第九章

特殊員工群體的薪酬管理開篇案例—IT企業的薪酬激勵(4.1)

一個曾經充滿激情的產業和曾經充滿激情的從業者走進“中年時代”，此時，激情已然消退，產業發展和人生狀態都使他們更加務實。新的財年一開始，微軟便拋出一個重型炸彈：微軟將廢棄原定賦予執行經理和公司員工的股票期權制，從而讓他們有機會贏得真正意義上的股份。微軟并不是第一家改變期權策略的公司，關于期權的爭論也已經進行了很久。但微軟此次舉動引起強烈反響，甚至有相當一些人推測：微軟的決定可能是高科技行業改變報酬策略的一個信號。股票期權曾經讓數千名微軟員工變成億萬富翁，并且多年來是最具技術行業文化特點之一的激勵和付酬方式，現在正面臨可能終結的考驗，更具吸引力的報酬方式正在涌現。開篇案例—IT企業的薪酬激勵(4.2)

微軟態度：給員工期望不如給員工實惠微軟的執行總裁斯蒂芬·鮑默表示：公司收到雇員對股票期權制度極度不滿的反映之后，決心做出此項調整措施。近兩年，隨著科技股泡沫的破裂，股價持續低迷，持有期權的員工很難再從中獲利，這種制度自然而然會引發員工的不滿。這項聲明發布之時，微軟正面臨著來自投資者和政策調整者的雙重壓力，他們警告說遍布美國的各大公司都存在著不同程度的管理欺詐，尤其是傳出不少老板通過解雇員工、誤導持股人讓自己從中漁利的丑聞。鮑默稱終止期權制度將舒緩員工的“焦慮”。從期權到限制性股票，微軟的做法變得更。加務實。一位微軟中國的員工在接受本報記開篇案例—IT企業的薪酬激勵(4.3)者采訪時表示：“期權制度目前在國際上都沒有一個定論，特別是在經濟不穩定和形勢不太好的情況下，大家都在尋找更好的激勵方式，以留住最優秀的員工。微軟公司的做法可以給員工更多的回饋，是一種更實際的鼓勵方式。”微軟的轉變對于高科技業是一個信號，期權制度不再是惟一的、最好的報酬方式，高科技企業正準備嘗試更多的、新的報酬形式來替代期權制度的作用。幾乎與微軟同時，全球第三大軟件廠商SAP公司表示，他們正在考慮改變其雇員的股票期權計劃。SAP發言人Wohl表示，在微軟宣布其決定的時候，SAP的審查工作已經開始進行了。他強調指出，SAP并不是根據微軟的轉變作出這種反應的。不過，他并不排除微軟的舉措最終會影響該公司的策略。開篇案例—IT企業的薪酬激勵(4.4)

國內企業：高薪比期權更重要在中國，實行期權制度曾是眾多企業的理想，更是吸引人才的磁石。而現在，這種情況有所改變。用友和金蝶就是一個很好的例子。2001年，用友、金蝶分別在國內主板和香港創業板上市。用友融資近9億元，而金蝶只融資不到1億元。不同的資本市場、不同的資金狀況、不同的企業背景，用友、金蝶上市后對人才的策略也完全不同。就薪酬制度來講，用友發高薪，金蝶發期權。到目前為止，兩家公司不同的策略對吸引人才、留住人才的效果已經有明顯差異，這種差異不能說明完全是高薪與期權造成的，但高薪與期權卻是很重要的因素。第一節

銷售人員的薪酬管理銷售人員的工作特征1、工作時間和方式很靈活，難以監督（管理要指標化，間接化）。2、銷售人員的工作業績可由具體的指標顯示出來加以衡量。3、銷售人員工作業績的風險性，工作業績不穩定。（薪酬管理）4、個人的技術和努力對促銷的結果也有很大的影響。對銷售人員薪酬計劃的有效性評價1、增長指標；2、利潤指標；3、客戶滿意度和忠誠度指標；4、銷售人才指標；5、薪酬投資的收益指標。銷售人員業績的計算方法1、以銷售數量計算的方法2、以銷售金額計算的方法

3、以點數計算的方法4、以加權數修正銷售額的方法5、按配額達成率的方法6、以銷售以外的活動作為評價的方式1、以銷售數量計算的方法這種方式是以臺數、個數，或者契約件數的數量來計算業績的方法。按照商品種類的差異訂定傭金金額，金額高低反映商品銷售的難易程度，易售的傭金低。也有以公司的推廣政策相配合，也有與公司的利潤率高低來調整的。如下表所示：車種傭金金額（每臺）大型卡車大型轎車一般轎車小型卡車6，000元5，000元4，400元3，600元2、以銷售金額計算的方法化妝品或藥品等種類多且單價小，或是種類少單價高（如房地產）的業界比較適合采用。（薪酬相關）

3、以點數計算的方法這種方法并不直接利用銷售數量及銷售金額為基準，而是一種以設定點為換算業績的方法。這解決了雖然銷售額相同，但根據利潤、銷售的重點目標或銷售難易度的不同，予以差別化對待的問題。如：對庫存商品加高點數、對純利高的商品加高點數、對大額直接支付的加高點數、建立良好客戶關系的加高點數等。（薪酬標準）

4、以加權數修正銷售額的方法根據商品的類別對于銷售額乘以一定的加權數來修正，再根據合計，判定實績的方法。如：某人壽保險公司，對營銷人員訂定的契約額，均乘以一定比例，養老保險、兒童保險100%；定期保險附養老保險的養老保險金額140-170%等；此外一次付清（100%）、半年（50%）付等不同加權。

5、按配額達成率的方法銷售人員的銷售活動基準經常采用的是配額制與區域制。（如下表所示）配額含有分擔或分攤的意思，對營銷活動來說，是指銷售目標、銷售分攤或責任額等意義。如：汽車推銷員，未滿一年定額在三輛等，后按服務年數逐月增加。區域是指銷售區域或責任地區。為了防止銷售人員之間在同一地區內相互競爭，或防止銷售活動集中于某一個區的措施。級別摘要地區傭金率A距離最近、客流最密集、銷售額最高、最易展開銷售活動的地區中部都市區2.3‰B距離比A遠、客流密集度與銷售額與A相同中北部地區3‰C距離比AB遠，密集度與銷售額較之差北部地區3.5‰D距離更遠、客源零散、競爭激烈南部地區4‰E新開拓地區東部地區X6、以銷售以外的活動作為評價的方式防止過分競爭或是對顧客服務的疏忽情況，綜合相關因素作為參考點數，如：商業企業（商場之類）投訴率、回返類、團隊業績等。銷售人員薪酬管理的原則：

◎保證基本生存（基本生活費、通訊費、餐費補貼、崗位津貼等）

◎考核中激勵占主導

◎軟、硬指標相結合（硬：銷量、市場占有率……

軟：渠道管理、價格體系管理、客戶關系管理、信息反饋、工作態度、顧客滿意）

◎考核目標的調整與持續性注意：銷售活動通常要求來自組織內部各部門的支持銷售人員的薪酬方案的類型單純制純底薪制（適用于需要促銷的搶手產品）――簡單銷售模式（商場營業員）純傭金制（推銷有不很高難度的產品）產品有一定的難度復合制底薪＋傭金使用廣泛，根據企業和銷售的實際采用底薪＋獎金底薪＋傭金＋獎金1、純底薪制純薪金模式指的是對銷售人員實行固定的工資制度，而不管當期銷售完成與否。純薪金只在美國有28％的企業運用，其基本模式為：

個人收人＝固定工資

★純薪金模式適宜于以下一些情形：

一是當銷售員對榮譽、地位、能力提升等非金錢因素產生強烈需求時，純薪金模式比單純采取提成刺激的薪酬方式會收到更好的激勵效果；

二是銷售業績的取得需要眾多人集體努力時，純薪金模式可以起到促進團隊合作的作用；

三是在銷售隊伍中，知識型銷售人員占較大比重時，純薪金模式可以滿足這部分人的多方面的需求；

四是實行終身雇傭制的企業。純薪金模式的優點/缺點易于管理；銷售人員的收入可獲得保障，增強其安全感；易使員工保持高昂的士氣和忠誠度。

由于對銷售人員缺少金錢的刺激，容易形成“大鍋飯”氛圍和平均主義傾向；實施固定工資制給銷售人員的業績評估帶來困難；不能形成有效的競爭機制，不能吸引和留住進取心較強的銷售人員；不利于形成科學合理的工資晉升機制；不利于公司控制銷售費用。適用簡單的銷售模式，商場營業員2、純傭金制：（業務提成制）純傭金模式即銷售人員的工資收人全部來自于銷售額提成。提成比例是企業預先規定的，銷售人員的收人是完全變動式的。一般適用于有一些高難度的銷售行業，但市場廣闊，人員分散（化妝品，人壽保險等）純傭金模式在美國有20%的企業采用。其基本模式為：

個人收人＝銷售額（或毛利、利潤）×提成率薪酬構成傭金計算方式l基本薪酬：沒有l目標傭金：6萬元/年，每月根據實際銷售業績浮動計發l目標薪酬：6萬元/年，上不封頂實際完成銷售目標的百分比傭金占銷售額的百分比0-100%5%超過100%以上8%純傭金★純傭金模式的實施需要具備以下條件：（1）已有人獲得眾所周知的高額收人，能對外界產生強烈的吸引力；（2）收人一旦獲得，有一定的穩定性和連續性，促使銷售人員產生持續的銷售行為；

（3）銷售行為能在短時間內產生業績，并使銷售人員獲得收人；（4）純傭金模式主要適用于單價很低但獲利頗豐的產品。

純傭金模式的優點/缺點銷售目的非常明確，報酬的透明度非常高，能充分調動銷售人員的積極性，發揮傭金的激勵作用；將銷售人員的風險完全轉移到銷售人員自身，大大降低了公司運營成本的壓力。

銷售人員的目標過于單一，使其熱衷于有利可圖的交易，而對其他不產生直接利益的事情則事不關己，高高掛起，有時甚至會損害公司的形象；純傭金模式增加了銷售管理的難度；純傭金模式給銷售人員帶來了巨大的風險和壓力，減弱了銷售隊伍的穩定性和企業凝聚力。3、基本薪酬＋傭金基薪傭金模式是指銷售人員的收人包括基本薪金和銷售提成兩部分。在這種薪酬模式下，銷售人員一般都還有一定的銷售定額，當月不管是否完成定額，均可得到基本薪金即底薪；如果銷售人員當月完成的銷售額超過設置的銷售定額，則超過部分按比例提成。薪金傭金模式的基本模式如下：

個人收人＝基本薪金十（當期銷售額一銷售定額）×提成率

薪金傭金模式實質上是純傭金模式和純薪金模式的混合模式，它兼具兩者的優點，使得銷售人員收人既有固定薪金作保障，又與銷售業績掛鉤；既有提成的刺激，又給員工提供了相對固定的基本收人，使他們不至于對未來收人產生恐慌。正因為它既克服了純薪金模式和純傭金模式兩者的缺點，又吸收了兩者的優點，所以被企業和銷售人員廣泛接受，成為當前最通行的銷售人員薪酬模式，在美國有50％的企業采用。

多數貿易類企業對營銷人員采取“底薪＋提成＋獎金”的薪酬結構，即每月800-1000元基本工資；營業額提成則在5％以內，常見的有2％，或4％如樓盤銷售。另外，傭金又可分為直接傭金和間接傭金。如下表所示。基本薪酬+直接傭金薪酬構成傭金計算方式l

基本薪酬：3萬元/年

l目標傭金：3萬元/年，每月根據實際銷售業績浮動計發

l目標薪酬：6萬元/年，上不封頂實際完成銷售目標的百分比傭金占銷售額的百分比

產品A產品B產品C0-100%3%5%8%超過100%以上5%9%12%基本薪酬+間接傭金薪酬構成傭金計算方式l基本薪酬：4.2萬元/年

l目標傭金：2.4萬元/年，每月根據實際銷售業績浮動計發

l目標薪酬：6萬元/年，上不封頂產品類型單位產品的點值A2B5C8D10E6

每個點等于2元錢4、底薪＋獎金這種制度跟前面“底薪+傭金”類似，但也存在一些區別。主要體現在：傭金直接由績效表現決定，而獎金和業績之間的關系卻是間接的。通常情況是，銷售人員所實現業績只有超過了某一銷售額，才能獲得一定數量的獎金。基本薪酬+獎金1薪酬構成獎金計算方式l

基本薪酬：4.2萬元/年

l目標獎金：2.4萬元/年，每月根據銷售業績浮動計發

l目標薪酬：6萬元/年，上限封頂，最高不超過9.84萬元實際完成銷售目標的百分比每月目標獎金的百分比70%0%80%50%90%75%100%100%110%120%120%140%130%160%基本薪酬+獎金2薪酬構成獎金計算方式l

基本薪酬：2.4萬元/年

l目標獎金：2.4萬元/年，每季度根據總體績效評價等級浮動計發

l目標薪酬：4.8萬元/年，上限封頂，最高不超過5.76萬元績效評價等級獎金比例（相當于基本薪酬的%）S140%A120%B100%C50%D0%基本薪酬+獎金3薪酬構成獎金計算方式基本薪酬：6.4萬元/年目標獎金：1.6萬元/年，每季度根據銷售額和利潤完成情況浮動計發目標薪酬：8萬元/年，上限封頂，最高不超過9.6萬元相當于季度目標獎金的百分比銷售額超越50.0%87.5%125.0%162.5%200.0%37.5%75.0%112.5%150.0%162.5%目標25.8%62.5%100%112.5%125.0%12.5%37.5%62.5%75.0%87.5%最低012.5%25.8%37.5%50.0%最低目標超越利潤5、底薪＋傭金＋獎金薪金傭金模式盡管兼顧了純薪金模式和純傭金模式的優點，但是仍然存在著一些弊端，比如薪金傭金模式在兼顧純傭金模式特點的同時，也沖淡了純薪金模式促進團隊合作的積極功能。鑒于此，一些企業提出了薪金傭金獎金混合模式，按照這一模式，銷售人員的工資收人由薪金、傭金、獎金三部分組合而成。

在這種模式下，企業一般給銷售部門整體一個一定時期的銷售定額，銷售部門將這個整體的銷售定額按照一定比例分解給每一個銷售員作為單個銷售人員的銷售定額。銷售人員不論是否完成定額，都獲得基本薪金；銷售人員超額完成定額，超額完成的部分可按比例提取傭金；銷售部門超額完成整體銷售定額可提取部門獎金總額，銷售部門將獎金總額按個人完成銷售額占部門整體完成銷售額的比例分發給每一個銷售員。其基本模式如下：

個人收人＝基本薪金＋（當期銷售額一銷售定額）×提成率＋部門獎總額×個人提獎系數ˉ

部門獎總額＝（銷售部門當期整體銷售額一整體銷售定額）×提獎率

個人提獎系數=個人當期銷售額／銷售部門當期整體銷售額

基本薪酬+傭金+獎金薪酬構成季度利潤獎金l

基本薪酬：4.2萬元/年

l

傭金：每月發放，傭金比率為銷售額的6%l

獎金：季度發放，相當于傭金的百分比

l

目標薪酬：6萬元/年，上不封頂毛利率獎金比例（相當于傭金的%）15%0%20%10%25%25%對薪金傭金獎金模式的評價

薪金傭金獎金模式的最大優點就是它兼顧薪金、傭金、獎金這三種報酬的特點，考慮到銷售人員工作的獨特性，充分發揮薪酬在調動銷售人員積極性方面的激勵作用，因此它作為薪金傭金模式的補充，在國內外企業界被廣泛接受。但是它也有不可避免的弊端，它的最大的弊端是加大了公司的銷售成本，并且使成本變得不可控制；另外它操作起來難度較大，銷售定額、提成率、提獎率的核定需要考慮方方面面的因素，要經過復雜繁瑣的測算，因此加大銷售管理的工作量。銷售人員薪酬模式的選擇5種薪酬模式沒有優劣之分，簡單地判斷哪種薪酬模式更優秀也沒有任何價值，企業要做的是根據自身實際選擇對自身更有效的薪酬模式。對于特定企業的產品，和產品牌不同的階段，用采取不同的薪酬模式。這就要求我們綜合考慮企業所處的行業、產品的特點以及以往的習慣做法。為此需要注意以下幾點：（1）企業所處的行業不同，對銷售人員的薪酬模式也會有所差別。比如保險公司銷售人員多實行“低薪金＋高提成”模式甚至純傭金模式；而IT行業因為競爭激烈、人員流動大的原因，多采用“高薪金十低提成／獎金”模式。

（2）企業所處的發展階段不同，對銷售人員的薪酬模式也會有所差別。比如企業處于初創階段，資金實力較弱，采用純傭金模式可能更適合一些；當企業發展到一定階段，有了一定的規模，資金實力較強的情況下，可能會逐步轉向薪金傭金模式或者薪金傭金獎金模式；當企業發展到較大規模，資金雄厚，需要加強品牌建設，提升企業形象，強化員工忠誠度時，采用純薪金模式可能是更為理想的模式。

（3）企業產品所處生命周期不同，對銷售人員的薪酬模式也會有所差別。當公司產品剛上市時，因為在市場上沒有知名度或知名度很小，需要銷售人員做很多工作去打市場，而這個階段的銷售額往往是很小的，這個時候實行純薪金模式或高薪金、低獎金的薪金獎金混合模式可能更有利于促進銷售人員的積極性；經過一段時期的努力，產品逐漸在市場上打開了銷路，銷售處于快速成長階段，這時候就應降低銷售人員報酬中的固定部分，提高浮動部分，以激勵銷售人員努力擴大市場份額，提高銷售額；當產品處于衰退期，市場份額逐漸縮小時，為了延緩衰退，從該產品中賺取更多的現金，又需要將銷售人員的報酬改為“高薪金＋低浮動”模式。

（4）對銷售人員的薪酬模式要堅持動態原則，不可一刀切，也不可一成不變，而應隨著經營環境的變化、企業的發展而不斷進行調整，只有這樣才能保持薪酬的對外競爭力和對內凝聚力，保持銷售隊伍的穩定性。銷售人員薪酬方案的設計步驟組建設計團隊評估現有薪酬計劃設計新的薪酬方案執行新的薪酬方案評價新的薪酬方案1、銷售人員薪酬方案的設計團隊中角色部門職責銷售部門由于銷售人員薪酬計劃的最終使用這是銷售部門，因此，銷售部門應當首先負責將內部目標與外部條件聯系在一起。市場部門市場部門應當提供有關產品和市場營銷目標方面的信息，新產品的投放、利潤的改善、在細分市場上的滲透情況以及與競爭對手的相對位置比較等此類信息，都是市場營銷計劃的構成要素。財務部門財務部門必須從業務預測的角度來提供關于產量以及利潤目標方面的信息，這些信息有助于制定一些定額。人力資源部人力資源部門在新的銷售人員薪酬計劃的設計過程中扮演著至關重要的角色。該部門最適合主持并推進新計劃的設計過程。信息部門信息部門可以幫助設計小組處理績效和薪酬水平的數據。此外還可以開發出能夠對新的薪酬計劃進行跟蹤和報告的信息系統。2、評估現有的薪酬計劃對經營戰略的支持程度。任何一種銷售人員薪酬計劃實際上都為銷售隊伍制定了明確的目標，薪酬計劃中的績效評價指標以及評價辦法其實就是對企業所要達成的經營戰略，以及期望銷售人員完成的目標所作的一種事實上的陳述。是否達到了支出目標。從企業的角度來說，理想的薪酬支出狀態應當是，實際的薪酬支付應當是圍繞目標薪酬水平而呈現出來的一種正態分布。是否提高了銷售人員隊伍的有效性。銷售人員的薪酬計劃還應當有助于銷售人員的能力增長，盡管對銷售人員的能力增長狀況進行判斷可能存在一定的困難。3、設計新的薪酬方案銷售人員薪酬計劃的覆蓋范圍。目標現金薪酬。薪酬組合。績效衡量。獎勵公式。4、執行新的薪酬方案計劃的發布與溝通。對銷售人員薪酬計劃地說明應當能夠揭示新的薪酬計劃的目的以及它所涉及到獎金或傭金的計算方法，然后它還可能要回答一些員工最有可能提出的一些問題。對一線的銷售管理人員進行相關培訓。在新的銷售人員薪酬計劃實施的時候，對一線的銷售管理人員進行新的培訓在很多時候都是必要的。對新薪酬方案實施情況進行監控。在新的銷售人員薪酬計劃開始執行之后的一段時間里，企業還必須對計劃的執行情況進行跟蹤和有效監控，以確保銷售人員能夠正確理解新薪酬計劃。5、評價新的薪酬方案客戶方面。對于銷售人員薪酬計劃所產生結果的一個經常性衡量指標是對不同類型客戶的銷售額。產品方面。在銷售多種產品的企業中，有些產品比其他一些產品所產生的利潤率顯然要高得多。如果企業的產品銷售戰略已經確定，那么一種比較好的分析方法是，看一看到底有多少獎金或者傭金被用來對新產品銷售進行獎勵或者是對企業主推產品的銷售狀況進行獎勵。成本與生產率指標。一般情況下，企業銷售人員的獎勵預算都是基于預期的銷售額確定的。第二節

專業技術人員的薪酬管理專業技術人員的特征1、專業人員：指組織中那些通過國家職稱評定機構獲得了一定技術職稱或技術資質等級的人員（如工程師、經濟師、會計師等）2、技術人員：指組織內部根據工作需要選擇那些有資質有能力并安排他們到特定技術崗位去工作的人員（生產工程師，品質、網絡工程師）3、專業技術人員：（1）指具有專門的技術知識和經驗或者是有專業技術資格證書的人員，以腦力勞動為主。（2）重要特征：對專業和技術的認同程度往往比對企業的認同程度高；往往與事物打交道較多，與人打交道較少。（3）對專業技術水平認定的三種模型：A、各種社會性的專業技術協會B、企業自己C、外部勞動力市場專業技術人員的薪酬設計專業技術人員薪酬水平取決于兩個因素一是接受過的正規教育和訓練水平；二是工作經驗年限和實際工作能力。在實踐中，常根據專業技術人員事業成熟曲線來確定其薪酬水平的關系。什么是事業成熟曲線？事業成熟曲線，實際上就是從動態的角度說明專業技術人員的技術水平隨著工作時間而發生變化的情況以及它與技術人員的薪酬收入變化之間的關系。專業技術人員的成熟曲線以及薪酬決定工作年限較低績效水平（最差的10%）優秀績效水平（最優的10%）中等績效水平薪酬水平專業人員的雙重職業（薪酬）發展通道

所謂雙重職業發展通道，就是指在薪酬方面專業技術人員可以謀求兩條不同的晉升路徑：一種是走傳統路子，即從從事技術工作轉變到從事管理型工作；二是繼續從事技術工作，通過技術資格的晉升來發展。專業人員的雙重職業/薪酬通道研發項目經理技術員研發副總裁研發部門主任研發主任行政助理顧問工程師主任工程師高級項目經理工程師總裁總工程師專業技術人員的薪酬水平（1）科技人員對于企業，特別是高科技企業的重要性不言而喻，他們對不合理的薪酬水平忍耐程度最低，稀缺性高，而且他們一般掌握了企業的技術機密，以科技為生命線的高科技企業，實行股權激勵，對留住員工日益重要。（2）對科技人員的負激勵即懲罰，要非常慎重。對于研發工作，不能完全控制研究失敗的風險，一旦受到批評，積極性會大為降低。比爾.蓋茨就十分注重對即使失敗但其研究仍很有意義的人實行獎勵。（3）科技人員薪酬的等級不宜太低。越來越多高科技公司把科技人員的薪酬等級等同于甚至高于管理人員薪酬的等級，比如總工程師相當于或高于總經理，使科技人員安心工作，不必為爭取更高收入而擠入管理層，分散了精力，荒廢了專業。（4）通常對專業技術人員的薪酬模型設計有兩種方法：

A、以職稱高低為主要依據的“職稱評定法”。這種方式在一段時間內合理區分了技術水平的作用，但隨著時間的延續，缺陷越來越多，職稱變成了一種資歷而不是真正的技術水平，已不適應我國市場經濟的發展。

B、是以內部層級為主要依據的“評聘分離法”。包含兩個基礎條件：一是打破職稱等級制度；二是建立適合于企業需要的技術人員層級關系并實行聘用制度。例：某企業技術人員的層級關系圖，包括通信產品的研發、生產、銷售并提供售后服務，因此在一些非技術部門（生產部，工程服務部等）也安排了大量技術人員。層級技術部生產部工程服務部管理線技術線管理線技術線管理線技術線B1B2B3經理B3經理B3B4經理B4B5B6C1C2C3高級工程師高級工程師C4C5C6主任主任工程師主任主任工程師主任主任工程師D1D2D3技術工程師客服工程師D4D5D6管理員技術員上海金星電器，就因產品成功暢銷，特發給總工程師10萬元的紅包，年薪超過廠長，領高薪的人不一定擔任部門主管，如能落實，一定能激發許多專業人員的潛力，而不使最后所有優秀的人都往部門主管的位置上擠。專業技術人員的薪酬結構基本薪酬與加薪。專業技術人員的基本薪酬往往取決于他們所掌握的專業知識與技術的廣度與深度以及他們運用這些專業知識與技術熟練程度，而不是他們所從事的具體工作崗位的重要性。獎金。一般說來，在專業技術人員的薪酬體系中，獎金的重要性不大，即使有一定的獎金發放，獎金所占比重通常也比較小。福利與服務。在福利和服務方面，專業技術人員對于一些常規性的福利往往不是很感興趣，但是他們卻非常看重繼續受教育和接受培訓的機會。案例？參考：案例——某軟件開發公司原有薪酬體系如下：研發人員的整體薪酬工資獎金津貼福利基本工資績效工資工齡工資單項獎金年終獎金交通，通訊，加班，出差國家法定福利公司激勵福利商業保險帶薪休假學習培訓體檢，公寓其他基本工資績效工資工齡工資獎金S*70%當利潤增加時分出一定比例績效評分P實際薪值S崗位級別能力評級S*30%*P思考：該公司的薪酬設計合理嗎？參考：研發人員外部薪酬獎金股份激勵福利基本工資寬帶薪酬項目獎金年終獎金國家法定福利公司激勵福利商業保險帶薪休假體檢，公寓其他職位或職稱津貼中級研發230009000

8100390033502000高級研發初級研發研發人員職業發展事業部經理部門經理一級專家高級研發職位方向中級研發人員初級研發人員職稱方向研發人員全面薪酬TS外在薪酬ES內在薪酬IS不變薪酬可變薪酬福利W晉升OA其他基本薪酬獎金股權或股份激勵薪酬寬帶薪酬第三節

外派員工的薪酬管理外派員工的定義外派員工通常是指那些因為短期使命而被派至國外工作的員工；他們的任期可能會持續一到五年，典型情況下是二至三年。企業國際化的不同階段以及外派政策不同的階段外派員工的類型外派員工的理念起步階段皆為母國外派員工完成工作任務國際事業部階段大多數是母國外派員工，部分是第三國外派員工即興發揮跨國經營的初始階段母國外派員工逐漸為第三國外派員工和東道國員工取代將職業生涯設計和薪酬支付相結合跨國經營的成熟階段更多地使用較為有利于成本節約的外派員工在國內和國外都面臨更大的職業風險全球化公司立足全球網羅人才，不關心國籍問題良好的職業生涯設計和歸國計劃外派員工的定價方式談判法。采取分別談判的方式來與每一位員工進行單獨交涉。當地定價法。所謂當地定價法，是指向處于類似職位的外派人員支付與東道國員工相同數量的薪酬。平衡定價法。平衡定價法的目的在于通過給員工支付一定數量的薪酬，確保員工在東道國享受與母國相同或相近的生活水平，并使得其薪酬水平、薪酬結構與母國同事始終具有一定的可比性。一次性支付法。當企業使用一次性支付法時，它會在員工的基本薪酬和各種獎金之外附加一筆額外的補貼；這筆錢通常都是一次性付清，員工可以隨心所欲地支配。自助餐法。所謂自助餐法，就是指企業向員工提供各種不同的薪酬組合來供員工選擇。

幾種不同外派方式的薪酬決定方式定價方式適用對象優勢劣勢談判法特殊情況下外派員工較少的組織比較簡單外派員工人數增加以后，操作難度會加大當地定價法長期性的外派任務初級外派人員管理簡便保持和當地員工之間的公平性外派員工的經濟狀況與當地員工之間本來就存在較大的差異常常需要通過談判來加以補充平衡定價法有經驗的中高層外派管理人員保持與國內同事之間平衡便于員工在企業內部的流動和重新返回管理起來難度相對較大會形成一種既得享受資格會侵蝕外派人員經濟收入一次性支付法只執行短期任務（少于三年）并且會回國的外派員工比平衡定價法更有利于保持與國內同事之間的平衡不會侵蝕外派人員的經濟收入匯率的變動使得其無法適用于所有的外派人員，只能適用于相當短期的外派任務自助餐法高層外派管理人員相對基本薪酬來說總體收入比較高的的外派人員比其他做法的成本有效性更高很難適應那些需求各異的傳統外派員工的需要第四節

管理人員的薪酬管理管理人員概述1、高層管理人員：人數小于員工總人數的1%，對組織的整體經營狀況，日常運作（主要部門）及一些重要職能擔負起責任，通常是指：決策者，職業經理人，高級經理等。2、基層管理者：（一線管理者）。3、中層管理者：充當信息溝通渠道的角色。管理者充當的角色及工作特征為：人際關系營造者，信息傳遞者和決策制定者。表現在三方面的共性：對組織的承諾，行為取向和對權利的需求。工作特征為：短暫性，變動性以及不連續性。成功管理人員的特征：（1）果斷性（2）決策能力（3）外交手（4）積極性（5）正直性（6）熱忱性（7）公正性（8）堅定性（9）前瞻性（10）穩定性（11）領悟力（12）判斷力（13）領導力（14）信賴感（15）自信心（16）自制力管理人員的薪酬管理基本薪酬。絕大多數企業都會選擇使管理層的基本薪酬水平超出、至少是相當于市場平均水平。短期獎金。一般情況下，企業向管理人員支付短期獎金，是意在對其在特定的時間段里（通常是一年）為組織績效做出的貢獻進行報酬和獎勵。長期獎金。長期獎金則通常是延期支付的，它與組織的長期經營績效具有緊密的聯系，其主要目的在于通過經濟上的利益關系促使管理層和企業的經營目標保持一致，從而激勵管理者關注企業的長期發展以及持續性地達到更高的績效水平。福利與服務。管理者，尤其是高層管理者，通常都能得到名目眾多的福利和服務。

☆基本薪酬

可能并不是管理人員(特別是高層管理人員)總薪酬中的最大部分，但仍是管理人員薪酬系統中最基本而又最重要的一項。它為其他薪酬形式提供了依據．獎金、紅利、福利津貼等大多是根據基本工資的多少來進行分配的。

在薪酬總額中所占的比重與管理人員所處的層級有關，位置越近高層，基本薪酬所占比重越低。

管理人員的薪酬構成

☆短期獎金

大多以現金支付，可按基