生產管理認知金牌班組長十項全能管理干部特訓營課堂紀律守時：時間是我們共有的資源，讓我們共同珍惜。參與：投入才能深入，付出才能杰出。傾聽：成長，來自一顆不斷向上與分享的心。自愛：遵守作息時間，不遲到，不早退；開會期間關手機；愛護公物，保持清潔與安靜。案例張三是某塑膠電子廠注塑部的老員工，是所在班組技術最好的骨干人員。本來今晚要加班的，可剛巧女朋友過生日，張三必須趕過去，怎么辦呢？“如果請假，不光沒有工時，這個月的全勤獎也肯定沒了?？墒?，今天晚上物料好象不齊，能不能開機還難說呢。萬一不開機，我現在請假不是虧了嗎？”張三經過思考，決定先打上班卡，然后趁班長沒注意時再溜走，等下班時再回來補打下班卡?！罢f白一點，我就是不請假就溜出去，萬一被班長查到也沒關系，反正他平時就睜只眼閉只眼，他還不敢把我怎么樣呢。再說了，班長平時也很少查崗的?！睆埲蚨ㄖ饕?，高高興興地赴約去了。討論：有何感想？課程綱要角色認知什么是管理什么是生產管理什么是管理者做好管理，需要突破對管理者的幾個忠告一、角色認知討論：管理人員都做什么作業人員做什么差別在哪里管理，不只是權力，更是一種義務；管理，不只是做好自己，更是帶好團隊；管理，不只是做事，更是做好規劃；管理，不是本部需要，而是換位思考；管理，不是盡量搞定，而是全力以赴……角色錯位常見問題從作業人員到管理人員，最常遇到的問題就是“角色錯位”——做了管理的工作，卻還是作業員的心態和工作方式。如何實現角色轉變？全新定位：定位決定地位（三個工匠蓋教堂的故事）更用心：心態決定決定出路（最后一次建房子的故事/買土豆）掌握知識：系統了解管理的基本概念二、什么是管理討論：什么是管理，為什么需要管理如果市場銷售無管理會怎樣如果生產計劃無管理會怎樣如果采購無管理會怎樣如果開發無管理會怎樣如果人力資源無管理會怎樣管理就是決策?！詹?A.西蒙：《管理決策新科學》我們將管理定義為一個協調工作活動的過程，以便能夠有效率和有效果地同別人或通過別人實現組織的目標?！绹_賓斯：《管理學》管理涉及在經營組織中創造和保證內部環境，在這個內部環境中，以群體形式組織在一起的個人能有效地工作去達到群體的目標。”——美國，普蒂、韋里奇、孔茨，《管理學精要》給管理下一個廣義而又切實可行的定義，可把它看成是這樣的一種活動，即它發揮某些職能，以便有效地獲取，分配和利用人的努力和物質資源，來實現某個目標?！?，丹尼爾.A.雷恩：《管理思想的演變》管理就是計劃、組織、控制等活動的過程?！绹?，費里蒙特.E.卡斯特等：《組織與管理》管理就是通過其它人來完成工作?！繰.M.霍德蓋茨：《美國企業經營管理概論》照管并約束。——《現代漢語詞典》，管理是指一定組織的管理者，通過實施計劃、組織、人員配備、指導與領導，控制等職能來協調他人的活動，使別人同自己一起實現既定目標的活動過程?！獥钗氖?、張雁：管理學原理管理是通過計劃、組織、控制、激勵和領導等環節來協調人力、物力和財務資源，以期更好地達成組織目標的過程?！靽A、趙平：《管理學》管理是指組織為了達到個人無法實現的目標，通過各項職能活動，合理分配、協調相關資源的過程。——周三多：管理學我們說管理，就是把企業中的一切資源做最靈活、最經濟的運用，以達成企業經營的目的與目標。即：為達成組織目的與目標，追求合理化，最適當地解決問題。管理是所有組織所特有的和獨具特色的工具。它存在的目的是幫助組織取得成效。它的出發點應該是預期的成效。它的責任是通過協調組織的資源取得預期的成效?！说?德魯克管理資源物（廠房、設備、材料等）財（錢）時間規則（企業流程、制度）人（員工）……三、什么是生產管理生產管理的目的：最大限度地激活人、物、設備的作用，在每道工序保證完美質量的前提下追求高效率。1、生產管理過程生產活動基本思想保證質量、杜絕浪費生產三要素人物設備質量交期成本商品三要素輸入輸出作業方法標準作業商品與產品是不同的，產品只是一個有形的東西，而商品卻是可以流通與交換的物品，其前提是有人買，否則就是收藏品，這里就暗示了我們對輸出有一個基本的要求——質量、交期、成本。2、生產管理活動基本思想全數保證后工序所必須的質量。只在必要的時候，制造后工序需要的產品。用最少的資源（人、物、設備）進行制造。重視人才。全數保證后工序所必須的質量要求產品要一個一個的做，一個一個的做好，保證百分之百的合格，否則就不要流入下道工序里。這里，對質量檢驗提出一個挑戰：質量檢驗不應該是一個崗位，它更應該是一個工序職能，要求人人都是品管員，堅決做到“自檢與互檢”，對上工序來料、本工序作業品質都進行檢查，真正做到“不接受、不制造、不流出不良品”。只在必要的時候，制造后工序需要的產品這一種觀念是物流的逆向思維，它不是“我要做什么”的問題，而是后工序要求我做什么的問題。只有后在后工序需要的時候制造后工序需要的數量才是有價值的，否則就是在制造庫存，為產線制造混亂。這是客戶觀念的集中體現，也是“拉動式生產”的精華。用最少的資源（人、物、設備）進行制造一方面是減少額外用料，把浪費降到最低。除了工人的技術和責任心很重要外，上線材料品質的保證也是很重要的基礎。用最少的人，就是要合理規劃工序，保證工序平衡和流水線順暢。最少的設備，就是要想辦法減少設備的等待時間。重視人才只有優秀的人才能制造出精良的產品。人才不是天生的，需要我們不斷培養。人才培養的前提，一是生產計劃的合理安排和工作環境的有序，二是班組長的人才培養理念及方法。3、生產管理目標Q(quality)質量D(delivery)交期C(cost)成本A、生產管理之Q解釋按照ISO9001的定義，質量是一組固有特性滿足要求的程度。這里有幾個關鍵詞：一組、固有特性、滿足要求。質量特性不是賦予屬性，而是固有屬性，能讓每個人有相同的理解，并產生相同的判定結果。（“這個女人三圍分別是88、66、90，是標準的魔鬼身材?！鼻鞍攵问枪逃袑傩?，后半段是附加的贊美，是賦予屬性，這樣的描述才能令人信服且印象深刻。）產品質量滿足顧客要求是生產管理的根本目的，只有品質做得好了才能談效率，否則都是空話。（下工序所能接受的品質，強調“下工序就是你的顧客”這一理念。）生產管理之Q的控制自“動”化當生產產品出現質量問題時，設備或生產線具有自動停止或作業人員主動使之停止的能力。抽樣檢驗其目的是對批產品質量判定，而非個體產品質量判定，雖然其前提是個體產品質量判定。不合批，并不是批內所有產品都不合格；合格批，并不一定批內所有產品都沒有不良。檢驗是一種成本，無法產生價值的成本，只有穩定的高質量的制造才能降低這種成本。因此，送檢批量的確定要與實際制造能力匹配，在控制風險的同時控制成本。B、生產管理之DD是用最合理的時間完成生產任務。（生產管理的任務是日生產計劃，其交期管理就是日生產計劃任務的實現。這里特別強調在需要時交付，不提前，也不推后，其前提是要了解顧客在什么時候需要。）D之衡量方法生產效率=（標準工時×實際產量）/(實際出勤工時×實際出勤人數－異常工時)系統效率=（標準工時×實際產量）/（實際出勤工時×實際出勤人數）標準工時生產計劃是基于標準工時和產能計劃來排定的。標準工時是人員、材料、機器設備、工裝夾具以及環境要求正常的前提下，中偏快的生產工時，通常是難于超越的。只要每個員工努力一點就能達成，意思就是要大家有適度的緊張感，但又不能繃得太緊，否則容易疲勞。標準工時常常由生產組長操作來測定。生產計劃任務是一個績效團隊的任務，生產績效單元的組織設置是生產計劃任務實現的基礎。通常情況下，班組長都是在臨下班時才開始關注當天的生產任務完成情況，這時已經來不及了。正確的做法，應該是按小時來管控進度，但這個小時進度不是當天計劃的平均分配，因為不同時段人的工作效率是不一樣的。比如上班時和下班前的工作效率是最高的，可以考慮適當增加；但是，把任務押到臨下班時又會控制得太晚，這也需要提請注意的。生產績效單元包括：班組長、技術人員、物料人員、作業員。許多企業把技術人員和物料人員沒有劃歸班組長管理，這對完成班組生產任務有很大妨礙。實際產量：經品管檢驗人員檢驗合格的可入庫產品數。實際出勤人數：包括基層管理人員、技術人員、物料人員，以及其他協助人員。C、生產管理之C生產管理之C就是減少浪費。（用適當的資源、最少的人、最少的物料損耗。這里，我們提倡用較合理的資源，而不一定是最低，不應該發生的成本，一定要杜絕。）工廠七大浪費A、制造過剩的浪費B、庫存的浪費C、等待的浪費D、搬運的浪費E、動作的浪費F、生產不良的浪費G、人員過多的浪費。庫存是萬惡之源。帶來的問題：利息、占用廠房、增加管理人員、掩蓋問題。庫存，是管理者設計的包治理病的靈丹妙藥——有庫存，不用急。解決庫存，一切“水落石出”。通過一次次降低庫存，一次次暴露問題，一次次解決問題，從而提高整體生產管理能力。成本取決于能力，最佳成本是生產成本接近于材料成本（無限度地滿足客戶就是破產；好產品特點是與眾不同，成本領先，集中力量突破一點。三種成本觀念；成本管理，需要關注的是過程，而不是結果；生產模式與客戶對產品的使用模式一致，是降低成本的最佳）生產管理之C控制準時化就是在必要的時間，按必要的數量，生產必要的產品，不提前不推后。提前了就是制造庫存，推后了就會延誤交期，影響后面的生產任務完成。消除浪費根源浪費的根源其實在于管理思想。因為不論是生產流程的哪個環節，都是建立在管理思想的基礎上的。會產生浪費的幾種管理觀念包括：①“設備稼動率越高越好”或“盲目追求產值”的觀念。②“顧及安全”的生產計劃方法。③“基準不變”的生產制造方法。④“討厭換模/換線”的生產管理方法。如果生產的產品不是顧客所需之產品，即是在制造庫存，所以“設備的稼動率”和“產值”是由客戶需求來決定的，即按客戶需求排單，而不是按設備產能來排單，片面追求稼動率，即算是在大訂單生產的情況下，如果沒有充分考慮瓶頸工序的制造能力，遍地開花，必將導致生產效率不高。“安全庫存”的道理也與此類似。還有一些企業認為自己的生產管理方式已經是最優秀的，無需再改變了，所以始終保持一種固有的生產方式。因為客戶需求、員工熟練程度和設備的產能都在發生變化，如果一味保持原來的生產方式，必定會造成整個系統資源的不平衡，從而造成浪費。更有一些企業認為換模/換線太麻煩，更愿意一個客戶訂單作為一個生產制令一下子生產完，殊不知，一旦客戶的設計發生變更，這些產品就變成了廢品。而且訂單的周期太長，不能及時清算物耗，等大訂單結束時，才發現物耗太大，想控制都來不及了。4、生產管理任務完成生產任務改善效益培養人才A、完成生產任務詮釋生產任務完成標準（目標）在規定的時間生產出合格的計劃數量的產品。生產任務完成狀況評價（實績）生產效率=（標準工時×實際產量）/(實際出勤工時×實際出勤人數－異常工時)系統效率=（標準工時×實際產量）/（實際出勤工時×實際出勤人數）送檢合格率=一次送檢合格批數/送檢批數B、改善效益思考方向作業方法操作方法步驟工裝夾治具作業環境工作臺及其工作空間物品擺放光線、溫度、濕度生產團隊C、生產基層單位（績效單元）組織結構生產基層管理者作業人員1作業人員1作業人員……技術/維修人員物料人員作業人員N注塑車間的崗位名稱：班組長、技術員、物料員、啤工、上下模、加料員、全檢員、指導工等怎么設架構，怎么分工？啤工：就是注塑機操作員。其工作內容包括：操作注塑機操作面板、調校程序、射膠系統及安全裝置保養、注塑前的工藝進行準備，注塑產品脫模、產品質量檢驗及判定。上下模：除了實施上模、下模作業外，還要進行模具保養及成型機條調機、新開發模具試模、設備維護保養等工作。加料員：就是按規定往注塑機料桶加入正確注塑料的工作人員。全檢員：就是注塑產品成型后，對產品實施全數線上檢查的作業人員。什么叫技術人員？技術人員不僅僅是一個職稱，更是一個職能的執行者。通常，技術人員沒有十分固定的作業內容，只是當問題發生時才產生工作需要，也就是解決故障的人。按故障的內容不同可分為產品技術員、設備技術員等。但是，上下模跟技術員要不要區分？如果要區分，任務如何分配呢？在生產現場，我們經常發現很多人的工作很閑，比如上下模就是在換模時才工作，技術員的工作是“調機”，只在換模和產品異常時才工作，其它時間也是閑著的，這就是工作分配不當所致。如果換一個思維，不要上下模這個工位，而是由技術員負責，啤工協助，會怎么樣呢？由他們二人直接為該機臺的產量和質量負責，更能提升效率。因為有合作，技術員調機本來要2小時，最后可能半小時就搞定了。啤工和全檢要分開嗎？能不能二個人都做啤工，互相合作，每二小時換一次？這樣一方面可以防止員工長時間干一個工作產生身體上的疲倦和對產品缺陷的麻木，同時也能培養多能工，防范員工離職后對企業造成的損失。指導工要嗎？平時是班組長帶新人，但一到招人旺季，班組長忙不過來了，就臨時安排一個指導工來帶新人。能達到目的嗎？指導工有這樣的知識和能力來帶人嗎？指導工教導的內容跟班組長是一致的嗎？如果不一致，將來的作業方法肯定會出問題。自己培養的人自己用，如果自己都沒有給員工帶來好處，將來憑什么管理員工。所以，新人一定要班組長親自帶才行，而且是一項非常重要的工作。所以，這個崗位也是沒必要設置的。組織設計：從工作職責本身來思考，不要設過多崗位，也不要把崗位劃得過細，減少扯皮、工作分配不均、不允許請假、有事沒事都得在現場耗著這些情況。班組長一定要了解本班組有多少個工序，多少個職位，由誰做什么更合適，平時就做好培養計劃，把人才準備好，才能降低成本。人才培養基礎職位晉升路線圖方法多能工訓練（建立并讓員工明白班組的崗位體系；輪調要有計劃的進行、讓員工明白輪調的意義；對關鍵崗位重點培養。）升遷管理檢驗員技術員物料員班組長作業員案例張三因產量、質量、物耗的生產指標都達成最好，被提升為注塑車間白班領班，管轄10臺注塑機和24名員工。第一天上班，張三躊躇滿志?？蓜傞_完早會，一號注塑機啤工就來請假。這位員工不服張三當上領班，所以想故意給他找茬。張三二話沒說就批了，親自頂了一天班。結果，這一天除了一號機完成了生產任務，其它機臺都沒有完成。第二天開早會時，張三通報了昨天的任務完成情況，希望大家努力工作。巡線時他發現三號注塑機削毛邊的員工是新來的，操作還很不熟練，為了避免制造不良品，跟他一起削了一天毛邊。這一天，有一半機臺沒有完成任務。第三天，張三巡線時發現八九十號機臺注塑出來的產品跟樣品有差異，趕緊叫停。他仔細分析發現，原來是模具不對。于是，他親自跑到模具倉領模具，在啤工的幫助下，搞了半天，終于換好了模具，確保了這幾號機臺的正常生產?？上掳鄷r主管卻告訴他，三分之二機臺沒有完成任務。第四天，張三早會上呼吁大家都要積極想辦法完成任務，他希望大家有問題及時向他匯報，他也會親自幫大家解決問題。張三巡線時發現四號機臺換模具時沒有擦掉除銹油凈就幫他擦，并親自幫忙安裝；隨后幫一號機調注塑機參數、幫五號機削毛刺、幫全檢員檢產品……。一天下來沒閑著，可盡管如此，班上的任務還是沒完成。張三不禁納悶了，我累得象頭驢，為什么班組的任務總是達不成呢？請思考：張三的做法對嗎？為什么？問題的根源在哪里？管理風格簡單粗暴，動不動就罵人罰錢，或者挽起袖子親自上陣

四、什么是管理者討論：你心中優秀的管理者是怎樣的？用20%的時間做重要的事情，得到80%的效果；處事變通、安排工作果斷；有專業知識、心態好、有組織、協調、溝通、市場分析的能力；為下屬著想；有調動激情、扭轉格局的能力；公正、公平對待每一個人，不會情緒化工作，能帶給員工快樂的心情；有敏銳的洞察力、廣泛的人際關系、豐富的行業經驗和知識、有數據分析能力、強烈的利潤意識和責任感；做事不抱怨，主動幫助別人，對公司和門店負起責任；有執行力；可以服眾……管理者應有行為管理者不應有行為積極主動、有愛心、有思想、親和力強、頭腦靈活、精力旺盛、比別人來得早走得晚、專業知識扎實、口才好、經常找人談心、公平公正、說話算數……BillGates所認為的杰出管理人員條件要對某一專業領域深入了解創造一個高生產力的環境喜歡接近員工并擅長溝通發展員工才能，讓他做得比你好鼓舞高昂士氣事必躬親、重視細節做正確的決策讓員工了解必須讓客戶滿意1、什么是管理者管理者，就是透過他人完成目標的人2、管理者的使命不在于憑著一已之力以求完成任務，而是備妥使部屬能專心達成業務的條件，激發其達成業務的能力與意愿，藉以實現組織既定目標。要備妥的條件：■作業標準（操作標準、產品標準）■要使用的工具、儀器、設備■要使用的材料■工作環境3、管理者心態達成目標的意愿（使命感，責任）效益意識打破現狀的精神公正、公開達成目標的意愿，就是說一旦任務定下來，就算有不合理的地方，也不能抱怨，而是要無條件地服從，想盡一切辦法去實現。而且，管理者一定要把這種使命感傳下去，讓每一個下屬都有相同的想法并為之努力。所謂效益意識，就是要時刻關注生產效率，用最少的人達成目標。打破現狀的精神，就是指改善。任何時期，只要用心觀察都能發現改善的機會。企業面臨的環境日益競爭激烈，沒有進步就意味著退步，所以，必須有打破現狀的意識。公開、公正，講的是對事不對人，在獎懲上，一定要秉持公正的態度，錯了就錯了，就應受到相應的處罰，嚴格按制度執行。案例：劉領班的一天上班時，劉領班發現李順遲到，就叫住李順說：“生產任務這么緊，你還敢遲到，不想干了？”隨手開了一張罰款單給李順。上午10點，劉領班得知產線停線了，馬上跑到車間一問，才知道物料員領錯料，產線至少要停20分鐘。劉領班找到物料員：“你TMD傻啊，連個物料都不會領，你吃飯怎么不吃到鼻孔里？今天完不成任務的話，你就給我走人?！眲偭R完，他突然發現測試員楊柳在調示波器參數，馬上就拉下臉來?！斑@設備很貴的，誰叫你亂調，搞壞了你賠得起嗎？真不象話”下午3點，劉領班接到品質部返檢報告。劉領班找到檢驗員：“你能不能有一點責任心啊，你一人粗心卻連累全班，我都不知道該怎么說你了。罰你30元錢你應該沒話說吧?！迸R下班時，物料員報告說今天任務5K，實際入庫4K。劉領班一聽就急了，“今天下班后全體加班，不記加班時間，哪個敢不加班，就給我走人，沒什么情面好講。”這樣的領班，你見過嗎？優秀的管理者應該是什么特質？4、基層管理者特質誠信、公正、細致、敢管、自省首先，我們重點強調敢管、敢說。只有敢管敢說才能傳達正確的理念和方法；只有敢管敢說，才能掌握真實的現狀。不要怕得罪人。但是，怎么去管呢？這就要求我們始終秉持公正、誠信的原則去處理，不要有私心，否則會引起下屬的不服。在處理完一件事情后，我們要停下來自省，看看我這件事情處理的恰不恰當，看看自己在哪些方面的知識技能