戰略管理考試真題及答案修訂版一、單項選擇題（本大題共20小題，每小題1分，共20分）經典戰略理論缺陷之一是忽視了對企業競爭環境進行分析與選擇，在一定程度上彌補這一缺陷的是（D）D.波特現有產品與現有市場領域組合而產生的一種企業成長戰略是（A）A.市場滲透戰略紡織印染廠原來只是將坯布印染成各種顏色的花布供應服裝廠，現在紡織印染廠與服裝加工廠聯合，這屬于（A）A.前向一體化按照美國學者錢德勒的觀點，戰略與結構關系的基本原則是（B）B.組織結構服從于組織戰略某牙膏廠原來只生產牙膏，現在又增加生產牙刷，這屬于（B）8.水平多元化久負盛名的“戴爾直銷”模式的實質是（A）大規模定制差異化戰略的核心是取得某種對顧客有價值的（D）D.獨特性一般來說，進入壁壘低、退出壁壘高的產業是（C）C.低利潤、低風險環境分析技術主要有兩種方法，一是戰略要素評價矩陣法，另一個是（B）分析法在行業吸引力-競爭能力矩陣中，擴張類經營單位所處的象限也稱為（A）綠燈區在企業的價值活動中，屬于基本活動的是（C）C.制造下列哪一項屬于動態競爭戰略（D）D.進攻戰略企業同時在幾個細分市場上經營業務，并分別為每一細分市場制定不同的營銷計劃是（B）差異性營銷企業最重要的職能戰略是（D）D.營銷戰略下列哪一項屬于企業長期資金籌集方式（C）C.公司債券下列哪一項屬于人力資源開發戰略途徑（D）D.自主培養思想靈活，能提出多種辦法并能迅速作出決策的戰略領導者行為模式屬于（B）B.革新分析型戰略控制與評價的第一步是（B）B.確定評價指標中小企業利用自己的特點進入那些市場容量小，且大企業不愿意或不方便進入的行業進行發展的戰略是（C）C.市場空隙戰略從行業生命周期各階段的特點來看，市場占有率基本穩定的階段屬于（C）成熟期按企業內部的各項職能如市場營銷、生產、財務、研究與開發、人力資源管理等來構造的組織結構，這是【B】B.職能型組織結構盡管一個企業與其競爭對手相比可能有許多長處或弱點，但它依然可以擁有兩種基本的競爭優勢，即低成本或【C】C.差異化邁克爾?波特教授提出了著名的“五種力量模型”，這五種基本競爭力量是潛在進入者、產業內現有企業間的競爭、供應商、購買者和【A】A.替代品為了減少調整的代價，企業需要選擇恰當的戰略調整時機。一般地，有遠見的企業應選擇【A】提前性調整企業以集中進攻方式，努力進行技術革新，追求企業技術領先地位和競爭優勢，以實現企業市場擴張和多元化經營成長，這是【D】D.進攻型研究與開發戰略市場增長率一相對市場占有率矩陣，即波士頓矩陣把公司從事的多項業務進行分類，處于矩陣左下角的業務屬于【C】C.金牛類一般來說，戰略群體的差異主要表現為生產經營活動的重點不同。具體來說，主要包括縱向一體化程度不同、研究開發程度不同、推銷重點不同以及【B】專業化程度不同企業能否把握市場機會，有賴于目標市場的選擇。企業企圖為所有的顧客群體提供他們所需要的所有產品，這種目標市場選擇模式是指【B】B.全面進入生產能力戰略是制定生產戰略的起點。一般來說，企業的生產能力戰略包括擴大戰略、追隨戰略、威懾戰略和【D】D.反向戰略戰略管理專家安索夫認為，企業戰略由四個要素構成，即產品與市場范圍、增長向量、協同作用和【B】B.競爭優勢并不是企業的所有資源、知識和技術都能形成持續的競爭優勢，都能發展成為核心能力。核心能力的特征包括價值性、異質性、不可模仿性、難以替代性以及【C】C.擴展性為了進一步擴大彩電的生產規模，海爾集團公司整體收購合肥黃山電子集團公司，這屬于【C】C.相關多元化肯德基快餐店自1987年進入北京市場以來，不斷地發展加盟連鎖店，占領北京快餐市場，這屬于【D】D.市場滲透戰略EPRG模型根據戰略區域中心的不同將跨國公司戰略進行分類。跨國公司將戰略重心放在母國業務上，別國業務放在較次要地位上的區域戰略是指【C】本國中心戰略戰略實施離不開信息系統的支持。在戰略實施過程中，信息系統的重要作用體現在戰略分解與溝通、戰略反饋以及【A】A.戰略表達穩定型戰略是以安全經營為宗旨、不冒較大風險的一種戰略，它包括無變化戰略、維持利潤戰略、謹慎前進戰略和【B】B.暫停戰略盡管對企業戰略存在不同的認識，但人們普遍認為，美國企業最早將戰略管理思想引進到企業經營管理之中，時間是【B】B.從20世紀60年代開始美國電話電報公司對外宣稱，本公司“提供信息溝通的工具和服務而不是生產電話。”這一表述屬于【A】A.企業使命根據SWOT分析圖，第III類型的企業內部存在劣勢，外部面臨強大威脅，應采取【D】D.防御性戰略與傳統的職能管理相比，戰略管理對企業發展來說，重在改進效能，是一種高層次管理、整體性管理和【C】C.動態性管理??將職能管理人員沿縱向排列，同時將負責產品或獨立經營單位的管理人員橫行排列而形成的組織結構，這是DD、矩陣制組織結構?盡管一個企業與其競爭對手相比可能有許多長處或弱點，但它依然可以擁有兩種基本的競爭優勢，即差異化或CC、低成本邁克爾?波特教授提出了著名的“五種力量模型”，這五種基本競爭力量是潛在進入者、產業內現有企業間的競爭、替代品、購買者和BB、供應商國內外的企業戰略管理實踐證明，為了減少調整的代價，企業需要選擇正確的戰略調整時機，即選擇AA、提前性調整??一個企業在不同的情況下，針對下屬單位和不同的產品，采用不同的研究與開發戰略，這是BB、相機型研究與開發戰略市場增長率一相對市場占有率矩陣，即波士頓矩陣把公司從事的多項業務進行分類，處于矩陣左上角的業務屬于BB、明星類一般來說，戰略群體的差異主要表現為生產經營活動的重點不同。具體來說，主要包括專業化程度不同、研究開發程度不同、推銷重點不同以及CC、縱向一體化程度不同“戴爾直銷”模式實現了“規模經濟性”與“滿足顧客個性化需求”的良好結合，這種目標市場選擇模式是指CC、大規模定制生產能力戰略是制定生產戰略的起點。一般來說，企業的生產能力戰略包括擴大戰略、追隨戰略、反向戰略和DD、威懾戰略戰略管理專家安索夫認為，企業戰略由四個要素構成，即產品與市場范圍、增長向量、競爭優勢和BB、協同作用并不是企業的所有資源、知識和技術都能形成持續的競爭優勢，都能發展成為核心能力。核心能力的特征包括價值性、擴展性、不可模仿性、難以替代性以及CC、異質性處于不同產業部門、不同市場且相互之間沒有特別的生產技術聯系的企業之間的聯合，是指DD、混合一體化上海通用汽車公司在中國市場上不斷推出新的汽車型號，擴大在中國汽車市場的占有率，這屬于BB、產品開發戰略14.跨國公司將戰略重心放在一定區域內的海外經營業務上，追求這一區域內海外子公司或分公司整體利益最大化的區域戰略是指BB、地區中心戰略戰略實施離不開信息系統的支持。在戰略實施過程中，信息系統的重要作用體現在戰略分解與溝通、戰略表達以及AA、戰略反饋收縮型戰略是指企業從目前的經營戰略領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰略起點較大的一種經營戰略，它包括轉變戰略、清算戰略和BB、放棄戰略企業戰略管理一詞最早是在1976年出版的《戰略計劃走向戰略管理》一書提出來的，該書的是DD、安索夫肯德基公司對外宣稱，“肯德基要成為在快餐行業中實力最強、贏利最多和增長最快的專營雞肉食品的企業。”這一表述屬于AA、企業使命根據SWOT分析圖，第N類型的企業具有一定的內部優勢，但外部環境存在威脅，應采取DD、多種經營戰略與傳統的職能管理相比，戰略管理對企業發展來說，重在改進效能，是一種高層次管理、動態性管理和CC、整體性管理1..在行業吸引力一競爭能力矩陣中，擴張類經營單位所處的象限也稱為(A)。A、綠燈戰略控制的目的主要是控制(B)。B、戰略失效經驗認為,速動比率較為合適的比例是(B)B、2:1在市場占有率一相對市場占有率矩陣中，當市場增長率低，相對市場占有率高的時候，它是屬于那些企業(C)。C、金牛類競爭對手常常在各種場合宣傳自己的戰略或公開解釋自己的行動，從而用盡可能大的影響力來為自己行業優勢制造輿論，這屬于市場信號形式里的(C)C、競爭者對自己的行動的討論和解釋進入壁壘高和退出壁壘高對產業獲利能力影響表現為(C)C、高利潤高風險在產品一市場3x3矩陣中，相關產品與相關市場相對應的企業戰略類型是(B)B、多元化7.進入壁壘高和退出壁壘高對產業獲利能力影響表現為(C)C、高利潤高風險戰略與結構關系的基本原則上組織結構要服從于(B)。B、組織目標經驗認為,速動比率較為合適的比例是(B)B、2:1在行業吸引力一競爭能力矩陣中，擴張類經營單位所處的象限也稱為(A)。A、 綠燈區戰略與結構關系的基本原則是(B)。B、組織結構服從于組織戰略經典戰略理論缺陷之一是忽視了對企業競爭環境進行分析與選擇，在一定程度上彌補這一缺陷的是(C)。C、波特競爭對手常常在各種場合宣傳自己的戰略或公開解釋自己的行動，從而用盡可能大的影響力來為自己行業優勢制造輿論，這屬于市場信號形式里的(C)C、競爭者對自己的行動的討論和解釋二.多選題：生命周期分析法的戰略建議有(ABE)。A、發展戰略B、有重點的發展戰略E、調整戰略戰略控制與作業控制有很大的不同，具體來說，兩者區別體現在ABCD)A、執行主體不同B、開放程度不同C、控制目標不同D、控制目的不同一般講戰略變革時機有ABD)A、提前性變革B、反應性變革D、危機性變革多元化的戰略利益有(ABD)。A、實現范圍經濟B、分散經營風險D、增力口競爭力量處于不同環境下企業可采用的研究與開發戰略有(ABD)。A、基本型B、滲透型D、反應型生命周期分析法的戰略建議有(ABCD)A、發展戰略B、有重點地發展戰略C、調整戰略D、退出戰略優秀戰略就是適應戰略，具體講就是戰略要與(BCE)相適應。B、環境C、資源E、組織企業戰略管理特征有(ABD)A、高層次性B、整體性C、競爭性D、動態性作為創建企業核心能力主要活動的技術創新的特征有(ABCD)A、不確定性B、 時滯性C、復雜性D、累積性企業戰略要素的協同效應可以表現在哪些方面(ABCD)。A、銷售協同效應B、生產協同效應C、投資協同效應D、管理協同效應核心能力的主要標準有(ABCE)。A、占用性B、耐久性C、轉移性E、復制性滲透型研究與開發戰略的表現形式有(ABC)A、高檔戰略B、空隙戰略C、低檔戰并購后兩個企業的協同效應主要體現在(ABCD)A、生產協同B、經營協同C、 財務協同D、人才技術協同對核心能力整合的基本方式有(ABD)A、技術復合B、技術融合D、技術的功能性組合按照顧客對產品不同屬性的重視程度劃分，細分市場有以下幾種模式(ABC)A、同質偏好B、分散偏好C、集群偏好16按照顧客對產品不同屬性的重視程度劃分，細分市場有以下幾種模式(ABC)A、同質偏好B、分散偏好C、集群偏好17.對核心能力整合的基本方式有(ABD)A、技術復合B、技術融合D、技術的功能性組合18新興產業的不確定性主要表現在(ABCD)A、 術不確定性B、 經濟不確定性C、 組織不確定性D、 策略不確定性價值鏈成的輔助活動包括(ABCD)A、采購8、研究開發C、人力資源D、企業基礎結構生命周期分析法的戰略建議有(ABCD)A、發展戰略B、有重點地發展戰略C、調整戰略D、退出戰略一般講戰略變革時機有(ABD)A、提前性變革B、反應性變革D、危機性變革戰略目標的制定原則有(BCD)B、關鍵性原則C、平行性原則D、權變性原則一般戰略變革時機有(ABD)。A、提前性變革B、反應性變革D、危機性變革核心能力的主要標準有(ABCE)。A、占用性B、耐久性C、轉移性E、復制性企業戰略管理特征有(ABD)A、高層次性B、整體性D、動態性一般來說企業使命的表述應包括(BCD)B、企業生存目的C、企業經營哲學D、企業的形象企業戰略要素的協同效應可以表現在哪些方面(ABCD)°A、銷售協同效應B、生產協同效應C、投資協同效應D、管理協同效應一般而言，常見的戰略調整方法有(ABCD)A、常規戰略變化B、有限的戰略變化C、徹底的戰略變化D、企業轉向成本領先戰略的主要類型有(ABCD)A、簡化產品型B、改進設計型C、材料節約型D、自動化型對核心能力整合的基本方式有(ABD)A、技術復合B、技術融合D、技術的功能性組合戰略控制著眼于企業發展與內外環境條件的適應性，通常有哪幾類型？(ABCD)A、避免型控制B、跟蹤型控制C、開關型控制D、后饋型控制戰略目標的制定原則有(BCD)B、關鍵性原則^平行性原則D、權變性原則一般來說企業使命的表述應包括(BCD)B、企業生存目的C、企業經營哲學D、企業的形象價值鏈成的輔助活動包括(ABCD)A、采購8、研究開發C、人力資源D、企業基礎結構34.一般講戰略變革時機有（ABD）A、提前性變革B、反應性變革D、危機性變革一般而言，常見的戰略調整方法有（ABCD）A、常規戰略變化B、有限的戰略變化C、徹底的戰略變化D、企業轉向戰略聯盟的特征有（ABCD）A、邊界模糊B、關系松散C、機動靈活D、運作高效戰略聯盟組建中應注意的問題（ABD）。A、慎重選擇合作伙伴B、建立合理的組織關系D、加強溝通成本領先戰略的主要類型有（ABCD）A、簡化產品型B、改進設計型C、材料節約型D、自動化型三、 判斷題：市場進入戰略，根據不同的情況和條件，可以采取不同的戰略方式：它包括強化營銷、一體營銷、多元化營銷（對）維持類經營單位所在的象限也稱為紅燈區.（錯）有限的戰略變化是企業在原有的產品系列基礎上向新的市場推出新的產品時只需做出局部的變化。（對）戰略控制的目的主要是控制實施效果符合，確保戰略目標的有效實現.（對）評估判斷一個企業的現實經營能力，首先應對企業的財務狀況進行客觀公共地分析。（錯）產品環境分析有兩個基本工具，一個是戰略團分析，另一個是六種力量模型。（對）設計學派是以哈佛商學院的波特教授以及其同仁們為代表的。（錯）產品生命周期一般分為導入期，成長期，成熟期三個階段.（錯）新興產業的企業最適合于開展集中化戰略。（錯）企業愿景是企業戰略家對企業前景和發展方向一個高度概括的描述。（對）經營資源可以分為有形資源和無形資源兩大類。（對）如果一個產業的進入壁壘比較低，對產業的現有企業的威脅就小。（錯）新興產業的企業最適合于開展集中化戰略。（錯）戰略目標的特征有可接受性.可檢驗.可實現.可挑戰。（對）15.產品生命周期一般分為導入期，成長期，成熟期三個階段.（錯）根據并購雙方所處的行業情況，企業并購可以分為橫向，縱向和混合。（對）戰略目標的可接受性是指戰略目標要為公司的股東所接受（對）戰略控制層分為戰略.戰術與作業三個層次（對）的是一種最常用的企業內外環境因素綜合分析方法。（對）經營資源可以分為有形資源和無形資源兩大類。（對）產品生命周期一般分為導入期，成長期，成熟期三個階段.（錯）22如果一個企業的成長不好，則表明其未來的盈利下降。（錯）四、 名詞解釋題公司戰略又稱總體戰略，是一個企業的整體戰略總綱，是企業最高管理層指導和控制企業一切行為的最高行動綱領戰略群體是指產業內執行相同或類似戰略，并具有類似戰略特性的一組企業。企業使命管理者為企業確定的較長時期的生產經營的總方向、總目的、總特征和總的指導思想24.戰略聯盟是指兩個或兩個以上的企業為了一定目的通過一定方式組成的網絡式聯合體重點集中戰略稱為聚焦戰略，是指企業或事業部的經營活動集中于某一特定的購買集團、產品線的某一部分或某一地域市場的一種戰略進入壁壘是指要進入一個產業需要克服的障礙和付出的代價企業愿景是企業領導者對企業前景和發展方向的一種高度概括。是一個企業的領導用以統一每個企業員工的思想和行動的有力武器。它由企業的核心理念和未來的展望兩部分所組成生產戰略是企業在生產的成本、質量、流程等方面建立和發展相對競爭優勢的基本途徑，規定企業生產制造和采購部門的工作方向，為實現企業總體戰略服務。相關多元化又稱為同心多元化，是指雖然企業發展的業務具有新的特征，但它與企業的現有業務具有戰略上的適應性，它們在技術、工藝、銷售渠道、產品等方面具有共同的或是相近的特點。25.成本領先戰略也稱為低成本戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業中最低的成本，從而獲取競爭優勢的一種戰略。退出壁壘是指企業在退出某個產業時要克服的障礙和付出的代價企業使命是管理者為企業確定的較長時期的生產經營的總方向、總目的、總特征和總的指導思想23.財務戰略財務戰略就是根據公司戰略、競爭戰略和其他職能戰略的要求，對企業資金進行籌集、運用、分配以取得最大經濟效益的方略不相關多元化又稱為集團多元化，即企業通過收購、兼并其他行業的業務，或者在其他行業投資，把業務領域拓展到其它行業中去，新產品、新業務與企業現有的業務、技術、市場毫無關系差異化戰略是指為使企業產品與競爭對手產品有明顯的區別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰略。這種戰略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性1、 企業管理：企業管理是對企業的生產經營活動進行組織、計劃、指揮、監督和調節等一系列職能的總稱。2、 價值鏈：是一個企業用來進行設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合。3、 企業素質：企業素質指的是企業各要素的質量及其相互結合的本質特征，它是決定企業生產經營活動所必須具備的基本要素的有機結合所產生的整體功能。4、 競爭優勢：品與市場領域中，企業具有比競爭企業優勢的特征和條件.5、 市場信號：市場信號指一個競爭對手的任何行動。這種信號能直接或間接反映競爭對手的意圖、動機、目標或內部情況。6、 企業使命：是對企業的經營范圍、市場目標等的概括描述，它更加具體的表明了企業的性質和發展方向。7、 相對市場占有率：相對市場占有率即本企業某產品的市場占有率與同行中最大競爭者的市場占有率之比。8、 多元化戰略：多元化戰略又稱多角化戰略，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的一種發展戰略。多元化戰略是相對企業專業化經營而言的，其內容包括：產品的多元化、市場的多元化，投資區域的多元化和資本的多元化。9、 公司治理：公司治理又名公司管治、企業管治和企業管理，經濟合作與發展組織在《公司治理結構原則》中給出了一個有代表性的定義：“公司治理結構是一種據以對工商公司進行管理和控制的體系”。公司治理結構明確規定了公司的各個參與者的責任和權利分布，諸如董事會、經理層、股東和其他利益相關者。企業的轉型最重要的是人才的轉型，10、 核心競爭力：是企業獨具的、支撐企業在競爭中取得可持續性優勢和主動地位的某一種或幾種能力。如企業的技術開發和創新能力、管理與生產經營能力、創新品牌的能力、創造獨特的文化和價值觀的能力等。進入壁壘指進入一個產業需要克服的障礙和付出的代價。競爭優勢指在特定的產品與市場領域中，企業與競爭企業相比所具優勢的特征和條件企業愿景是企業戰略家對企業前景和發展方向一個高度概括的描述，這種描述在情感上能激起職工的熱情。成本領先戰略是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲得競爭優勢的一種戰略。q0企業戰略“5P”即計劃（Plan）、模式（Pattern）、計策（Ploy）、定位（Position）和觀念（Perspective）。由于全部以英文字母"P”開頭，故有企業戰略“5P”的稱謂。清算戰略：是指企業受到全面威脅、瀕于破產時，通過將企業的資產轉讓、出賣或者停止全部經營業務結束企業的生命的一種戰略。人力資源戰略：是根據企業總體戰略的要求，為適應企業生存和發展的需要，對企業人力資源進行開發，提高職工隊伍的整體素質，從中發現和培養出一大批優秀人才所進行的長遠性謀劃和方案。8.進人壁壘：指要進入一個產業需克服的障礙和付出的代價。9.戰略目標：是企業在一定的時期內，為實現其使命所要達到的長期結果五、簡答題產業環境分析的主要內容。（1）產業的主要經濟特征分析。（2）產業的市場結構分析。（3）產業內戰略群體分析。（4）對本企業最近和最主要的競爭對手進行分析。企業采取穩定性戰略的利弊。優點：（1）利用原有的生產經營領域、渠道，避免開發新市場和新產品所必需的大量資金投入、激烈的競爭抗衡和巨大風險。（2）不需改革資源的分配方式，減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費和時間上的損失。（3）保持人員安排上的相對穩定。（4）保持企業家能夠營規模和經營資源、能力的平衡協調，有助于防止過快、過急導致的重大損失。風險：（1）環境發生動蕩貴打破戰略目標、外部環境、企業實力三者的平衡，使企業陷入困境。（2）將企業的全部力量集中于少數幾個市場面，使其具有更大的風險。（3）容易使企業的風險意識減弱，甚至形成懼怕風險、回避風險的企業文化。企業文化與戰略實施之間的關系。：a、一致b、潛在一致c、不限協調d、很不一致跨國公司戰略管理的特殊性。跨國公司戰略管理的特殊性主要表現為：（1）跨國公司戰略管理尤其注重戰略環境分析；（2）跨國公司戰略管理在戰略實施中要注重〃跨文化管理〃；（3）跨國公司戰略管理要注意選擇戰略控制手段；（4）跨國公司在戰略管理中應注意營造其戰略優勢。企業戰略目標的制定過程。調查研究、擬定目標、評價論證、目標確定價值鏈分析的主要內容。（1）基本活動：后勤進貨（內部后勤）、制造（生產加工）、發貨后勤（外部后勤）、市場營銷、售后服務（2）支持活動：采購、研究開發、人力資源管理、企業基礎結構戰略實施與組織結構的關系。組織結構追隨戰略，隨戰略的變化而變化。企業組織結構是實施戰略的一項重要工具，一個好的企業戰略需要通過與其相適應的組織結構去完成，方能起作用。一個不適時宜的組織結構必將對企業戰略產生巨大的損害作用，它會使良好的戰略設計變得無濟于事。因此，企業組織結構必須隨戰略而定，必須隨戰略目標的變化而及時調整衰退行業競爭戰略選擇的基本思路。（1）領先戰略。（2）觀望戰略。（3）抽資轉向戰略。（4）快速退出戰略26.成熟行業競爭戰略選擇應注意的問題。（1）要有自知之明.（2）要避免進入“夾在中間”狀態.（3）要防止盲目投資.（4）不要為了短期利益而輕易放棄市場份額。（5）要重視工藝改革，不應過多強調新產品開發。（6）要避免過多使用過剩勞動力。（7）要重新教育和激勵員工。SWOT分析的主要內容。美國哈佛商學院率先采用的一種經典分析法，即根據公司所擁有的資源分析公司內部的優勢與劣勢，根據公司面臨的外部環境分析公司的機會與威脅，進而選擇最佳戰略的一種環境分析法戰略實施的主要模式。（1）指揮型；（2）變革型；（3）合作型；（4）文化型；（5）增長型29.公司戰略選擇考慮的因素。（1）公司過去的戰略。（2）高層管理者對風險的態度。（3）公司環境。（4）公司文化與權力關系。（5）低層管理者或職能部門人員的態度。（6）競爭者行為和反應。（7）時限的長短。1、 簡要分析企業戰略與組織結構的基本關系。答：一、組織結構服從戰略，二、 戰略的前導性和組織結構的滯后性，三、 組織結構與戰略的匹配（1）成本領先戰略與組織結構（2）差異化戰略與組織結構（3）集中化戰略與組織結構（4）相關多樣化戰略與組織結構（5）非相關多樣化戰略與組織結構2、 市場滲透戰略及其主要思路有哪些。答：（1）擴大產品使用人的數量（2）擴大產品使用人的使用頻率（3）改進產品特性3、 戰略聯盟應注意哪些問題。答：戰略聯盟是指兩個或兩個以上的企業為了一定的目的通過一定的方式組成的網絡式聯合體。1、慎重選擇合作伙伴2、建立合理的組織關系3、加強溝通與聯系4、 產品進入成熟期，銷售增長速度趨緩，應選擇何種銷售方案。答：（1）改進和改革老產品，以延長老產品壽命周期（2）優質低價，即以優取勝，以廉取勝；（3）開發新產品，實行產品差異化戰略。5、 戰略管理與經營管理有哪些不同。答:主要表現在以下四個方面：①戰略管理面臨動蕩的環境，因而具有外向的特點；經營管理是以穩定的經營環境為前提，將管理重點放在日常生產經營活動上，很少考慮如何適應外部環境的變化,實施有效的戰略管理.②戰略管理重視企業整體性綜合管理，經營管理重視企業職能性業務管理.③戰略管理追求企業長期生存，發展以及企業核心能力的提高;經營管理則常常把著眼點放在短期經營成果和利益上.④戰略管理是一種〃預應式〃管理;經營管理是一種〃因而式〃管理.6、資源價值標準有哪些。答：（1）資源的稀缺性。（2）資源的不可模仿性。①物理土獨特的資源。②具有路徑依賴性的資源。③具有因果含糊性的資源。④具有經濟制約性的資源。公司如果同時擁有多種有價值資源，就形成多種模仿的壁壘。這樣，企業的資源就更具價值。1.什么是企業戰略及戰略管理？其各有什么重要特征？答：企業戰略：企業在市場經濟、競爭激烈的環境中，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發展而作出的帶長遠性，全局性的謀劃和方案。它是企業經營思想的體現，是一系列戰略性決策的結果，又是制定中長期計劃的依據。特征：競爭性、長遠性、靈活性、全局性、創新性、穩定性、指導性、現實性、與企業管理模式相適應、企業戰略必須與戰術、策略、方法、手段相適應。戰略管理：是對制定、實施、評估、調控和變革企業戰略的全部活動的總稱，它是一個全面的、復雜的管理過程，是一門綜合性、多功能決策的科學和藝術，企業戰略是企業適應環境和環境影響企業互動的過程。特征：是一項“綜合性的管理活動”，是一個“無止境的管理過程”，是一門“決策的科學和藝術”。（全局性、長遠性、綱領性、抗爭性、風險性、主體是企業的全體高層人員、涉及企業的資源配置問題、需要考慮外部諸多因素）企業愿景、使命、價值觀念是什么？對企業有何作用？三者有什么關系？答：企業愿景就是根據企業使命，在匯集企業每個員工個人心愿基礎上形成的全體員工共同心愿的美好愿景，它能激發出強大的力量，使每個員工都渴望能夠歸屬于一項重要的任務和事業，是企業戰略的重要組成部分。作用：愿景重視對機會的把握，愿景具有凝聚功能，愿景對戰略制定是十分重要的，知道企業的戰略實施活動，提供了可能的期望。企業使命就是企業在社會進步和經濟發展中所應擔當的角色和責任。作用：界定了企業的經營領域，指導企業的經營資源配置，形成企業總的基調或組織氣候，激勵功能，為企業戰略制定和實施提供前提基礎，有利于協調企業的不同利益相關者的關系。企業價值觀念是企業文化的集中體現，它被一個企業的經營活動方式所確定，是在全體員工中意識化了的最主要的信仰和行為準則。它集中反映了企業及其員工愿為企業使命奮斗的精神，同時也反映了企業員工為人處世、從事生產經營活動的價值取向。作用：幫助企業實現其存在的價值，做出社會貢獻，形成團體的向心力，發揮員工的積極性與創造性。三者之間的關系：使命、愿景和核心價值觀三者之間是一種相互依存的關系。使命述說企業的任務或目的，愿景使目的更具體、更明確，但目的很抽象，而愿景是長期性的。因此企業需要核心價值觀來引導日常決策的方向，以確保使命完成和愿景實現。使命、愿景和核心價值觀構成企業的基本理念，是企業的追求和信仰。通過對這三者的歸納和提煉，使之明確化，可以引導和激勵全體員工，形成推動企業前進的合力，提高企業智商，保證企業持續健康的發展。3企業核心能力的概念以及辨識，評價標準是什么？如何培養企業核心能力?答：核心能力是指能使企業長期或持續擁有某種競爭優勢的能力，它通常表現為企業經營中的累積性學識，尤其是關于如何協調不同生產技能和有機結合多種技術流水位學識。識別：有價值的能力，難以模仿的能力，不可替代的能力，獨特的能力，延展性。評價標準：有價值的能力、稀有能力、難于模仿的能力、不可替代的能力。培育：自我發展，與擁有互補優勢的企業形成戰略聯盟，兼并收購擁有某種企業所需要的專長的企業。4什么是行業生命周期？答：行業生命周期是指從行業出現直到行業完全退出社會經濟活動所經歷的時間。主要包括四個發展階段：初創階段也叫幼稚期，成長期，成熟期，衰退期5什么是低成本戰略，差異化及集中化戰略？其各有哪些優缺點？答：成本領先：企業通過一系列內部和外部成本控制活動，最大限度地降低成本，成為行業成本領先者，并獲得高于行業平均水平的利潤的戰略。優勢：1.形成進入壁壘2.增強討價還價的能力3降低替代品的威脅4.保持價格優勢（受到價格保護）劣勢（風險）：1.容易模仿2.忽略個性需求3.容易被更強大的對手取代。差異化：企業向市場指提供與眾不同的產品或服務，樹立行業內獨特的品質以滿足客戶或消費者的特殊需求，以便在競爭中贏得比較優勢的戰略。優勢：1.形成進入壁壘2.降低顧客敏感程度3.增強討價還價的能力4.防止替代品的威脅。劣勢：1.成本過高2.競爭對手推出相似的產品降低到特色3.競爭對手推出更有差異化的產品4.顧客對產品差異化敏感度下降。集中化：指以某個特定的消費者群體、某產品或服務系列的一個細分區段或某一個地區市場為目標，指以某個特通過一系列優化市場行動獲得優勢的戰略。優勢：1.獲得高收益2.獲得產品的差異化和成本優勢3.易于管理。劣勢：1.面臨需求差別變小的威脅2.容易被強大的對手取代3.顧客偏好發生變化，產銷量可能變少，產品要求不斷更新，造成生產費用的增加。6什么是戰略聯盟？企業在執行戰略聯盟是要注意哪些問題？答：戰略聯盟：是指兩個和兩個以上的企業為了實現各自的某種戰略目的，通過公司協議和聯合組織等方式而結成的一種網絡式的聯合體。特征：組織的松散性、合作與競爭共存、行為的戰略性、地位的平等性、優勢的互補性、范圍的廣泛性。？注意的問題：1注意戰略聯盟的環境分析2.合作伙伴的選擇戰略聯盟價值評估4. 戰略聯盟的風險防范7什么是國際化經營戰略？其中有哪些戰略類型？答：國際化經營戰略：是指企業從國內經營走向跨國經營，從國內市場進入國外市場，在國外設立多種形式的組織，對國內外的生產要素進行配置，在一個或若十個經濟領域進行經營的活動的戰略）從事國際化經營的企業通過系統評價自身資源和經營使命，確定企業戰略任務和目標，并根據國際環境變化擬定行動方針，根據國際環境變化擬定行動方針，以求在國際環境中長期生存和發展所作的長遠的總體的謀劃。戰略類型：國際化戰略、多國本土化戰略、全球戰略、跨國戰略。1、簡述成功戰略管理的幾種發展趨勢？（1） 競爭形態由企業之間的單體競爭轉向產業鏈（或聯盟）之間的群體競爭（2） 經營方式由多元化向歸核化轉變兼并收購成為企業獲取競爭優勢的一條捷徑創新成為企業進一步削弱成本的驅動力互聯網和IT技術成為企業創新的重要工具顧客忠誠度和員工忠誠度成為強化企業競爭優勢的基礎2、政府對競爭的影響主要表現有哪些方面？政府可能為某些產業建立起進入壁壘。政府可以作為一些產業的買方或供方，并通過政策法令來影響產業競爭。政府制定的法律法規和執法監督，指導和約束各產業和企業間的競爭行為。政府可能通過立法、減免稅、補貼等方式來影響產業相對于替代品的處境。六、論述題10企業價值鏈有哪兩類活動？他們各主要包括的內容有哪些主要活動？答：基本活動：物流輸入：與接收存儲和分配相關聯的各種活動；生產作業：與將投入轉化為最終產品形式相關的各種活動；外部后勤：集中存儲和將產品發送給買方有關的各種活動；營銷與銷售：與提供買方購買產品的方式和引導他們進行購買有關的各種活動；服務：于提供服務一增加或保持產品價值有關的各種活動；輔助活動：采購：購買用于企業價值鏈各種投入的活動，而不是外購投入本身；技術開發：每項價值都包含著技術成分；人力資源管理：包括涉及所有類型人員的招聘，雇傭，培訓，開發和報酬活動；企業基礎設施：包括總體管理，計劃，財務，會計等；12討論職能型組織結構，事業型組織結構，區域型組織結構和矩形組織結構所適用的戰略類型？答:職能式結構主要適用于中小型的、產品品種比較單一、生產技術發展變化比較慢、外部環境比較穩定的企業。當企業規模、內部條件的復雜程度和外部環境的不確定性超出了職能式結構所允許的限度時，固然不應再采取這種結構形式，但在組織的某些局部，仍可部分運用這種按職能劃分部門的方法。事業型組織結構：實行集中發展戰略的企業，一般可以選用職能型結構，如果實行多元化戰略，在初期可沿用職能型結構，但進一步發展，則需要改為事業部型結構。？如果企業執行相關多元化戰略，這可選用合作式的事業部結構。？如果企業執行不相關多元化戰略，這可選用競爭式的事業部型結構。？?如果企業執行混合多樣化戰略，這可選用戰略經營單位(SBU)式的事業部型結構。矩陣式結構一般適用于面臨不確定性高的和比較復雜的企業環境、創新性任務較多、生產經營復雜多變的組織。區域式結構：它適用于面臨各地顧客需求處于變化中、不確定性較高的企業環境、規模較大、各區域的制造技術是常規的、獨立性不是很高的技術的組織。13什么是企業文化？其結構和要素是什么？企業文化和而企業戰略有什么關系？答：企業文化：是處于一定社會經濟、文化背景的企業，在長期生產經營過程中逐步形成的穩定的和獨特的價值觀、企業精神等，以及由此為核心延伸的行為規范、道德標準、文化傳統、風俗習慣、管理制度、典禮儀式、企業形象等等，是全體成員在工作過程中所創造的由觀念形態文化、物質形態文化和制度形態文化構成的綜合體。它不僅包括思想和精神方面的內容，也包括社會的心理、技能與方法以及企業自我成長的特殊方式等等各種因素戰略與企業文化的關系：1.企業文化引導戰略定位，有利于形成別具一格的企業戰2.企業文化是戰略實施的關鍵，企業戰略實施離不開企業文化的作用3企業文化與戰略必須相互適應和協調，新戰略需要新文化相匹配企業文化的結構與要素：（一）企業文化的結構，精神層面（核心），制度層面（支撐），行為層面（軟件外殼），物質層面（表層外殼）。（二）企業文化的要素1.企業精神和共同價值觀2.行為規范和規章制度3.工作作風和傳統習慣企業形象和形象性活動14什么是企業戰略控制？試闡述企業戰略控制的特征層次，步驟？答：戰略控制：是戰略實施的保證，它是指監督戰略實施進程，及時糾正偏差，確保戰略有效實施。特征：1.可行性2.整體利益和局部利益、長期利益和短期利益的不一致性3.多樣性和不確定性4.彈性和伸縮性。步驟：1.建立業績標準2.衡量實際業績3.進行差異分析4.采取糾偏行動.層次：戰略控制、戰術控制、作業控制15試舉例說明企業內部擴展，購并和戰略聯盟三種擴張方式各有何利弊？答：并購的優勢：1.擴大生產經營規模，降低成本費用。通過并購，企業規模得到擴大，能夠形成有效的規模效應。規模效應能夠帶來資源的充分利用，資源的充分整合，降低管理，原料，生產等各個環節的成本，從而降低總成本。2.提高市場份額，提升行業戰略地位。規模大的企業，伴隨生產力的提高，銷售網絡的完善，市場份額將會有比較大的提高。從而確立企業在行業中的領導地位。并購的劣勢：企業文化不和，難以整合；并購可能給企業帶來大量的負債。戰略聯盟優點：提升企業競爭力，創造規模經濟、實現優勢互補、拓展新市場，實現風險共擔。缺點：控制權問題，商業機密風險、關系風險、管理風格及文化差異沖突。企業內部擴展的優勢：試述戰略管理的演變過程。①計劃與控制階段（20世紀初，法約爾：管理的重要職能）；②長期計劃階段（20世紀50年代）；③戰略計劃階段（20世紀60年代）；④戰略管理階段（20世紀70年代）試述成熟行業競爭戰略選擇的基本思想和應注意的問題。基本思想：（1）三種基本競爭戰略的選擇：小批量生產，采用差異化戰略或集中戰略；大批量生產，采用成本領先戰略。（2）產品結構調整戰略。（3）研究開發戰略。（4）市場滲透戰略。（5）國際市場開發戰略。（6）退出或多元化戰略。（7）低成本擴張戰略。應注意的問題1）要有自知之明.（2）要避免進入“夾在中間”狀態.（3）要防止盲目投資.（4）不要為了短期利益而輕易放棄市場份額。（5）要重視工藝改革，不應過多強調新產品開發。（6）要避免過多使用過剩勞動力。（7）要重新教育和激勵員工。試論述戰略實施與資源的關系及企業如何進行戰略資源的分配。1、保證作用（資源保證戰略）；2、 有效利用（戰略有效利用資源）；3、 有效儲備（戰略有效儲備資源）試論述穩定型戰略的優點與風險。優點：（1）利用原有的生產經營領域、渠道，避免開發新市場和新產品所必需的大量資金投入、激烈的競爭抗衡和巨大風險。（2） 不需改革資源的分配方式，減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費和時間上的損失。（3） 保持人員安排上的相對穩定。（4） 保持企業家能夠營規模和經營資源、能力的平衡協調，有助于防止過快、過急導致的重大損失。風險：（1）環境發生動蕩貴打破戰略目標、外部環境、企業實力三者的平衡，使企業陷入困境。（2）將企業的全部力量集中于少數幾個市場面，使其具有更大的風險。（3）容易使企業的風險意識減弱，甚至形成懼怕風險、回避風險的企業文化。試論述人力資源開發戰略與人才使用戰略的基本途徑。人力資源開發戰略的基本途徑：（1）引進人力戰略；（