查爾斯?漢迪】4類）

類型內容權力導向型含義及特點①企業中的掌權人試圖對下屬保持絕對控制，組織結構是傳統框架②企業的變革主要由企業中心權力來決定。③文化是小業主企業的典型模式，它要求相信個人，但在企業運行中明顯忽視人的價值和一般福利。④企業經常被看成專橫和濫用權力，可能因中層人員的低士氣和高流失率而蒙受損失。適用通常存在于家族式企業和剛開創企業。角色導向型含義及特點①企業盡可能追求理性和秩序。角色文化十分重視合法性、忠誠和責任。②文化一般圍繞著限定的工作規章和程序建立，理性和邏輯是文化的中心，分歧由規章制度解決，穩定和體面被看成與能力同等重要。③企業權力仍在上層，組織結構十分強調等級和地位，權利和特權限定，大家必須遵守。④文化具有穩定性、持續性的優點，企業的變革往往循序漸進。穩定環境中這類文化導致高效率，但這類企業不太適合動蕩環境適用最常見于國有企業和公務員機構。任務導向型含義及特點①管理者關心不斷地和成功地解決問題，對不同職能和活動的評估完全是依據它們對企業目標做出的貢獻。②采用的組織結構往往是矩陣式，無連續性是這類企業的一個特征③實現目標是任務導向型企業的主導思想，企業強調的是速度和靈活性。④文化具有很強的適應性，個人能高度控制自己分內的工作，在十分動蕩或經常變化的環境中會很成功。但這種文化也會給企業帶來很高的成本。適用常見于新興產業中的企業，特別是一些高科技企業人員導向型含義及特點①企業存在目的主要是為其成員的需要服務。②員工通過示范和助人精神來互相影響，而不是采用正式的職權。③決策中的意見一致是企業所需要的，角色分配的依據是個人的愛好及學習和成長的需要。④文化中的人員不易管理，企業能給其施加的影響很小，因而很多企業不能持有這種文化而存在。適用常見于俱樂部、協會、專業團體和小型咨詢公司。（2013單選）俱樂部、協會、專業團體等組織的企業文化，基本上屬于（）。A.能力導向型B.人員導向型C.角色導向型D.專長導向型正確答案：B知識點：企業文化的類型試題解析：人員導向型文化，也稱作利他導向型文化，在這種文化中，重視個人的文化，主要由個人主導工作，強調個人價值與專業，員工對企業的忠誠度較低。員工通過示范和助人精神來互相影響，而不是采用正式的職權。這一文化常見于俱樂部、協會、專業團體和小型咨詢公司。所以，選項B正確。三、文化與績效

1.企業文化為企業創造價值的途徑：（3個）（1）簡化了信息處理①企業文化中的價值觀、行為準則和相應的符號，使員工活動集中于特定范圍的安排，可減少決策制定成本并促進工作專門化，減少了不確定性。②共同的文化使在一起工作的員工始終存在共同關注的焦點。（2）補充了正式控制①文化作為集體價值觀和行為準則的集合體，發揮一種控制功能。②文化對員工行動的控制是基于對企業的依附，而不是激勵和監督。③“團體控制”對官僚控制或市場控制模式的替代，通過組織準則和價值系統的控制，組織中角色和任務的專業化降低至很低的水平、長期雇傭、個人自我激勵與負責和集體決策。④大多數企業運用市場控制、官僚控制、團體控制三種控制組合（3）促進合作并減少討價還價成本①企業內部由于各利益相關者討價還價的權力之爭會導致個體與集體理性的矛盾。②企業文化通過“相互強化”的道德規范減輕企業內權力運動的危害效應，使市場上利己主義的個人之間不可能出現多方受益的合作行為在企業內部可能出現。

2.文化、慣性和不良績效

文化與績效相聯系，是因為企業戰略成功的一個重要前提是戰略與環境相匹配。（1）戰略符合環境要求：文化則支持企業的定位并使之更有效率（2）企業所面對環境產生變化并顯著地要求企業對此適應以求得生存時，文化對績效的負面影響變得重要。

在不利的商業環境中，文化的不可管理性將使之成為一種慣性或阻礙變化的來源。3.企業文化成為維持競爭優勢源泉的條件（杰伊?巴尼）（1）文化必須為企業創造價值。（2）作為維持競爭優勢的一個源泉，文化必須是企業所特有。（3）企業文化必須很難被模仿。四、戰略穩定性與文化適應性以企業使命重新制定戰略為基礎14加強協同23

根據文化作用進行管理

多少各種組織要素的變化有潛在的一致性無（一）以企業使命為基礎（第一象限：多是以往效益好的企業，注意4點）

1.戰略變革與使命緊密聯系2.發揮員工的作用3.保持激勵的一致性4.考慮相適應的變革（二）加強協同作用（第二象限：企業采用穩定戰略或維持不變戰略時，注意2點）1.鞏固加強企業文化2.利用文化解決企業問題（三）根據文化的要求實施管理（第三象限）

1.研究變化帶來的績效和機會2.根據文化進行管理（四）重新制定戰略（第四象限，處理變革時，需從4個方面采取行動）

1.高層要痛下決心進行變革2.形成新的文化3.改變獎勵結構4.設法明確新文化所需行為并形成規范第三節戰略控制一、戰略控制的過程（一）戰略失效與戰略控制

1.戰略失效的原因及類型2.戰略控制戰略控制包括決定企業成功實現戰略目標的范圍戰略控制和預算控制之間的差異

（2013單選）以下關于戰略控制與預算控制的表述中，正確的是（

）。

A.戰略控制的期限通常在一年以內B.戰略控制的重點是企業內部C.預算控制通常在預算期結束后采取糾正行為D.預算控制采用定性與定量結合的辦法正確答案：C知識點：戰略控制方法試題解析：戰略控制的期限通常比較長，從幾年到十幾年以上。所以，選項A錯誤；預算控制的重點是企業內部，戰略控制的重點是內部和外部。所以，選項B錯誤；預算控制通常在預算期結束之后采用糾正行為。所以，選項C正確；戰略控制采用定性與定量結合的辦法，預算控制采用定量方法。所以，選項D錯誤。（二）戰略控制系統1.戰略控制系統的步驟2.構建戰略控制系統時應考慮的方面

（1）鏈接性；

（2）多樣性；

（3）風險；

（4）變化；

（5）競爭優勢。3.戰略性業績計量的特征與要求

（三）戰略控制和關鍵性成功要素

關鍵性成功要素是對于企業的成功至關重要的關鍵指標。二、企業經營業績的衡量業績衡量可能基于財務信息也可能基于非財務信息。（一）業績衡量的重要性1.業績評價是整體控制或者反饋控制系統的一部分，提供了控制行為的必要反饋；2.業績評價是與利益相關者群體溝通的重要組成部分；3.業績評價與激勵政策以及業績管理系統緊密相關；4.由于管理層追求獲得評價為滿意的業績，這會增加管理層的動力。

（二）衡量企業業績的不同觀點

（三）關鍵性業績指標

財務和非財務性的關鍵業績指標

（四）比較業績

1.比較方法（1）對比分析：在一個時點上的衡量結果需要與相應的值進行比較。

（2）趨勢分析：衡量一段時間內的業績變化。

（3）趨勢分析＋對比分析2.獲取信息的途徑（1）財務信息；（2）客戶信息；（3）內部管理指標；（4）管理效率；（5）學習和成長指標。3.對總體業績的評價——長期業績并作出趨勢分析。

二戰略控制方法

戰略控制四種方法：1.預算控制2.業績的評價與衡量3.平衡計分卡4.統計分析與專題報告（一）預算與預算控制

預算就是財務計劃1.預算的作用2.預算的類型

(2010單選)甲公司是國內一家大型農業生產資料集團，近年來致力于推進橫向一體化和縱向一體化戰略，以保持國內規模優勢。甲公司對其各子公司實行預算管理，并通常使用增量預算方式進行戰略控制，子公司預算需要經甲公司預算管理委員會批準后執行。2009年9月，甲公司在化肥市場低迷時期，收購了乙化肥廠。甲公司收購乙化肥廠后更換了其總經理和財務總監，并計劃全面改變乙化肥廠的經營策略。2009年ll月，甲公司啟動2010年度預算編審工作，此時甲公司應要求乙化肥廠編制(

)。

A．增量預算

B．零基預算

C．動態預算

D．靜態預算

參考答案：B

解析：該題目中的乙化肥廠屬于全新的公司沒有之前的預算基礎可以利用，所以編制零基預算。

（2009年簡答）乙公司為一家已成立兩年的玩具生產商，有3名董事。董事們一致認為，良好的公司治理非常重要，應當包括于每年年初為公司編制一個精準的預算，并根據預算制定公司的戰略。

要求：

（1）判斷乙公司董事的見解是否恰當，并簡要說明一個理性的企業戰略發展途徑。

（2）簡述兩種編制預算的方法。【答案】

（1）乙公司董事的見解不恰當。戰略是站在企業整體的角度對企業長遠的規劃，而預算則是提供了一個短期目標，就二者的關系而言，應該是先有戰略，后有預算。預算是戰略控制的方法，是為實現戰略服務的，而并不是根據預算制定公司的戰略。

理性的企業戰略發展途徑主要包括以下幾個步驟：第一，進行企業評估，評估企業目前的經營狀況，以及未來的發展趨勢，內部資源和能力；第二，確定使命和目標；第三，進行差距分析，即將預期業績與管理層確定的戰略目標相對比。如果預期業績低于既定目標，就需要調整戰略；第四，進行戰略選擇；第五，執行所選擇的戰略，從公司、業務單位和職能等不同層面上落實所選擇的戰略。（2）編制預算最常用的方法有增量預算和零基預算。增量預算是指新的預算使用以前期間的預算或者實際業績作為基礎來編制，在此基礎上增加相應的內容。資源的分配是基于以前期間的資源分配情況。這種方法并沒有考慮具體情況的變化。這種預算關注財務結果，而不是定量的業績計量，并且和員工的業績并無聯系。

零基預算是指在每一個新的期間必須重新判斷所有的費用。零基預算開始于“零基礎”，需要分析企業中每個部門的需求和成本。無論這種預算比以前的預算高還是低，都應當根據未來的需求編制預算。（二）企業業績衡量指標

1.財務指標（4個方面）指標具體內容盈利能力和回報率指標毛利率與凈利潤率毛利率＝（營業收入一銷售成本）／營業收入×lOO%凈利潤率＝（營業收入一銷售成本一期間費用）／營業收入×lOO%已動用資本報酬率投資回報率（ROI）或凈資產回報率（RONA)。資本報酬率（ROCE)=（息稅前利潤／當期平均已動用資本）×lOO%股東投資指標每股盈余或市凈率每股盈余=凈利潤/股票數量每股股利=股利/股數市凈率=每股盈余/每股市價股息率股息率＝每股股利／每股市價×lOO%市盈率市盈率＝每股市價／每股盈余×lOO%流動性指標流動比率＝流動資產/流動負債×lOO%速動比率＝（流動資產一存貨）×流動負債×lOO%存貨周轉期＝存貨×365/銷售成本應收賬款周轉期＝應收賬款借方余額×365／銷售收入應付賬款周轉期＝應付賬款貸方余額×365／購買成本負債杠桿作用指標負債率＝有息負債／股東權益×lOO%現金流量比率＝經營現金凈流量/(流動負債＋非流動負債）×lOO%使用比率進行績效評價的原因及其局限性

（2012年單選）企業在對部門的績效進行評測時，常常選用投資回報率指標。下列選項中，屬于該指標缺陷的是（）。

A.不利于對不同部門之間的業績進行比較

B.不利于制定整體企業經營目標

C.不容易為管理層理解

D.可能阻礙部門資產投資決策

【答案】D

【考點】企業業績衡量指標

【解析】投資回報率，可能阻礙部門資產投資決策，放棄低于部門平均報酬率，但高于企業的資本成本的投資項目。2.非財務指標（3個評價領域）非財務業績計量是基于非財務信息的業績計量方法

三、平衡計分卡的業績衡量方法

1.提出者：卡普蘭和諾頓2.角度（四個）：財務角度、顧客角度、內部流程、創新與學習3.平衡：

短期與長期業績、外部與內部的業績

財務與非財務業績、管理與經營業績

（一）平衡計分卡的定義

平衡計分卡表明：企業員工需要什么樣的知識技能和系統，分配創新和建立適當的戰略優勢和效率，使企業能夠把特定的價值帶給市場，從而最終實現更高的股東價值。（二）平衡計分卡衡量的四個不同角度

（三）平衡計分卡的特點

1.為戰略管理提供強有力的支持。2.提高企業整體管理效率。3.注重團隊合作。4.提高企業激勵作用，擴大員工參與意識。5.降低企業信息負擔到最少。【2009年多選題】面對不明朗的經濟環境，丁公司管理層年初在公司內各部制定實施了開源節流的具體措施。為定期考察相關措施的績效是否符合管理層的預期，及其在各部門的運作和顧客服務等方面是否與公司的戰略目標相符，丁公司管理層可以采用的評價方法有（）。

A.SWOT分析

B.預算控制

C.平衡計分卡的業績衡量

D.蒙特卡羅模擬法

【答案】BC

【解析】戰略控制方法包括預算控制、企業業績衡量指標、平衡計分卡的業績衡量方法和統計分析與專題報告。所以，選項B、C正確。

（2012單選）甲企業是一家處于成長期的健身公司，地處高校密集的大學城。公司實行會員制，顧客主要通過電話和網絡預約方式來門店進行健身。甲企業決定采用平衡計分卡進行績效管理，從顧客的角度考慮，其平衡計分卡的內容包括（）。

A.顧客訂單的增加

B.顧客續卡率

C.健身器材的維護

D.主要員工保留率

【答案】B

【考點】戰略控制方法

【解析】從顧客角度進行分析，選項C、D顯然不正確；根據甲企業特點進行分析，顯然顧客續卡率更符合題意，所以選項B正確。

（2013多選）甲公司是沿海地區的一家大型物流配送企業，業務量位居全國同行業三甲之列。該公司的業務明確定位于只做文件與小件業務，承諾在國內一、二級城市快件24小時送達，其他城市不超過36小時。為此，公司在全國建立了2個快遞分撥中心、50多個中轉場及100多個直營網點。甲公司采用平衡計分卡對企業績效進行衡量。從顧客的角度看，甲公司的平衡計分卡內容可以包括（）。A.處理單個訂單時間B.提供服務承諾C.建立服務標準D.品牌形象建設正確答案：B,C,D知識點：戰略控制方法試題解析：選項A屬于內部流程角度的內容；選項B、C、D均屬于與客戶滿意度有關的驅動指標，即屬于顧客角度的內容。

四、統計分析與專題報告類型內容統計分析報告形式表格式、圖形式、文章式（主要形式是統計分析報告、最完善的一種）含義運用統計資料和統計分析方法，以獨特的表達方法和結構特點，表現所研究事物本質和規律性的一種應用文章。特點①以統計數據為主體（定量分析）②以科學的指標體系和統計方法來進行分析③具有獨特的表達方式和結構特點結構上的突出特點是脈絡清晰、層次分明。專題報告含義根據企業要求，指定專人對特定問題進行深入、細致的調查研究，形成包括現狀與問題、對策與建議等有關內容的研究報告，以供決策者參考。好處有助于企業對具體問題進行控制，有助于企業管理人員開闊戰略視野，有助于企業內外的信息溝通。一份好的專題報告，不僅能揭示有關降低成本、提高市場份額或更好地運用資本的奧秘，而且對戰略目標的實現、戰略時空的選擇、戰略措施的實施都有很大的益處。（2009年多選題）在戰略控制中，通常利用統計分析報告。統計分析報告以圖表和文章式等多種形式表達統計分析結果，其特點有（）。

A.多以較詳盡的文字配合不同假設的情景的表述

B.主要以統計數據來反映事物之間的聯系

C.通過一整套科學指標體系進行數量研究

D.一般包含對所存在問題的建議改善方法和措施【答案】BCD

【解析】統計分析報告的特點包括：（1）統計分析報告主要以統計數字語言來直觀地反映事物之間的各種復雜的聯系；（2）統計分析報告是通過一整套科學的統計指標體系，進行數量研究，進而說明事物的本質；（3）統計分析報告具有獨特的表達方式和結構特點；（4）統計分析報告在結構上的突出特點是脈絡清晰、層次分明。一般是先擺數據、事實，進行各種科學的分析，進而揭明問題，亮出觀點，最后有針對性地提出建議、辦法和措施。所以，選項B、C、D正確。

（2012簡答）華海科技集團利用生物凈化技術對土壤、農家肥和水進行解毒、凈化和修復，并通過吸附土壤重金屬、采用生物植物保護劑防治蟲害，在華東生產基地成功試產了高于歐盟、日本標準的有機大米。華海公司采用“政府+公司+大米專業合作社+農戶”的協議式生產模式，通過向農戶無償提供生產資料和技術服務，保證了大米的質量和產量。目前，該有機大米的收購價格高于普通大米市場收購價的120%以上，有機大米的市場零售價格是普通大米的10倍以上，產品主要目標市場是出口日本、東南亞和國內主要大城市。為了確保對產品質量的控制，華海公司的發展戰略是采用非并購方式，自主研發核心技術、培養技術專才。公司在有機大米的市場占有率逐年快速增長后，位居同類產品銷售額第一名，環保、安全、健康的產品理念契合了追求生活品質的消費群體，有機大米的品質和品牌逐漸被消費者高度認可并擁有一些忠實消費者。華海公司在生產有機大米的良好基礎上，還生產其他有機農產品，包括水產、蔬菜和水果，并先后在河北、山東、四川等地建成了有機農產品基地。

目前，華海公司為單體公司，采用傳統型組織結構，設置了采供部、生產部、市場部、銷售部（按省區下設辦事處）和新產品研發部、財務部、行政人事部。華海公司采用財務和非財務指標進行業績考核。公司層面的財務指標主要有銷售額、銷售費用率、凈利潤、流動比率、速動比率和資產負債率，其他指標主要有市場占有率。

要求：（1）根據波特五力模型和差異化戰略理論，分別從消費者和同業競爭兩方面簡要分析華海公司實施差異化戰略的優點和缺點（無需描述波特五力模型）。（2分）（2）簡要說明華海公司職能制組織結構的優缺點。（3分）（3）簡要說明平衡計分卡的業績衡量方法，針對華海公司業績考核應當補充哪些指標，并闡明原因。（3分）【答案】（1）實施差異化戰略的優點和缺點優點：①從消費者的角度來看，消費者不容易在市場上找到合適的替代產品；品牌的忠誠度也會降低消費者對價格的敏感度。②從競爭者的角度來看，以環保、安全、健康為特色的高品質有機農產品可以減少直接競爭，因為有同樣研發、技術能力的競爭對手不多。缺點：①從消費者的角度來看，消費者可能因為種種原因變得對價格敏感，從而選擇價格低廉的產品。②從競爭者的角度來看，差異化產