企業戰略管理01

企業戰略02

戰略管理03

戰略管理實施戰略一詞來源于軍事，古稱“韜略”，指對戰爭全局的籌劃和謀略。在中國，戰略一詞歷史久遠，“戰”指戰爭，略指“謀略”。《孫子兵法》被認為是中國最早對戰爭進行全局籌劃的著作。現在，“戰略”一詞被引申至政治和經濟領域，其涵義演變為泛指統領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。從這個角度上來說，諸葛亮的《隆中對》就是中國歷史上非常具有代表性的戰略案例。戰略就是：指組織為了實現長期的生存和發展，在綜合分析組織內部條件和外部環境的基礎上做出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。通俗地理解：戰略就是做正確的事（戰術：正確地做事）。第一節

什么是戰略第二節

為什么需要戰略美國90%以上的企業家認為：“最占時間、最為重要、最為困難的事就是制定戰略規劃。”那么，為什么需要戰略呢？走一步看一步不就行了嗎？第三節

公司戰略體系/層次公司總戰略事業部戰略職能戰略戰術強調“做正確的事情”，如增長（發展）戰略、維持（穩定、防守）戰略、緊縮（撤退）戰略、組合型戰略即“在我們的每一項事業里應當如何進行競爭”，如成本領先戰略、差異化戰略（或稱別具一格戰略）、集中化戰略即“我們應該怎么支撐總體戰略和事業層戰略”，如市場營銷戰略、人力資源戰略、財務戰略、生產戰略、研發戰略強調“如何將一件事情做正確”，重在具體事情的方式、方法、規范等。01

企業戰略02戰略管理03戰略管理過程四個環節：戰略分析→戰略制定→戰略實施→戰略評價/控制。戰略管理過程的四個環節是相互聯系、循環反復、不斷完善的一個過程。戰略分析戰略制定戰略評價戰略實施第一節

什么是戰略管理第二節

戰略管理的原則戰略管理有助于企業走向成功之路。但是，不正確的戰略管理有時會適得其反。一、適應環境原則企業是社會大系統的一個組成部分，它的存在和發展在很大程度上受企業內外各種環境因素的影響。二、全程管理原則戰略管理是一個過程，大致包括以下步驟：戰略分析、戰略制定、戰略實施、戰略評價和修正。三、全員參與原則戰略管理決不僅僅是企業領導和戰略管理部門的事，在戰略管理的全過程中，企業全體員工都將參與。四、整體最優原則戰略管理要將企業視為一個整體來處理，要強調整體最優，而不是局部最優。五、反饋修正原則在戰略實施過程中，環境因素可能會發生變化。此時，企業只有不斷地跟蹤反饋方能保證戰略的適應性。第三節

戰略分析【問題】為什么要對環境進行分析？答：環境，舞臺也。環境是企業經營活動的背景，環境是企業戰略的出發點、依據和限制條件，企業最重要的是適應環境，順應環境變化。識時務者為俊杰，利潤來自環境，風險亦來自于環境，環境是我們的生存空間，環境決定我們的發展方向。戰略分析：是指對影響企業現在和未來生存和發展的一些關鍵因素進行分析，這是戰略管理的第一步。進行戰略分析的目的是通過企業外部環境和企業內部環境分析，找到企業發展的外部機遇和威脅、企業內部的優勢和劣勢，貫徹揚長避短、提高競爭優勢的思路。通過研究外部環境，公司確定：它們可能會選擇做什么；通過研究內部環境，公司確定：它們能做什么。第三節

戰略分析（3.1環境分析）3.1.1外部環境分析（宏觀環境、微觀環境）3.1.1.1宏觀環境分析宏觀環境分析的目的是要確定宏觀環境中影響行業和企業的關鍵因素，預測這些關鍵因素未來的變化，以及這些變化對企業影響的程度和性質、機遇與威脅。宏觀環境分析的具體內容（PEST分析）政治&法律（Political）①制約和影響企業的政治因素；②法律體系、法規及法律環境。經濟環境（Economical）經濟結構、經濟增長率、財政與貨幣政策、能源和運輸成本；消費傾向與可支配收入、失業率、通貨膨脹與緊縮、利率、匯率等。社會&自然（Social）①教育水平、生活方式、社會價值觀與習俗、消費習慣、就業情況等；②人口、土地、資源、氣候、生態、交通、基礎設施、環境保護等。技術環境（Technological）創新機制、科技投入、技術總體水平、技術開發應用速度及壽命周期、企業競爭對手的研發投入，社會技術人才的素質水平和待遇成本。3.2內部環境分析（企業資源、能力及核心競爭力分析）3.2.2資源與能力概述資源能力顯在、靜態、有形的客觀使役對象；指企業用以為顧客提供有價值的產品和服務的生產要素，包括有形資源（資金、實物、人力）、無形資源（技術、商譽、企業文化）。潛在、動態、無形的主觀能動條件；指能夠把企業的資源加以整合以完成預期的任務和目標的技能。包括職能領域能力和跨職能綜合能力。資源可以發展成能力，能力的運用結果也可積累資源。第三節

戰略分析（3.2內部環境分析）第三節

戰略分析（3.2內部環境分析）3.2內部環境分析（企業資源、能力及核心競爭力分析）3.2.3核心競爭力概述核心競爭能力的評估02一種能力要想成為企業的核心競爭力，必須是：“從客戶的角度出發，是有價值并不可替代的；從競爭者的角度出發，是獨特并難于模仿的”。核心競爭力可以從市場、技術和管理三個層面來評估。市場層面技術層面管理層面市場環境適應、營銷拓展及渠道管理、企業及產品美譽度等技術研發、應用、整合、延展等戰略決策、組織管理、企業文化、人事、財務等企業的核心競爭能力不是一成不變的，某個企業的核心競爭能力可能最終被競爭對手所成功模仿，并隨著時間的推移，逐漸成為行業內的一種基本技能。第三節

戰略分析（3.4業務投資組合分析）3.4業務投資組合分析根據“PEST宏觀環境分析”、“行業競爭五力分析”了外部環境，根據“價值鏈”或其他工具分析了內部的資源與能力，再結合“SWOT分析法”來選擇公司總戰略。對于業務投資組合部分，可采用“波士頓矩陣（BCG）（BostonConsultingGroup）”法來確定公司的投資優先序列，將公司的資源導向最有吸引力的業務單元。除了一些較小的公司外，大多數公司都有多種產品和面對多個市場面，因而每一個公司都不可能選擇單一經營戰略，而必須是根據產品、市場的不同而選擇的一個戰略組合群。當企業的各分部或分公司在不同的產業進行競爭時，企業在制訂了企業總體戰略的基礎上，還必須為每一個經營單位、產品制訂自己的具體競爭戰略。03

戰略管理實施01

企業戰略02戰略管理戰略選擇具體戰略舉例：公司層戰略選擇：增長（發展）戰略、維持（穩定、防守）戰略、緊縮（撤退）戰略、組合型戰略。事業部/業務戰略選擇。成本領先戰略、差異化戰略（或稱別具一格戰略）、集中化戰略。職能戰略選擇。一般可分為營銷戰略，人力資源戰略，財務戰略，生產戰略，研究與開發戰略等。戰略制定的焦點和中心在于制定策略規劃上——為實現戰略目標應該采取什么行動。戰略分析為戰略制定提供了堅實的基礎，以此來選擇和制定符合企業發展的戰略。以公司層戰略、事業部戰略、職能戰略三個層面分別舉例，企業戰略選擇陷阱：A、盲目跟隨他人；B、過度分散投資領域；C、排斥緊縮型戰略；D、戰略規劃與執行的非系統性。第一節

戰略選擇戰略評價和控制就是將戰略實施的實際結果與預定的戰略目標進行比較，檢查兩者的偏差程度，并采取有效措施予以糾正重大偏差，以保證戰略目標的實現。當戰略實施結果與預定確定的戰略目標出現重大差距時，如果分析的結果是由于內外環境因素的變化而使戰略目標不恰當，則必須修改原來確定的戰略目標，這一過程就是戰略修正或控制。員工不做你想讓他做的事情，只做你考核的事情。如果戰略是一套，考核時又是另一套，戰略就很難得到執行。為此，公司必須建立戰略導向的績效管理機制。第三節

戰略評價和控制3.02.01.0績效考核績效管理戰略管理第三節

戰略評價和控制平衡計分卡BalancedScoreCard作為超越傳統以財務量度為主的績效評價模式，近20年來已發展為通用戰略管理工具，在戰略規劃與執行管理發揮非常重要的作用。但對戰略目標因果關系鏈（指標分解工具：戰略地圖）、指標量化標準、實施成本（時間、溝通、管理）均提出一定專業、技術要求。【例：平衡計分卡的要素BalancedScoreCard】戰略目標財務維度參考權重22%客戶維度參考權重22%內部流程維度參考權重34%學習與發展參考權重22%?投資回報率?資產回報率?資本報酬率?增收?節支?創利能力?現金流?項目盈利性?市場占有率?客戶保有率?客戶滿意度?價格指數?顧客排名調查?客戶創利能力?生產率?質量提高能力?流程改善能力?市場響應速度?供應鏈存貨周轉率?安全事件指數?員工滿意度?技術創新能力?雇員建議數?雇員人均收益?員工年培訓天數?新產品收入所占比例休息片刻，下一個主題：《項目管理》