泓域/聚酯紡粘項目管理實踐方案聚酯紡粘項目管理實踐方案目錄一、產業環境分析 3二、堅持綠色發展，提高資源利用效率 3三、必要性分析 4四、項目維護階段 5五、項目實施階段 7六、有效的和成功的管理者 13七、學習管理學的方法 17八、項目階段和項目生命周期 19九、什么是項目 23十、公司簡介 26十一、經濟收益分析 27營業收入、稅金及附加和增值稅估算表 27綜合總成本費用估算表 29利潤及利潤分配表 30項目投資現金流量表 32借款還本付息計劃表 35十二、進度實施計劃 36項目實施進度計劃一覽表 36

產業環境分析和平與發展仍是時代主題，世界多極化、經濟全球化、文化多樣化、社會信息化深入發展，國際金融危機深層次影響在相當長時期依然存在，世界經濟在深度調整中曲折復蘇，新一輪科技革命和產業變革蓄勢待發，全球治理體系深刻變革，外部環境不穩定不確定因素增多。我國經濟發展進入新常態，經濟基本面長期向好，新的增長動力正在孕育形成，仍處于重要戰略機遇期，但內涵發生了深刻變化，正在由原來加快發展速度的機遇轉變為加快經濟發展方式轉變的機遇，由原來規模快速擴張的機遇轉變為提高發展質量和效益的機遇。要堅持“四個全面”戰略布局，堅持發展第一要務，要牢固樹立創新、協調、綠色、開放、共享的發展理念，以發展理念轉變引領發展方式轉變，破解發展難題，增強發展動力，厚植發展優勢。堅持創新發展、協調發展、綠色發展、開放發展、共享發展，是關系我國發展全局的一場深刻變革，要充分認識這場變革的重大現實意義和深遠歷史意義，統一思想，協調行動，深化改革，開拓前進，推進我國發展邁上新臺階。既面臨可以大有作為的重大戰略機遇期，也面臨諸多嚴峻挑戰。國家實施“一帶一路”戰略，為發展提供了良好的外部環境。堅持綠色發展，提高資源利用效率推動行業節能減碳。圍繞碳達峰、碳中和戰略目標，制定節能減碳行動方案。制定紡粘、水刺、針刺等非織造布領域節能減排和清潔生產評價指標體系，降低行業能耗水平。支持企業建設能源管理系統，鼓勵使用清潔能源，應用節能技術和設備，創建綠色工廠。發展環境友好產品。提高天然纖維、再生纖維素纖維、木漿、聚乳酸、低（無）VOCs含量膠粘劑的應用比例，推廣可降解一次性衛生用品和可重復使用產品。開展可生物降解非織造布及制品認證工作，加強環境友好產品推廣。加強廢舊紡織品循環利用。提高循環再利用纖維在土工建筑、交通工具、包裝、農業等領域應用比例。推廣濾袋、繩網等產品回收利用技術，擴大產業用紡織品回收利用量。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。項目維護階段正常來說，項目的維護階段已經是項目結束之后的事情了，應該不屬于項目內部的事宜。但是幾乎所有項目在項目完成驗收、項目成果交付給客戶后，客戶在應用項目產品的過程中會遇到各種各樣的問，題。為了確保項目實現當初預定的目標，項目組應該考慮在項目結束之后如何在維護階段進行支持，特別是當項目組成員已經解散，甚至在開展另外一個項目的時候，必須確保客戶的問題不被忽視。實際上，維護階段的所有活動都是由客戶的事件來驅動的。這意味著只有當客戶有需求時，才需要項目組進行反應。但由于這個階段項目組已經不存在了，而項目組成員并沒有被要求承擔這部分工作，這樣就會導致客戶有問題時不知道該向誰反映，他的請求也極容易被忽視，長此以往，會極大地降低客戶滿意度。但如果組織為此而長期保留固定人員，則又會造成資源的浪費。我們該如何平衡這兩者之間的矛盾呢？大多數組織會采取一種問題跟蹤的機制來處理維護階段的事情并且會借用某種IT工具系統來實現這一功能。我們需要先設定問題跟蹤的工作流程。整個流程有幾個關鍵性的因素。第一，需要有專門的客戶接口人員，負責接受客戶的問題報告，并將報告錄入跟蹤系統。第二，在工程人員這邊也需要指定一個問題接口人員，以負責將客服人員轉過來的問題報告進行初步的分析和判斷。如果問題屬實，則需要將問題分配給工程人員來解決。被分配問題的工程人員大多是原項目組成員，但可能現在已經在另外一個項目組工作了，所以這個時候需要進行協調。第三，在問題被解決之后，技術人員需要先對問題的解決方案進行驗證，然后轉交給客服人員幫助客戶來最終解決問題。最后問題的解決需要客戶的最終確認。由于整個流程的執行涉及多方協作，而這些人員可能又分屬不同的部門，每一問題的解決又需要消耗一定的時間，所以必須借用某種項目維護階段自動化工具來幫助執行流程。這種軟件工具有很多，但功能大同小異，都是一種以狀態遷移為基礎的事件跟蹤系統。項目實施階段在項目的基準計劃被批準后，就開始進入實施階段。實施階段的主要活動是：?項目實施活動：按照計劃開展項目活動。?項目控制活動：獲取項目實施的真實狀態，和項目計劃進行比較。?項目變更活動：由于某種原因導致項目計劃變更，對變更進行控制。項目實施活動主要體現在工程活動上。項目組成員按照計劃進行工程活動，并最終產生項目的可交付物。而在管理活動上，主要是集中在獲取項目實際執行狀況、監控績效、及時處理偏差三個環節上。傳統上的管理策略是堅持以基準計劃為核心，這對于那些不確定性程度不是很高的項目是適當的，這種策略非常強調計劃的權威性，前期制訂準確的計劃，后期嚴格按照計劃去執行。所有這一切都非常依賴于對未來的可預測性上，力圖消除或降低不確定性的影響。在這種策略下，項目控制的主要活動就是監測實施績效和計劃之間的偏差程度，包含了進度、成本和范圍信息的凈值分析技術可以作為度量項目執行績效的指標。當出現偏差的時候，只有兩種簡單的選擇，要么變更計劃，要么采取措施消除偏差。另外一種項目控制策略是充分考慮不確定性的影響。項目在計劃時對風險的影響進行了估計，并且預留出項目緩沖來抵御風險發生的影響。在項目實施中，每個任務預留的計劃進度都是按照沒有風險影響的樂觀考慮來安排的，出現任何延誤都被認為是風險發生的影響，從而消耗預留的項目緩沖。在這種策略下，項目控制的主要工作就是關注不確定性因素發生的情況，監控項目緩沖的余量，估計項目緩沖是否還有富余來抵御未來的不確定性影響。按照這種策略實施的項目進度計劃可分成三部分：?已經完成的任務，記錄實際發生的進度。?未來的任務安排仍然是樂觀的。?剩余的項目緩沖用于評估未來不確定性的影響。關鍵鏈管理的核心是積極應對不確定性，它在一些高度變化的項目中體現了較強的適應性。相對于傳統管理模式，關鍵鏈管理也有缺陷：由于計劃在隨著實際發生的狀況隨時更新變化，使得對未來任務發生的時間點很難再準確預測了。上述兩種項目控制策略都是關注項目的范圍、進度和成本績效。實施階段的另外一個重要管理工作就是對項目質量的掌控。項目質量的實現包含兩個層面的工作：第一，需要建立質量保證體系，這是制度建設層面的要求；第二，在實施上，關注事前的預防工作和事后的質量控制活動。雖然對質量實際結果的判斷都要在項目后期才能進行，但在項目計劃以及前期的實施中就可以得到很多信息，并可以依據這些信息預測后期的結果：?項目是否建立了質量保證體系？?在制訂項目計劃時，是否安排了足夠的質量管理活動？?項目實施中，預防活動是否得到足夠重視？?獨立的質量保證是否在有效地監督項目運行？項目實施階段的控制活動主要集中在了解項目的4個目標完成的真實狀況上。4個目標中需要特別關注范圍目標。因為項目范圍是進度、成本和質量的基礎。范圍目標的確定包含兩個方面：一方面，需要確保后續的實施遵循事前計劃的目標；另一方面，需要保證目標本身是正確的。這就是“適用性質量”的概念。實現適用性質量的活動是質量控制的確認活動，確認活動的目的是檢查項目的范圍目標和客戶期望相一致。檢查分為兩個部分：第一，確認項目的產品范圍構成和客戶期望一致；第二，確認交付結果應該達到的要求和客戶期望一致。這一活動必須在真正開始構造交付結果之前，由客戶參與來實施。這就是確認活動難以實施的最大障礙，因為客戶很難在看到交付結果之前就作出判斷，所以幾乎所有有效的確認活動都在試圖幫助客戶去想象未來的交付結果，并以此來做判斷。只有得到客戶確認的項目范圍目標才能作為后續實施活動的參照基礎，否則就會作“有效率沒效果”的事情。確認范圍活動的目的也是同樣的。但在項目管理里的確認范圍更接近最后的驗收活動，其目的是確認買方對交付結果的認可，而不同于前期以查錯為目的的質量控制活動，所以不能單純依賴最后階段的確認范圍活動。由于項目范圍來源于客戶的需求，這種需求有可能在項目實施期間產生變化。所以我們還需要通過控制范圍活動來有效地控制這種變更請求，使它能夠被正確地反映在項目成果中，而不對項目產生負面影響和沖擊。項目管理活動的主要作用就是確保在預定的進度和成本之內實現范圍和質量目標，這也是項目核心知識領域所涉及的管理過程最主要的目的。除此之外，還有一大類輔助知識領域中的活動，對項目的有效運行也是非常有用的。項目溝通管理是傳遞項目信息、獲取項目執行績效的主要管理活動。在項目初期就建立正規的信息發送渠道和方式，對于保障項目順暢運行非常關鍵。其執行關鍵點包括：?建立定期的匯報機制。?對報告發送的內容和格式作出約定。?建立適當而有效的項目績效衡量指標。除此之外，項目溝通管理中另外一項重要活動就是對干系人的管理。大多數情況下，干系人將得到定期的項目績效報告。但在如下幾種情況下，將會引入干系人作決策：?當項目出現較大偏差時，需要通報干系人，并且表明可能帶來的影響或風險，需要以及需要采取何種措施糾正。?當項目需要進行變更的時候，變更控制委員會（包含干系人）將對變更作出評估和決定。?當項目出現重大問題時，需要及時通報干系人，并共同討論采取何種措施進行應對。顯然，引入干系人進行決策幾乎都是項目出現了和計劃不一致的情形，在這個時候，由于干系人各自的目標和意向并不趨于一致，這種決策往往需要很高的技巧去平衡各方的利益。項目風險管理活動在項目進行中是一種持續性的管理活動，其目的就是不斷評估影響項目的不確定性因素，積極提前做好準備工作。風險管理活動的關鍵點是識別風險，但風險識別的能力是一種高度經驗性的活動，而風險意識卻是“態度”層面的。在項目實施中，管理者需要不斷提高項目組成員的風險意識，以此不斷積累應對風險的經驗和能力。同時，關鍵鏈管理模式是一種主動性的風險管理方法，值得在實踐中推廣。隨著社會分工的細化，項目越來越多地采取了外包或外購的形式，這就是項目管理中涉及的采購管理活動。在實踐中，采購管理需要關注兩個要點：第一，選擇好的供應商；第二，監督和管理好合同的執行。選擇供應商是在交付結果之前進行的，需要承擔供應商是否會兌現承諾的風險，所以判斷供應商的標準絕不是其報價的高低，而是其隨后是否可以正常交付合同的不確定性程度。降低風險的途徑有兩種：第一，選擇在業界信譽和口碑好的供應商；第二，選擇和自己合作過的供應商。其出發點都是一致的，就是通過它過去的表現來減低未來的不確定性。選擇了信任的供應商，下一步就是管理好合同的執行。項目執行方在此時的角色恰好是買方，只要把自己的位置調換一下，用學到的項目管理知識去審視供應商的合同實施過程，就可以事先做好保障合同執行的各種措施。最后需要談談最重要的部分人力資源的管理。人力資源是所有資源中最重要的資源。高績效的人力資源管理是項目成功的重要保證。人力資源管理主要靠兩個方面：硬性的制度建設和軟性的組織文化影響。制度建設包括：制定工作規章制度和流程，建立績效考核體系等明確被要求遵守的一系列條文。制度作為實現績效的底線，也是對大規模群體進行約束的一種有效方法。制度建設強調了每個人必須遵守的共同準則，建立了公平、公正的環境，但也容易忽視人與人之間的差異性，以及人力資源最獨特的一面—“感性”對績效的影響。而組織文化可以對這一不足進行有效補充。好的組織文化可以幫助團隊獲得遠超底線的績效表現。不同類型的組織所需要形成的文化細節或許不同，但都需要關注一些共同的要素：?組織內部強調人與人之間的合作關系，形成一個良好的人際關系網絡和群體。?對個體關注滿足其精神需求。?強調組織目標和個體目標的一致性。有效的和成功的管理者管理者的活動可分為四類：?傳統管理：決策、計劃和控制。?溝通：交流例行信息和處理文書工作。?人力資源管理：激勵、懲戒、調解沖突、人員配備和培訓。?網絡聯系：社交活動、政治活動和與外界交往。研究結果表明，平均意義上的管理者所從事的四類活動中，“溝通”所占比例高的是有效的管理者，“網絡聯系”所占比例高的是成功的管理者。這個結論和許多長期從事技術工作的人的最初判斷并不一致，“傳統管理”對項目成功的貢獻并不大。而“溝通”，無論是“對外”還是“對內”，都對項目成功有著更關鍵的作用。為什么會出現這樣的情況呢？我們發現，從事技術工作的人思維上有一個定式，那就是，他們認為凡事都有規律可以遵循和掌握，所以他們在接觸管理工作時總是把管理當做一門技術去掌握。管理包含“管事”和“管人”兩個方面的活動。其中，“管事”一般具備可以遵循的客觀規律，但是“管人”卻是一個令很多人頭疼的問題。雖然很多心理學家和社會學家試圖掌握和挖掘人類行為的規律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“藝術”特征的行為和技巧。而對人實施影響和控制，就離不開最古老的方法—“溝通”。所以說，無論是“成功”還是“有效”的管理者都會關注“溝通”。為什么“成功的管理者”主要關注的是對外的溝通呢？在實踐當中，一個管理者所謂的對外溝通活動內容主要包含與上級的溝通、與客戶的溝通、與合作伙伴的溝通。我們先來談談與上級的溝通，它有三個主要的目的：?獲取任務或者項目的資源支持。?不斷確認任務或項目目標。?匯報任務或項目的真實狀態。管理者的上級領導在很多情況下都是完成一項任務或者項目所需要資源的提供者。在現代的商業企業中，一個項目或組織感到資源充足的情況是極其罕見的，而組織的一項活動或者一個項目目標的實現與有效資源的提供和保障有著直接的關系。管理者的一個必要技能就是獲取上級領導對本項目的有效資源支持。從某種意義上來說，管理者甚至應該具備爭奪資源的能力。這一點和我們所熟知的“謙讓”是相左的。一項任務或一個項目最重要的是獲得成功，如果因為謙讓資源而導致一項任務或者一個項目失敗，上級領導可能不會因而原諒他。與上級溝通的第二個主要目的是不斷地獲取和確認上級領導對這項任務或項目的目標和真實意圖。難道一項任務的目標需要反復確認嗎？它不是在任務確立的時候就表述清楚了嗎？這個表面上看起來很簡單的問題在現實中卻是最棘手的，因為這涉及一個目標轉化的問題。大多數企業的任務和項目目標都是來自商業性質的目標。當它們被傳遞到一線實施人員時，大多數已經被具體化或被轉化成了技術目標。這一轉化是否準確，是否存在偏差就決定了任務或者項目的最終商業目標是否可以被任務或項目目標所實現。所以，和上級溝通的最終目的是不斷確認任務或者項目的目標是否準確地反映了組織的最終商業策略和目標。與上級溝通的最后一個要點是主動地對上級匯報任務狀態。任何一個領導都不會希望其所負責的任務狀態是一個“黑匣子”。作為一個下級，可能會覺得“只有任務在出現問題的時候，才需要上級管理者的參與”。但事實上，大多數管理者會認為，“任務的狀態不明確或者不透明，并不是沒有問題，而是問題被掩蓋了起來”。這種狀態會讓他們覺得不安，會擔心有些問題在被發現前變得不可收拾。所以及時讓上級了解任務或者項目的真實狀態，可以消除上級的這種不安。上面所談到的這一類活動經常被稱為“向上管理”。大多數從一線技術領域提拔上來的管理者都存在著“向上管理”的缺失。但實際上這是相當重要的一環。在西方的商業學校經常有一門類似的課程叫做“一分鐘電梯演講”，主要是指當你在類似乘電梯這樣的短暫場合遇到老板時，如何抓住僅有的機會和老板做一次卓有成效的溝通。其實，很多工程師特別容易忽視和上級的溝通（很多組織在節日聚餐時，你往往會發現很多工程師都試圖避開領導者所在的餐桌）。他們往往認為自己已理解了上級的意圖，不需要上級過多地干涉。殊不知，上級最擔心的就是下級領悟有偏差，并且高效率地完成一個錯誤的目標。那些剛剛走上管理崗位的工程師們不僅要學會管理好自己的下屬，還要學會管理自己的上級。學習管理學的方法管理學發展至今，仍然是一門非常嚴格的社會科學，它有很多的流派，不存在統一的定理和法則，我們很難給管理學下一個統一的定義，但有一個管理學的定義被廣泛引用，即管理學是通過對資源進行計劃、組織、協調和控制，來實現某一預定目標的學科。這里面的資源是廣義上的定義，通常可以指物質資源、時間資源、人力資源三大類，每一類資源都有其特殊性。而管理就是高效地利用這些資源實現某一目的。從某一個角度上分析，我們可以認為這些資源有些有比較明顯的規律可循，例如物質資源、時間資源，有些則不大那么容易掌握其運行規律，例如人力資源。按照這種判斷，我們可以簡單地認為管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界規律處理的資源，后者則是特指需要考慮人類社會發展規律的資源。被管理的對象“人”和“事”究竟有什么差別？可以用兩個特點來概括：第一，人是有感情的，而事物沒有，但我們更關心這個差別給管理帶來的影響。顯然，人的感情會影響工作效率，但事物只受“理性的”自然規律支配。第二，支配事物運轉的規律都是一種因果關系，有“因”才有“果”，有“果”必有“因”。但是人的思維可能產生跳躍，有“果”不一定有“因”，或者“因”和“果”之間的關聯還不清楚。我們經常提到的直覺思維就是這種情況。正因為有了人的直覺思維，才導致了人的創造性活動。在項目管理的環境下，根據項目所處領域的不同，“管事”和“管人”的側重點是不一樣的。但是對于大多數從一線工程技術領域成長起來的項目經理來說，首先面臨的轉變和挑戰是“管人”，所以這里給管理下一個有著明顯側重點的定義，即管理是指同別人一起或通過別人使活動完成得更有效的過程。這顯然是一個特別關注“管人”過程的定義。簡單地說，管理是使他人產生績效的過程。評價技術領域管理者工作績效的標準不是其技術水平的高低以及他本人對項目結果的直接貢獻，而是他調動和整合資源的能力，以及他使團隊創造價值的能力。學習管理學知識和其他工程知識有一個根本的不同：僅僅知道和了解管理學的知識本身并不能給學習者帶來任何價值，他必須通過實踐和應用從而最終產生效益。一般來說，一個人在管理學上的學習過程會分為三個階段。第一階段：學習知識階段。這個階段是最基礎的階段，學習者通過各種途徑了解、接觸和掌握各種管理學的基本思想和方法。第二階段：實踐階段。知識僅僅停留在知曉和理解的層面沒有任何實際意義，學習者必須在實踐中去應用管理學的方法和技巧。在實踐中應用要想取得效果，就必須熟練掌握這些方法和技巧。學習者會發現，只有當這些方法和技巧成為他的思維和行為習慣時，它才真正為學習者所用，才能給學習者帶來價值。說到這里，不得不談一下習慣的力量。很多理工科背景的學習者大多滿足于知道什么是正確的，但忽視這些正確的方法有多少是自己形成的行為習慣。西方有一句古老的諺語：播種一個想法，收獲一個行動；播種一個行動，收獲一種習慣；播種一種習慣，收獲一種性格；播種一種性格，收獲一種命運。這一諺語成為西方很多成功學研究者的基本原則。也就是說，當我們想要獲得成功時，就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征，他們這些性格特征又是通過哪些習慣形成的。由此我們可以看到，知道一個道理是很簡單的，但是，一個正確的習慣卻需要千百次的簡單重復才能形成。當一個人養成了一個好習慣的時候，他的所有行為和思維都很自然地選擇了一種正確的方式，久而久之，成功自然就會垂青于他。沒有改變就無法取得進步，但改變人的既有習慣又談何容易。項目階段和項目生命周期一個項目要完成一個復雜的目標，涉及的活動很多，經歷的時間可能很長。為了便于管理，人們經常把項目活動按照某種目的分為若干個階段來實施。對每一個劃分的階段，都有目的明確的階段目標，也規定了實現該階段目標的一系列工作任務。這樣做有利于管理者及時掌握和了解項目的實施過程，便于對項目進行管理和控制。在實踐中，項目的階段劃分和具體的應用領域相關。每一領域的項目都有其特定的階段劃分要求。一般來說，都是按照某一集中性的目的和活動來進行劃分。如果不考慮特定領域，而單純從項目管理的角度出發，一般可以把項目劃分成四個階段：啟動階段、計劃階段、實施階段、收尾階段。其劃分理由非常明顯，就是按照某一階段的活動目的來劃分。從項目管理的角度來說，項目的四個階段和五個過程組的名字很相像。這很好理解，因為項目階段就是按照某一時期主要活動的作用來劃分的。項目里面有管理活動，包括啟動、計劃、實施、控制和收尾，也有工程活動。在啟動、計劃和收尾三個階段，對應的主要活動分別是啟動過程組、計劃過程組和收尾過程組里面的過程活動。在實施階段，項目管理主要包括實施和控制活動，同時工程活動的實施也主要在此階段。一個項目從開始到結束所經歷的階段劃分被稱為該項目的生命周期。對于每一個成熟的領域，其典型項目都有相對標準的項目生命周期定義，但是其階段命名可能會以主要的工程活動命名。一個項目生命周期模型，把項目分割成若干個階段，而每一個階段都有特定的工作目標，這些工作目標是反映在該階段任務所產生的工作成果。這種工作成果是有形的、可鑒定的，一般被稱作產出物或者可交付物，例如計劃階段的工作結果就是一份詳盡的項目計劃。伴隨著可交付物的完成，還必須有對可交付物是否符合要求的鑒定活動，也就是說，我們需要明確知道工作結果是否達到了要求。一個項目的生命周期由若干個階段組成，每個階段的結束通常是以對關鍵的工作成果完成和項目實施情況的評審為標志。這樣做有兩個目的：?檢查該階段所完成的工作活動和工作結果是否符合要求。如果不符合，就及時采取糾正措施，這樣可以盡可能地以較小的代價糾正錯誤。?根據檢查結果來決定項目是否進入下一個階段。這些階段評審常被稱為階段出口或者里程碑。在國外企業中，經常用Gate進行標注，其目的就是設定一個門檻，以便確認本階段任務是否合格地完成。項目生命周期確定了項目的開始和結束。一個組織應該對自己典型的項目特征進行歸納，以明確本組織的項目生命周期。這一活動如果沒有做到位，會導致項目混亂。例如，當一個組織看到了一個潛在的市場機會，它通常會要求做一次可行性研究，以便決定是否應該就此設立一個項目。對項目生命周期的明確設定會直接影響到這個活動本身的有效性。因為你必須說明這次可行性研究活動是否應該作為項目的第一個階段，還是作為一個獨立的項目。大多數項目的生命周期具有以下共同的特點：?對資源的需求在最初的階段比較少，在向后的發展過程中需要會越來越多，當項目要結束的時候又會急劇地減少。?一個項目是經歷了一定的階段才完成的。生命周期在項目開始時，成功的概率是最低的，而不確定性程度是最高的。隨著項目逐步地向前發展，各種不確定性因素逐步明晰。另外一個容易混淆的概念是產品的生命周期。雖然很多項目的最終交付物是一個產品，但兩者的概念是不同的。產品的生命周期是指一個產品從誕生、發展到最后退出市場的全部階段和過程。兩者的目標和覆蓋范圍也是不同的。項目的生命周期是由項目的主要活動階段來構成的。例如，大多數項目都是由概念、計劃、實施和收尾四個主要階段組成的。產品的生命周期則和具體的產品工程相關。兩者之間存在一定的關系，具體來說可能出現以下幾種情況：第一種是指那些最終目標就是構造一個產品的項目，而且該產品并沒有后續的進一步發展。這個時候，該項目的生命周期往往由完成一個產品的工程活動階段來劃分，項目生命周期往往和產品生命周期等同。例如，一個軟件產品項目經常分為需求、設計、實現、測試和維護幾個階段。第二種則是指利用項目來推進一個產品線的演化和發展。這個時候，產品的生命周期則會延續一個相當長的時間，每一個項目都可能推進產品的一次升級，項目的生命周期由完成產品的一次升級過程的工程活動所組成。什么是項目“項目”這種形式自古以來就有，我們可以認為中國古代萬里長城的修建就是一個項目，古埃及的金字塔建造也是一個項目，人類登月也是一個項目。所不同的是，人類登月已經在使用完整的項目管理知識體系來管理項目了。在我國，項目也經常被稱作“工程”。例如，建造三峽大壩就是一個典型的項目，被人稱為“三峽工程”。大體來說，這只是一個名詞的使用習慣而已，從本質上來說兩者之間并沒有太大的差異。雖然“工程”大多沿用于建筑或者水利等傳統大型基建項目，但在一些現代行業也會使用。從上面的討論我們可以看到，項目本身并不依附于某一特定行業而存在，所以我們可以把項目從不同行業的特殊性中抽象出來單獨進行研究，以期獲得一些獨立于具體行業的有效管理方法，使得任何行業在進行項目實施中都可以從中獲益。這一研究結果就構成了所謂的項目管理知識體系。目前，在這一領域中有兩大權威國際組織，一個是美國的項目管理協會，該協會網址為，另一個是總部位于瑞士的國際項目管理協會。前者因最先出版了《項目管理知識體系導論》而聞名。雖然我們前面舉了很多有關項目的例子，但我們還是需要從中抽象出來一個準確的定義。在PMI頒布的PMBOK中，項目被定義為：完成某一獨特產品、服務或結果而進行的一次性努力。從這個定義中我們可以歸納出項目具有以下重要特征：獨特性、不確定性和時限性。獨特性，也可稱作唯一性，是指項目所涉及的內容和目標是以前沒有做過的，是唯一的。當然這里所指的唯一不是絕對的，而是相對的。例如，研發一個新的產品、建造一座新的大樓、舉辦一屆運動會等。項目的獨特性是項目最主要的特征，這一特征甚至決定了項目管理的知識范圍。我們知道，實施項目管理的最終目標是追求項目成功，項目的獨特性決定了：我們在從事一項以前沒有做過的事情，并且必須把它一次性做成功。用一個比喻來理解項目的獨特性特征。當你找到一份新的工作，第一天去上班時（假設這是你第一次去新單位），你首先擔心的是能不能找到這個新的工作地點，所以你早早地出發了。但是，當你第二天、第三天及以后上班時，你根本不需要再擔心這個事情了，你會越來越準確地把握上班過程，即變得更有效率了。我們把你第一天上班當做一個項目，以后就不是項目了。每個項目的目標都是獨特的、唯一的，項目目標的顯著特征也必定是逐步形成的。在項目的早期階段，這些顯著特征會被大致地作出界定，當項目團隊對目標有了更充分、更全面的認識以后，才會更為明確和細致地確定這些特征。這一點引發了項目的另外一個輔助性特征：在項目的初期，不確定性總是很高，而隨著項目的進行，不確定性逐步降低。項目的這種高不確定性會直接導致計劃工作的困難。項目的計劃工作是基于對未來活動的預測作出的，而這種不確定性使得項目在初期制訂計劃的時候只能基于一些假設條件來制訂。在項目進行的過程中，隨著這些不確定性逐漸明朗，就會導致計劃的變更。時限性是指每個項目都有明確的開始時間和結束時間，項目的歷時是有限的。時限性經常代表著項目的目標在特定的時間段內才有意義。有時時限性也代表著一次性，因為它不是反復進行的。項目的時限性也意味著項目的許多因素都是和時間相關的，或者說是時間的函數。公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xx（集團）有限公司2、法定代表人：丁xx3、注冊資本：660萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2013-8-47、營業期限：2013-8-4至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優質服務、贏得市場的經營理念，秉承以人為本，始終堅持“服務為先、品質為本、創新為魄、共贏為道”的經營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰略，提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質的需求。公司滿懷信心，發揚“正直、誠信、務實、創新”的企業精神和“追求卓越，回報社會”的企業宗旨，以優良的產品服務、可靠的質量、一流的服務為客戶提供更多更好的優質產品及服務。經濟收益分析（一）營業收入估算項目正常經營年份預計每年可實現營業收入73500.00萬元；具體測算數據詳見—《營業收入稅金及附加和增值稅估算表》所示。營業收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業收入47775.0051450.0058800.0073500.002增值稅1784.621960.112311.083013.032.1銷項稅6210.756688.507644.009555.002.2進項稅4426.134728.395332.926541.973稅金及附加214.15235.21277.33361.563.1城建稅124.92137.21161.78210.913.2教育費附加53.5458.8069.3390.393.3地方教育附加35.6939.2046.2260.26（二）正常經營年份增值稅估算根據《中華人民共和國增值稅暫行條例》的規定和《關于全國實施增值稅轉型改革若干問題的通知》及相關規定，項目正常經營年份應繳納增值稅計算如下：正常經營年份應繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=3013.03萬元。（三）綜合總成本費用估算項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。項目年綜合總成本費用的估算是以產品的綜合總成本費用為基點進行，根據謹慎財務測算，當項目達到正常生產年份時，按正常經營年份經營能力計算，項目綜合總成本費用60179.14萬元，其中：可變成本49286.53萬元，固定成本10892.61萬元。正常經營年份項目經營成本57564.85萬元。具體測算數據詳見—《綜合總成本費用估算表》所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費30226.3832551.4837201.7046502.122工資及福利費2784.412784.412784.412784.413修理費1042.921042.921042.921042.924其他費用7235.407235.407235.407235.404.1其他制造費用571.90571.90571.90571.904.2其他管理費用567.46567.46567.46567.464.3其他營業費用6096.046096.046096.046096.045經營成本41289.1143614.2148264.4357564.856折舊費1886.911886.911886.911886.917攤銷費17.8917.8917.8917.898利息支出709.49709.49709.49709.499總成本費用43903.4046228.5050878.7260179.149.1其中：固定成本10892.6110892.6110892.6110892.619.2可變成本33010.7935335.8939986.1149286.53（四）稅金及附加項目稅金及附加主要包括城市維護建設稅、教育費附加和地方教育附加。根據謹慎財務測算，項目正常經營年份應納稅金及附加361.56萬元。（五）利潤總額及企業所得稅根據國家有關稅收政策規定，項目正常經營年份利潤總額（PFO）：利潤總額=營業收入-綜合總成本費用-稅金及附加=12959.30（萬元）。企業所得稅稅率按25.00%計征，根據規定項目應繳納企業所得稅，正常經營年份應納企業所得稅：企業所得稅=應納稅所得額×稅率=12959.30×25.00%=3239.82（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項目正常經營年份可實現利潤總額12959.30萬元，繳納企業所得稅3239.82萬元，其正常經營年份凈利潤：凈利潤=正常經營年份利潤總額-企業所得稅=12959.30-3239.82=9719.48（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業收入47775.0051450.0058800.0073500.002稅金及附加214.15235.21277.33361.563總成本費用43903.4046228.5050878.7260179.144利潤總額3657.454986.297643.9512959.305應納所得稅額3657.454986.297643.9512959.306所得稅914.361246.571910.993239.827凈利潤2743.093739.725732.969719.488期初未分配利潤0.002468.785587.6510188.559可供分配的利潤2743.096208.5011320.6119908.0310法定盈余公積金274.31620.851132.061990.8011可供分配的利潤2468.785587.6510188.5517917.2312未分配利潤2468.785587.6510188.5517917.2313息稅前利潤5281.306942.3510264.4316908.61（四）財務內部收益率（所得稅后）項目財務內部收益率（FIRR），系指項目在整個計算期內各年凈現金流量現值累計為零時的折現率，項目財務內部收益率為：財務內部收益率（FIRR）=16.62%。項目投資財務內部收益率16.62%，高于行業基準內部收益率，表明項目對所占用資金的回收能力要大于同行業占用資金的平均水平，投資使用效率較高。（五）財務凈現值（所得稅后）所得稅后財務凈現值（FNPV）系指項目按設定的折現率，計算項目經營期內各年現金流量的現值之和：財務凈現值（FNPV）=8404.13（萬元）。以上計算結果表明，財務凈現值8404.13萬元（大于0），說明項目具有較強的盈利能力，在財務上是可以接受的。（六）投資回收期（所得稅后）投資回收期是指以項目的凈收益抵償全部投資所需要的時間，是財務上投資回收能力的主要靜態指標；全部投資回收期（Pt）=（累計現金流量開始出現正值年份數）-1+{上年累計現金凈流量的絕對值/當年凈現金流量}，項目投資回收期：投資回收期（Pt）=6.11年。項目全部投資回收期6.11年，要小于行業基準投資回收期，說明項目投資回收能力高于同行業的平均水平，這表明項目的投資能夠及時回收，盈利能力較強，故投資風險性相對較小。項目投資現金流量表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1現金流入0.0047775.0051450.0058800.0073500.001.1營業收入0.0047775.0051450.0058800.0073500.002現金流出34509.8445944.0744191.0253665.7759634.412.1建設投資34509.840.002.2流動資金4440.81341.605124.011708.002.3經營成本41289.1143614.2148264.4357564.852.4稅金及附加214.15235.21277.33361.563所得稅前凈現金流量-34509.841830.937258.985134.2313865.594累計所得稅前凈現金流量-34509.84-32678.91-25419.93-20285.70-6420.115調整所得稅1320.331735.592566.114227.156所得稅后凈現金流量-34509.8