第五章國際目標市場選擇與定位第一節國際市場細分第二節國際目標市場戰略第三節國際目標市場定位第一節國際市場細分一、市場細分的含義與思路

國際市場細分是指企業根據消費者的需求差異，按照一定的細分標準，把整個國際市場劃分為若干個需求明顯不同的產品和營銷組合的子市場，從而在這些子市場中選擇一個或多個座位其國際目標市場的過程。企業對國際市場細分應該遵循以下的思路：1、企業視全球市場為目標市場；2、企業視每一個國家為一個細分市場；3、企業視國際交叉市場為一個細分市場。國際交叉市場是指不同國家的具有相同或相近需求的消費者；4、企業將需求相近的一組國家視為一個細分市場，如北美市場、西歐市場等。二、國際市場細分的標準(一)以地理環境因素細分國際市場使用地理標準作為劃分世界市場的依據是最常用的方法。人們把世界粗略地分為歐洲、北美、南美、東亞、南亞、西亞及非洲。此方法有如下好處：1、地理位置接近的國家的市場便于管理。如美國寶潔公司通過設立在廣州的亞太總部管理中國、香港、泰國等國的業務活動；2、地理位置接近的國家或地區市場在文化習俗、審美價值和生活方式方面比較接近。如伊斯蘭國家都有過齋月的習慣，其中有很多要求和禁忌。3、區域經濟組織的發展為運用地理標準細分市場提供了便利。二戰后，區域經濟和區域一體化有了很大發展，如歐盟、北美自由貿易區等。有時進入區域市場中的某一個國家市場獲得成功，就為進入共同體其他國家積累了寶貴的經驗。(二)以經濟因素細分國際市場1、世界銀行按照各國GNP對國家的劃分(2003年)低收入國家(人均GNP$745以下)中下等收入國家(人均GNP$746~$2975)中上等收入國家(人均GNP$2976~$9205)高收入國家(人均GNP$9206以上)美國聯合利華公司根據這一標準將世界市場分為四類，在低收入國家主要銷售肥皂，中下等收入國家銷售手洗洗衣粉，中上等收入國家銷售洗衣機用洗衣粉，而在高收入國家主要銷售衣物柔順劑及洗衣液等產品。2、羅斯托的劃分方法：參見第二章有關內容(三)以文化因素細分國際市場1、宗教信仰變量在西方國家，宗教還只是人們生活的一部分，但在某些伊斯蘭教國家，宗教文化幾乎滲透到每一個角落。在穆斯林的齋月里，再重要的生意也要放在一邊；在很多基督教國家，圣誕節前一個月會形成全年消費高峰。在伊斯蘭教盛行的國家，婦女基本沒有購買的決策權。2、教育水平變量美國、英國、加拿大、德國、日本、法國等一些國家的識字率達90%以上；中國、巴西在70%左右，而非洲一些國家還不足30%。這關系到跨國企業在營銷中使用什么樣的信息溝通工具；消費者的識字率和他們接觸的信息工具對企業選擇和制定營銷推廣計劃和其他營銷策略、對企業搜集當地營銷資料、選擇調研工具都有影響。3、審美變量——參考第二章內容4、價值觀變量價值觀念在很大程度上決定人們的行為方式。如美國人更加崇尚個人奮斗，日本社會更加強調集體合作；美國更喜歡標新立異，追求新奇，而歐洲人比較傳統；美國人時效觀念強，而非洲人時效觀念差，等等。(四)以人口統計因素細分國際市場包括年齡、性別、收入、婚姻、職業、受教育程度等等。(五)以心理變量因素細分國際市場(六)以消費行為因素細分國際市場1、購買時機—如根據不同國家的氣候條件和節假日不同，在旅游度假的時間上形成不同市場機會。2、顧客追求的產品利益——如商務和度假的航空乘客3、顧客使用產品的頻率——如煙草行業將吸煙者分為偶爾吸煙者、輕度吸煙者和重度吸煙者；4、品牌忠誠度5、對產品的態度(七)國際市場細分組合由里茲克拉于1980年提出，并受到國際營銷學者管理人員的普遍歡迎。這種方法要求從國家潛量、競爭力、和風險三方面分析世界各國，將其分成18類，如下圖所示：強中弱高大中小低大中小風險競爭力國家大小三、國際市場細分的原則1、可衡量性：細分市場的大小和購買力應該能有效識別和測量；2、足量性：細分后的市場規模必須大到足以容納企業從事市場營銷活動；3、可進入性：國際細分市場必須與企業本身的營銷能力和開發能力相適應，必須是企業能夠進入并占有一定市場份額的；4、易反應性：細分市場在觀念上能被區別，應該有明確的消費者特別行為特征。四、國際市場細分的意義1、有利于發現國際市場的營銷機會井將其轉變為企業機會；2、有利于集中使用資源，增強競爭優勢；3、名利于增強企業目標營銷戰略的適應性；4、有利于企業的生存與發展。五、制定國際市場標準時應注意的問題1、市場細分的標淮可以只有一個，也可以有多個；2、選擇市場細分標準時必須注意其適用范圍；例如某旅游公司按照一定的市場細分標準細分市場的過程如下：3、進行多元化細分時應考慮細分市場的大小多元化細分的標準數越少，細分的步驟和層次就越少，市場就劃分得越粗越少，每一個市場的范圍就越大，市場之間的區別就越不明顯．就會失去細分市場的意義；相反，多元化細分的標準數越多，細分的步驟和層次就越多，市場就劃分得越細、越多，每一個市場的范圍也就越小，就會導致各子市場潛量不足，其結果除了分散企業資源，還會增加開拓市場的成本，并會因此減少各子市場的銷售收入而影響企業的收益。

4、應結合企業的競爭優勢來選擇細分標準企業細分市場是為了選擇能發揮自身優勢的日標市場。由于可供選擇的市場細分標準很多，因此，在選擇時，不能盲目跟風，什么熱銷就選擇什么市場，因為最熱的不一定是本企業最合適的；也不能風考慮通常采用的細分標準，還應綜合考慮市場情況、企業的能力和條件及經營戰略來選擇，把市場細分引向能發揮自身優勢的方向。第二節國際目標市場戰略一、評估國際目標市場的標準國際目標市場就是企業決定進入的那部分細分市場。1、應該估測一下每個細分市場的大致容量，看企業是否有利可圖。2、每個細分市場的購買能力及市場潛力。市場潛力：如20世紀70年代，歐洲電視機廠商曾到中國考察，但考察后認為中國人收入水平太低，近些年不可能買得起電視，因此放棄了中國市場。相反，日本人卻得出襄樊結論，依靠稍微改造的黑白電視打開中國市場，不僅延長了黑白電視的壽命，而且為日本家用電器在中國市場贏得品牌優勢。但是，在對中國汽車市場潛力的認識上，日本人卻相反。80年代初，中國政府邀請日本豐田汽車洽談來華合資事宜，希望能夠共同發展中國汽車產業。豐田公司也相當重視，立即派轉院到中國進行考察，然而卻得出結論認為，中國人購買汽車的潛力不大。到了90年代，豐田準備在中國合資建廠時，德國“大眾”早已進入了上海市場，搶占了中國大部分市場。3、必須考察每個細分市場內的競爭狀況。當細分市場又十分強大的競爭對手時，一般采取回避的策略。(如兩家公司實力差異不大，也可相互競爭，如美國的柯達和日本的富士都打入對方市場，并分別占領了約10%的市場份額)4、每個細分市場的基礎設施等條件。5、經濟對外部的依賴性一國經濟依賴外界力量的程度是衡量經濟環境的一個重要指標。如果一國是封閉型或相對自給自足的經濟，那么影響經濟前景的力量主要在國內，不易受他國經濟波動的影響，相反就易受影響。外部依賴件包括：(1)外貿占國民生產總值的比例。外貿(進口額、出口額、進出口總額)占國民生產總值的比例,表明一國易受國際貿易沖擊的程度。如日本、荷蘭等國就嚴重依賴其出口對象國的經濟；美國的出口值僅占國民生產總值的10％，因而受其他國家波動的影響較小。(2)一國償還外國貸款和服務的能力。通過比較以下因素，就可以衡量一國的償付能力：①外匯收入、外債及其應付利息：②出口構成：嚴重依賴少數出口產品換取外匯的國家易受他國經濟劇烈波動的沖擊；③進口構成：看在不阻礙增長的前提下能否不進口；④官方儲備水平：儲備額僅夠三個月的開支一般被認為是最低安全臨界值。6、其他(1)匯率：匯率的變動會影響進出口量(額)和消費者購買商品的能力(2)通貨膨脹率：通貨膨脹率影響到營銷成本。(3)貿易差額(順差或逆差)：在東道國出現貿易順差時，不會有什么貿易限制；若出現逆差時，東道國就會為扭轉形勢而征收關稅或實行進口商品配領。(4)技術壁壘和綠色壁壘等：在日益重視生活質量和綠色消費的今天，技術壁壘和綠色壁壘的設置，既可以保護消費者和東道國的利益，又可以用進入障礙把競爭者堵在東道國的市場之外。二、選擇目標市場的方法

營銷者準備進入并實施相應營銷組合的細分市場。1、產品/市場集中化

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P2P3選擇一種產品，供應一類顧客。規模較小的企業常使用這一戰略。大企業在初次進入某個市場時也經常采用。

2、產品專業化

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P3企業集中生產一種產品，并向各類顧客銷售這種產品。如許多電腦廠家都采用這一方式。優點：企業專注于某一種或某一類產品的生產，利于發揮生產、技術潛能，在某個消費領域樹立很高的聲望。缺點：如果這一領域發展出現全新的技術，該產品就會遭遇經營滑坡的危險。3、市場專業化

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P3企業面對某一類顧客，生產、經營他們所需的各種產品。如許多電器廠家采用這種方式。優點：經營的產品類型眾多，能有效地分散經營風險。缺點：由于經營集中在某一類顧客，一旦這類顧客購買力下降或減少這方面的開支，收益就會受到影響。4、選擇專業化

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P3企業選擇若干個相互之間聯系很少或沒有聯系的細分市場作為目標市場，即平常所說的多元化經營。優點：可以有效地分散經營風險，即使某個細分市場盈利不佳，仍可在其他細分市場取得盈利。缺點：投資分散，不能集中優勢。5、完全覆蓋市場

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P3企業選擇生產各種產品，面向所有顧客的戰略，覆蓋整個市場。如通用汽車公司。前提：企業有十分雄厚的實力。三、目標市場戰略及其影響因素(一)常用的目標市場戰略1、無差異性營銷戰略：企業把整體市場看作一個大的目標市場，不進行細分，采用一種產品、一種市場營銷組合來滿足市場。如早期可口可樂公司曾采用這種方式占領了很大的世界飲料份額。優點：產品標準化和批量生產帶來的規模效應；降低營銷成本。缺點：在如今的市場形勢下，用一種產品滿足所有消費者幾乎不可能。2、差異性營銷戰略：企業針對各個細分市場的特點分別設計不同的市場營銷組合。如90年代后，可口可樂改變憑一種產品打天下的戰略，推出了芬達、雪碧、美年達等多種飲料，同時推出玻璃瓶、塑料瓶、易拉罐等多種包裝，以更好的滿足不同消費者的需求。優點：以多種產品、多種渠道、多沖促銷方式，占領整個市場，并可以有針對性地滿足不同顧客群的需求，提高產品的競爭力，提高銷售總量。缺點：使企業資源分散于眾多的細分市場，產品改進、生產成本、管理成本、儲存成本及促銷成本都會增加。3、集中性營銷戰略：企業集中力量，爭取在一個或少數幾個國外細分市場上取得較高的市場占有率。如拉比、強生公司等。優點：由于經營對象單一、集中，企業對該細分市場有較深的了解，能取得較高的市場占有率和投資收益率；缺點：經營風險大，如果這一細分市場突然變壞，企業就可能陷入困境。(二)影響國際目標市場戰略的因素1、企業自身的資源當企業資源有限時，采用集中性營銷目標市場戰略可以集中有限資源在單一目標市場取得競爭優勢；企業本身具有大規模的單一生產線，產品標準化程度高、品牌聲譽高(如膠卷)，可采用無差異性營銷略；企業的資源雄厚，則可采用差異性營銷戰略。2、產品的特點對于農副產品、鋼材、石油等初級產品和生活必需品，消費者的需求大致相同，可以采用無差異性營銷戰略；對產品差異較大的工業制成品如汽車、家電、家具等，比較適合采用差異性或集中性目標市場戰略。3、市場的同質性大多數消費者的需求和嗜好比較接近，對營銷策略反映不明顯，企業應選擇無差異性營銷戰略；市場內各個消費群體差異比較大，則應選擇差異性或集中性營銷戰略。4、產品生命周期階段新產品推出時，應采用無差異性或集中性營銷戰略；進入成熟期后，產品和需求已經定型，需求向深層次發展，應選擇差異性或集中性目標市場戰略。5、競爭對手的營銷戰略第三節國際目標市場定位一、市場定位的含義市場定位(MarketingPositioning)：指根據競爭者現有產品在細分市場上所處的地位和顧客對產品某些屬性的重視程度，塑造出本企業產品與眾不同的鮮明個性或形象并傳遞給目標顧客，使該產品在細分市場占有強有力的競爭位置。市場定位強調與競爭者比較，企業應處于什么位置；產品定位(ProductPositioning)強調企業產品與競爭產品，應在目標市場上處于什么位置；競爭性定位(CompetitivePositioning)強調企業和競爭者相比，產品及營銷組合有何特色。二、國際目標市場定位步驟1、企業競爭優勢分析：分析自身的優勢和競爭對手的優勢，并加以比較，找出自己的特色。2、了解目標客戶群體對產品的需求特征3、分析目標市場的潛在競爭力4、選擇競爭優勢與定位戰略5、準確宣傳企業的市場定位三、市場定位戰略1、市場定位策略(1)根據產品特點定位：如雷達表的特色是機械永不磨損；西鐵城的特色是超薄，1%秒計時。再如，大眾——貨幣的價值；豐田——經濟可靠；沃爾沃——耐用(2)根據消費者心理定位：從消費者的心理需求出發，考慮產品以何種形象出現。如佳潔士強調“美白”，高露潔強調“堅固牙齒”，藍天六必治強調“去蛀牙”等。(3)根據價格定位：適用于價格變化敏感的產品；(4)根據市場空白點定位：如西安楊森的“采樂去頭屑特效藥”，在洗發水領域如入無人之境，關鍵是找到了極好的市場空白地帶；可口可樂公司推出的果汁品牌“酷兒”，在營銷界堪稱典范，重要原因就是瞄準了兒童果汁飲料市場無領導品牌的市場空白點。采用這種方式，對以下三個問題必須有足夠把握：新產品在技術上是可行的；按計劃價格水平，經濟上是可行的；有足夠的消費者。2、市場定位方式：(1)避強定位：將產品定位于某處市場“空隙”，避開直接對抗，開拓新的領域。如美國由于資源豐富、幅員遼闊，生產的汽車車型大、耗油量多，而資源相對貧乏、地理面積狹小的日本生產的汽車體積小、重量輕。石油危機后，讓省油的日本小轎車大行其道，出口量劇增，超過美國成為世界最大的汽車生產國和出口國。(2)迎頭定位：企業自身實力較強，與競爭對手實力相當，可將產品定位在靠近競爭者或與其重合的位置。如百事可樂針對可口可樂的定位。(3)重新定位：企業根據消費者偏好的變化或競爭對手的策略，采取特定的市場營銷組合，改變目標客戶對其原有形象。如美國強生進入歐洲市場后，它的洗發水最初定位為嬰兒市場。但隨著人口出生率的下降，嬰兒的減少，銷量日益下降，經過分析，該公司決定將產品重新定位于青年女性市場，突出產品能使頭發蓬松自然、富有光澤等特點，從而吸引了大批年輕婦女。再如萬寶路定位的改變。(4)反向定位：在競爭激烈的國際市場上，如果企業面臨的競爭對手比自己更有實力，企業可以考慮反向定位。美國汽車租賃業中的AVIS公司就是一個典型的案例。1946年，沃閏·安維思先生在底特律的一家機場創建了AVIS汽車租賃公司。成立之初的十幾年，該公司一直虧損，經研究打出市場口號:"AVIS只不過是汽車租賃業的第二。為什么選擇我們呢?因為我們更努力。"由此，該公司一舉擺脫了虧損，贏利大增。AVIS己經發展成為一家世界排名第二的跨國汽車租賃公司，在世界170多個國家和地區設立了超過1700家分支機構、5000多個營業網點、擁有19000名員工、車隊規模超過50萬輛。

3、企業市場定位策略的實施(1)明確企業潛在的競爭優勢。下表表明了企業可與競爭對手相區別的優勢企業可與競爭對手相區別的優勢產品優勢設計、外觀、性能、質量、包裝、品牌服務優勢便利、速度、交貨、安裝調試、維修、保證、咨詢培訓、付款條件人員優勢技術素質、服務態度、職業道德、文化水平、精神風貌、儀表著裝形象優勢品牌識別、企業標志、媒介、氛圍、事件第一，產品差異化。即企業生產或提供的產品所具有的與眾不同之處。它主要表現在產品的特色、性能、耐用性、可靠性、可維修性、風格和設計等不同萬面。如在手機市場上，諾基亞、摩托羅拉、阿爾卡特等公司主要通過自己的技術使產品在技術含量方面具有特色，而TCL、科健、波導等公司則在確保產品性能的前提下，努力在款式、外形等方面形成自己的特色。第二，服務差異化。即企業對其產品所提供的服務進行差異化。企業取得競爭優