第3講跨國公司的組織管理

公司“組織”的2種理解一、企業組織理論：簡要回顧與展望時間學派20世紀初古典學派30-40年代行為組織學派50年代系統組織理論60年代經驗組織理論70年代權變學派80年代文化學派90年代以來新組織理論企業組織理論發展的基本線索

（一）傳統組織理論：20世紀初～80年代的發展泰羅的管理職能分工理論韋伯的行政等級（層級）理論1、古典組織理論2、行為組織理論該學派以社會人為研究的出發點。巴納德第一次提出“權利接受理論”。組織的三要素：共同的目標、合作的意愿信息交流。3、系統學派組織理論組織研究的方法：系統論方法企業是一個開放的系統：企業系統與環境之間的相互作用4、經驗學派的組織理論重點是研究組織結構5種組織結構：（1）職能結構（2）事業部制（3）矩陣結構（4）模擬事業部制（5）系統結構其中，（1）、（3）是以任務為中心的設計原則；（2）、（4）是以成果為中心的設計原則；（5）是以關系為中心的。5、權變學派沒有普遍適用的組織原則，組織結構取決于企業的事業復雜程度、企業規模和外部環境。6、文化學派美國學者威廉·大內通過日美企業比較提出的Z型組織：Z型組織既有美國文化特點（效率優先），也有日本企業組織的長處（職員滿足度）。（二）新組織理論80年代以前的組織理論缺陷：沿用斯密的勞動分工理論，分工式組織容易導致企業的“金字塔”增高美國薩維奇提出《第五代管理》，是對分工理論的挑戰：

消除層級體制，結構扁平化整合組織要素提高適應性能力建立生命型組織：開放的組織邊界虛擬組織（戰略聯盟）團隊組織

二、跨國公司組織結構的基本形式

基本思路：企業的組織結構是權利與責任結構組織結構的選擇是集權與分權程度的選擇

1、出口分部職能組織財務部生產部營銷部外銷分部內銷分部辦公室總經理（一）出口部2、出口分部混合職能組織

總經理研發生產人事財務營銷出口部產品線A產品線B產品線C出口部經理定單經理翻譯價格經理出口廣告出口銷售裝船員出口審計出口經理助理A國子公司總經理控制法律人事計劃研發財務生產銷售B國子公司C國子公司（二）自主子公司組織結構

（1）邊干邊學。

（2）海外投資小，對企業影響不大，是一種投資組合博弈自主子公司出現的原因（三）國際業務部組織結構在母公司組織結構中增加一個國際業務部國際業務部設有與總部基本對應的各職能部門各國際業務部通常設副總經理。總經理生產副總經理國內業務部A副總經理國內業務部B副總經理國內業務部C副總經理國際業務部亞洲部歐洲部拉美部機關區內各子公司區內各子公司區內各子公司銷售研發財務人事國際業務部組織結構

在企業內部建立了正規的溝通國際業務的機制協調各海外子公司之間的活動：貨物、資金和市場公司資源的綜合配置國內業務與國際業務合理安排優點缺點國際業務部經營能量有限

國際業務部與國內業務部的沖突國際部經理只熟悉所在國情況小規模國際業務

國外業務地理集中跨國經營初期適用范圍（1）（2）（3）（四）全球聯合結構

跨國公司在國外的業務發展到全球，需要從全球的角度將國內業務與國外業務統一起來，形成全球聯合結構。1、全球職能結構

（1）便于職能控制（2）管理層次少（3）考核指標統一（1）地區或產品協調難（2）基層缺少靈活性（3）部門本位主義

以管理職能分工為基礎，設立全球性職能部優點缺點全球職能結構適用范圍：全球顧客需求相似總經理生產部研發部人事部財務部子公司A子公司B子公司N2、全球區域結構

區域內子公司協調區域知識積累；區域管理屬于綜合管理區域綜合管理能力要求高；各區域業績考核困難業績好的區域會引起公司重視區域之間結構雷同

優點缺點經營最終用戶的企業，如食品、石油、飲料等適用以業務的區域分布為基礎設立區域部負責本地區的經營

總經理生產研發人事市場行政財務區域經理A區域經理B區域經理C地區經理D經理子公司1經理子公司2經理子公司3全球區域結構圖以主要產品的特點為基礎，設若干個產品部（事業部），作為利潤中心；每個產品部有完整的職能3、全球產品結構

缺點1、對管理人員素質要求高2、產品部自成體系3、區域協調困難4、如果某一產品負責人升遷為總部負責人，會使總部只注重其發跡的產品

優點1、以產品為重點全球統一規劃2、特定產品的專家信息網絡3、可根據產品壽命周期調整營銷組合4、適度分權3、全球產品組織結構總經理區域專家亞洲歐洲拉美非洲生產銷售研發財務人事計劃副總經理醫藥部副總經理化工部副總經理化妝品部銷售生產研發財務人事計劃經理國內工廠經理國外子公司A經理國外子公司B適用1、公司規模大2、產品線復雜3、技術復雜案例：威斯汀豪斯公司為了與通用公司競爭，建立了37個產品部。結果海外銷售額占總銷售總額從1976年的31%下降到1978年的24%。原因：各產品部在同一市場競爭4、全球混合結構總經理全球產品部A全球產品部B全球產品部C歐洲部B和C國際部（歐洲除外）產品A和C國內職能單位國際職能單位職能單位職能單位國家1國家2職能單位職能單位全球混合結構的優缺點及其適用范圍可根據需要采取靈活的分部組織結構根據外部環境的變化調整組織結構組織結構不規范各分部之間差異大，協調困難適用公司進行跨行業兼并或新品投入優點缺點（五）全球矩陣結構以職能、區位和產品中的兩維或三維為坐標，給以同等重要的權利，對公司業務進行立體控制全球矩陣結構圖總經理銷售生產研發財務人事計劃副總經理產品A副總經理產品B副總經理產品C副總經理產品D經理歐洲總部經理亞洲總部項目全球矩陣結構的評價基本特征：每個子公司同時接受多個部門的領導。優點：綜合了職能、產品和地區三個因素，綜合管理。缺點：多頭領導。適用范圍：產品多樣化、地區結構復雜的大型跨國公司。三、跨國公司組織結構選擇

（一）選擇基準1、分工與協調平衡原則2、控制與溝通原則：§統一指揮；§等級鏈：§管理幅度3、組織結構服務于經營戰略的原則4、精干高效原則：

（二）集權與分權的選擇1、跨國公司管理傳統管理傳統是跨國公司管理文化、價值觀念和道德標準的體現，是公司的無形資產。跨國公司的集權與分權在一定程度上取決于管理傳統。

大體可分為3種權力結構傳統

分權聯盟協調聯盟集權中心基本特征松散控制；母子公司財務流聯系子公司復制母公司體制；母子公司聯系：知識流母公司對子公司的控制直接母子公司之間以物流聯系為主戰略多國戰略適應東道國國際戰略公司內部市場全球戰略規模經濟效應資產與能力的配置分權決策自我發展核心能力集權其他分權集權海外經營的作用尋求利用當地條件適應并利用母公司能力公司戰略知識開發與擴散子公司自主開發總部開發知識，公司內部轉移總公司開發并保留工業產權代表國家或地區西歐（20～30年代）針對東道國關稅政策的投資，美國（50～60年代）戰后有技術優勢，故廣泛運用。日本60～70年代，適合日本的團隊精神和人際關系2、集權與分權的權衡集權的壓力分權的壓力全球資源配置需要分散所有權信息與市場監控的全球化子公司對自主權的要求生產布局的全球安排決策的快速反應機制實現規模經濟和范圍經濟東道國知識協調公司內部矛盾集中決策的成本專門知識集中的需要當地化子公司經驗缺乏管理人員參與決策的必要性戰略性決策的制定東道國政府的壓力

子公司規模與經驗增長管理決策美國子公司（1953）美國子公司（1982）日本子公司（1982）管理思想美方管理人員少在英國的子公司成為歐洲經營中心日方占董事會多數產品與定價生產母公司需要的產品，價格由總部決定轉向多廠址布局，采用歐洲商標產品質量按母公司標準；價格母公司控制生產方法自動化程度低與母公司一致與母公司一致采購政策母公司定標準，子公司管理人員決定注重外購產品的質量總公司嚴格質量控制程序工資獎金控制較松，工資高于平均水平，紅利較多與英國一致工資高于平均水平勞資關系大量培訓，子公司設立工會形成統一的工會高管任命由總部批準市場營銷受公司嚴格控制面向當地市場的子公司受總部控制較少產品去向由總部決定，產品設有獨立的營銷機構創新政策總部控制總部控制總部控制財務政策適度控制；會計按照母公司標準化同前母公司嚴格控制3、跨國公司的發展階段(公司戰略)公司的活動跨國經營的組織負責人直接出口與間接出口，但出口量少出口部出口部經理出口變得更重要出口分部分部經理對外授權與FDI國際業務部國際業務部經理（副總）FDI增加國際業務公司成為全資子公司總經理（總公司的副總）FDI規模大，范圍廣，多樣化跨國經營全球組織結構多人負責跨國公司組織結構變動與公司發展戰略關系跨國公司組織結構變動同企業的經營業務和公司發展戰略有直接關系，有2個代表性指標：（1）國外銷售占總銷售的百分