由成功到卓越的戰略思維和治理體系一、企業的環境與管理者的天職進入新世紀，從網絡經濟泡沫破滅，到新能源一路坎坷，到次貸危機引發的金融危機，到歐債危機引發的歐元危機，風雨中振蕩的國際經濟一直就沒有消停過，由此導致的企業破產，國際信用危機令人瞠目。進入新世紀，入世之后的中國經濟和中國企業在加速國際融合的進程中，也經歷著翻云覆雨的世界經濟振蕩的洗禮，國內和國際經濟環境持續發生著深刻的變化。變化帶來不確定，不確定注定產生新的變化，機遇與風險共生，航道與暗礁并存。面對不斷變化的環境，不確定的未來？作為管理者的主要責任是什么？23管理者的天職

管理者最主要的責任就是要從變化和不穩定之中獲取利益和優勢。——彼得德魯克二、企業的追求與現實管理者的價值體現和追求目標：取得創業成功建立競爭優勢實現卓越夢想45企業的夢想與嚴酷的現實

夢想每一個成功的創業者都有著百年老店和追求卓越的夢想。Textinhere只有少數企業能夠從成功走向卓越，更多的企業則從起始創業成功走向了衰敗！

現實曇花一現大體只能夠維持兩到三年的光景，迅速陷入困境；隨周期興衰

大都與某個新的經濟資源崛起過程（新經濟、新能源）相適應，形成5-10年的持續快速成長而后隨著泡沫的破滅陷入困境；陷入守成陷阱許多老牌企業甚至是百年老店，在新的市場競爭環境下停滯不前被新的商業模式邊緣化陷入困境；陷入創新陷阱同樣是老牌企業甚至是百年老店，丟棄基本的商業原則，一味追求虛佞的商業模式創新而走向破產（如次貸危機引發的雷曼兄弟等破產）。曾經的成功企業走向衰敗的現象可分為以下幾類：

案例1：德隆的輝煌與衰敗德隆國際戰略投資有限公司（DeLongInternationalStrategicInvestmentCompany）是一家致力于整合中國傳統產業，立足于資本市場與行業投資相結合的國際化戰略投資公司。1986年，德隆創立于新疆烏魯木齊。2000年，德隆國際戰略投資有限公司在上海浦東新區注冊。經過多年發展，德隆逐步形成了以傳統產業的區域市場、全球市場為目標的重組與整合能力，通過對企業的收購、兼并，引進新技術、新產品和先進的管理資源，增強其競爭能力，實現其結構升級與制度創新。7

曾經的德隆8在戰略投資行業成為龍頭，3～5年內成為全球500強企業之一，建立一個世界級的“企業精英俱樂部”，匯集最多領袖級經營人才，成為連接中國與世界經濟主流的橋梁。企業愿景新疆屯河將所有水泥資源轉讓給天山股份，同時獲得天山股份控股權。新疆屯河本身，則一心一意做自己的“紅色產業”番茄醬項目，并在此后成為世界主要番茄醬生產廠家之一。而天山股份，也自此奠定了全國第三、西北最大水泥企業的地位。經典整合按照這種整合思路，德隆1996、1997年入主新疆屯河、沈陽合金、湘火炬之后，恣肆描繪它的產業整合地圖。運作思路德隆的產業創新案例1：德隆的輝煌與衰敗從1997年3月以來，德隆先后以金新信托、德恒證券、中企東方為操作平臺，使用24705個股東賬號，集中優勢，采取連續買賣、自買自賣的手法，長期大量買賣“老三股”，嚴重擾亂了證券市場秩序。問題9企業愿景通過上海友聯，德隆實現了對金新信托、新疆金融租賃、新世紀金融租賃、德恒證券、大江信托、伊斯蘭信托、恒信證券、中富證券、昆明商行、南昌商行、株洲商行等各家金融機構的操控。操控平臺推出客戶全面金融服務，包括“委托理財”“戰略并購”“戰略退出”“MBO”“借殼上市”“杠桿收購”等一系列金融新產品。運作方式德隆的金融創新案例1：德隆的輝煌與衰敗這些金融產品在德隆資金鏈繃緊的壓力下逐漸萎縮，最后，各家金融機構開始了瘋狂的委托理財斂財活動，承諾12％甚至更高的年回報率。至此，德隆的綜合金融服務名存實亡，其金融控股公司的夢想終于落空。問題10德隆“三駕馬車”連續多日跌停，市值蒸發過百億元。此后不久，德隆出售天一實業、羅布泊鉀鹽股權，湘火炬更是將德隆告上法庭。德隆幾乎將所持有的“三駕馬車”質押殆盡。20044月5月30日，德隆國際召開了董事會暨危機處理工作會議，首度承認“德隆全系統危機最深重、困難最嚴重的時期”。20045月德隆的宿命案例1：德隆的輝煌與衰敗企業愿景企業愿景德隆危機進一步升級，上海市第一中級人民法院同時開庭審理了兩起有關德隆的案件，各地債權人紛紛動用法律途徑向德隆索債，德隆在各地的資產大部分被凍結。20046月20048月新疆德隆、德隆國際、屯河集團與華融公司簽訂了《資產托管協議》，三公司將其擁有的全部資產不可撤回地全權托管給了華融公司，由華融公司行使全部資產的管理和處置權利；華融接受中國證監會委托對德恒證券、恒信證券、中富證券進行托管經營。雙面德隆案例1：德隆的輝煌與衰敗從400元的沖印店到400億巨無霸式的金融控股集團公司迄今仍非常優秀的產業組團：湘火炬（濰柴動力）、新疆屯河（番茄醬，中糧集團）、天山股份（水泥，中國建材集團）、羅布泊鉀鹽（中投集團）、三維礦業（外資，全球最大的紅柱石企業）最具國際眼光的超豪華的投融資管理團隊Textinhere創新為名、投機為實的德隆：借殼上市、杠桿收購、委托理財缺乏約束恣意妄為的德隆：沒有邊界的權力欲望和捉襟見肘的現金流惰性與寄生無所不在的德隆：從豪華戰略管理團隊到湘火炬的百人親友團杯具德隆（1997-2004)顯赫德隆（1986-2004）2000年9月，組建新疆羅布泊鉀鹽科技開發有限責任公司，注冊資金7025萬元，新疆巴州三維羅布泊礦業投資公司占51.25％，而巴州三維礦業間接由新疆德隆控股，出資3500萬。2004年4月，德隆系全面崩盤，6月冠農股份以8700萬元的價格，收購巴州三維礦業所持有的51.25％股權。德隆投資羅鉀項目，以3500萬元始、以收回8700萬元告終。2004年12月，國家開發投資公司通過增資擴股成為羅鉀的控股股東，鉀鹽科技更名為國投新疆羅布泊鉀鹽有限責任公司。目前，國家開發投資公司持有國投羅鉀63％股權，冠農股份持有20.30％股權。2009年，公司的工業性硫酸鉀鎂肥試驗裝置上馬，2009年年底投料試車，達產后年生產硫酸鉀鎂肥10萬噸。2012年將投產。2010年，100萬噸的硫酸鉀鎂肥裝置動工，2012年投產，2013年產能達300萬噸/年業內人士分析，按目前4700元/噸的價格計算，300萬噸，意味著140億元的收入；如果每噸帶來2000元的凈利潤，300萬噸就意味著60個億。羅布泊鹽的資源量，可支撐年產300萬噸硫酸鉀項目20年-30年。專家估算，羅布泊鉀鹽資源的價值，可能達到１萬億元。12案例1：德隆的輝煌與衰敗不得不提及的羅布泊鉀鹽追求卓越為什么就這樣難？13三、失敗的基因人人艷羨成功，憎恨失敗，但往往成功只存在于失敗之間。世界上絕大多數的企業一直演繹著失敗、成功、再到衰敗的歷程，包括我們奉為神明的許多百年老店。就歷史過程來說，這些企業都有他們的輝煌和貢獻，值得人們尊敬；但就歷史進程來說，這些企業都有他們的痼疾，最后都因伴隨企業始終的失敗的基因爆發導致衰敗，又令人嘆惜。我們可以列舉一系列導致其失敗的主客觀原因，各不相同，但其中普遍性的東西依然存在。1415失敗的基因當領導者的權威和貪婪在組織

中失去約束并成為一種美德當惰性在組織運營的重要環節

上蔓延而無法得到遏制失敗的基因

當有組織的投機被冠以創新

并成為一種習慣失敗的基因這樣的基因與人性的弱點一脈相承，當人性的弱點變為機構的行為，不僅不被有效限制而是被無限放大，也就是我們常常議論的“潛規則”成為視而不見的“顯規則”，這個公司也就走到了失敗的邊緣。盡管他可能非常輝煌，甚至現在仍然在輝煌，但失敗的基因已經在無節制的膨脹，其原本健康的肌體不斷被蛀空，肌體的自我修復功能喪失，外強中干的軀體只能靠光環籠罩勉為其難的支撐著，甚至外表越是輝煌，內部黑洞越深越大，越有可能一夜間轟然倒下。1617四、擺脫失敗－－由成功到卓越定義價值判斷成功是每個階段上的戰術性成果卓越是一個圍繞著戰略目標不斷超越階段性成功不斷提升戰術水平的過程。卓越只存在于企業能夠在與自身與生俱來的失敗基因不斷斗爭中不斷提升競爭優勢，不斷實現由階段性成功走向新的成功的過程中。從純粹技術層面看管理的核心價值就是能否盡可能泯滅人性的弱點放大積極向上的人性的力量；從人文藝術層面看管理的核心價值就是能否將人性的弱點轉化為競爭的動力。1818追求卓越并不難放大積極向上的人性的力量，將人性的弱點轉化為競爭的動力，由此實現由成功到卓越的發展進程！

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五、由成功而卓越的戰略思維和治理體系戰略上：戰勝貪婪，資源集約，專業專注戰術上：建設規矩，不斷完善游戲規則戰略戰術良性互動：持之以恒，無疾而速（一）戰略上：戰勝貪婪，集約資源，專業專注戰略失敗源于貪婪201.戰略失敗源自貪婪企業管理現象大家都在談論專業化、集約化的優勢，教科書中也不斷在提醒人們專業化集約化的好處，但實踐過程中企業家們往往又都在向往多元化目標，只要有機會自覺不自覺地都在不斷嘗試多元化發展的路徑，都或明或暗的希望自己盡快成長為通用電氣那樣的多元化發展的集團公司。原因分析人性中的貪婪和偷懶情結在企業發展過程中的體現。不要將雞蛋放在一個籃子里成為一個重要的借口并逐步演化為發展的理念。多元化對極個別企業由成功走向卓越提供了積極的價值，但對絕大多數企業實則是巨大的陷阱――由成功走向卓越道路上的多元化戰略陷阱。222、專業成就未來短期來看，專業化比多元化困難的多，在發展過程中承受的壓力也要大得多；但從成功和卓越的戰略發展觀看，多元化發展引領的是資源匹配過程中的捉襟見肘和相互掣肘，直至陷入困境，而專業化則引領的是資源不斷積聚和持續成長相互促進的良性循環的道路。原因：在專業化分工日益深入，行業間和行業內競爭越來越成為核心競爭力間的競爭的今天，單是試圖在一個行業/某個專業領域形成核心競爭力所需匹配的人力資源、創新機制和組織效率就需要十多年甚至是幾十年的努力方可真正成型，更何況在跨專業跨行業領域進行發展形成核心競爭力，所需要匹配的人力資源、創新機制和組織效率是難以想象的。233、戰勝貪婪，成就未來

用戰略眼光統攬全局看，專業化就意味著舍棄，舍棄不僅僅是一種戰略思維，更是一種人生追求的進退取舍的智慧在企業管理中的具體體現。

專業化成就的是產業領袖，多元化成就的是投資機會。

特殊的歷史機遇，及在專業領域做出最優的策略

選擇成就了通用，但能夠望其項背的絕無僅有！24案例2：將地產做成專業化巨型公司的萬科萬科在房地產的專業化過程中的三大步

萬科的發展過程中，王石一直在講專業化。相對于多元化的加法，他是在做減法，而且萬科自己也率先堅持這么做，并用業績證明了專業化的成功。王石以他個人的魅力和影響力使專業化成為房地產行業成功的同義語。——馮侖25案例2：萬科邁向專業化的三大步萬科在房地產的專業化過程中的三大步

第一步：相對于其他行業來說只做房地產

初級階段的專業化，在房地產領域里實際上它還是屬于多元化的。大行業的專業化加房地產業內的一種多元化。成果：業績一般第二步：相對于房地產行業來說只做住宅

1998-2004年，進一步集中到住宅開發上，地區選擇主要集中在長三角、珠三角和京津等經濟發達地區。成果：萬科迅速成長為全國最大的住宅公司，凈資產收益率在9%-10%第三步：在住宅專業化的基礎上實現精細化、產業化和工業化。2004年至今，在住宅專業化的基礎上實現精細化、產業化和工業化。成果：資產收益率每年都在14%~15%，且一直上升培養出了經理人的團隊專業化使命交由經理人來承擔，而不是親自去做，王石起到總設計師的作用王石對萬科專業化的最大貢獻構建了非常好的制度和企業文化所有的制度和資源的安排在王石主導下進行，這套制度是支撐萬科快速增長的關鍵所在案例2：萬科專業化發展的支撐點27案例2：萬科的成功與金田的失敗萬科（000002）金田（000003）1994年前1993年營業收入10.84億元，稅后利潤1.53億元1993年主營業務收入10.54億元，稅后利潤1.17億元股票幾乎同時上市，主營房地產，同樣走貿易商社多元化戰略，同樣在上市頭兩年取得飛速發展1994年后發展戰略“以房地產為核心業務,重點發展城市居民住宅，……對發展潛力較小的工業項目將重組或轉讓，以集中資源”

——專業化“繼續朝著多元化、集團化、現代化的跨國公司目標邁進”——多元化發展業績1994年房地產業務收入占總收入的56.92%1994年房地產業務收入占總收入的31.92%已經發展成為中國房地產業的一面旗幟，年銷售額突破1000億不斷拉長戰線，追加在房地產主業以外的各項投資，1998、1999年產生巨額虧損，至2000年虧損額達到6億元。房地產業務幾乎停滯，其它業務也風光不再，官司纏身，2001年戴上PT帽子，2002年終止上市，后轉三板000003變為了400016（二）戰術上：建立規矩，不斷完善游戲規則戰術失敗源于：失信、失查、失控281、用制度解決失信

誠信是生意之本發展之源。企業成長之初往往能夠將其奉為圭臬，但當企業發展到一定程度，服務和管理的鏈條不斷延長，任何鏈條上的誠信危機足以毀掉整個企業，所以創業成功后的企業進行制度建設的首要問題就是如何建立良性的委托代理體系，也就是如何建立有效的治理結構的問題。29如何建立內外一致的誠信體系？制度建設的首要問題30建立良性的委托代理體系，也就是建立有效的治理結構的問題。在企業運營的各個層級，都存在著授權委托、執行反饋的關系，都必然存在信息不對稱問題。制度建設的核心是確立誠信為本的管理體系。也就是建立完整的公司治理體系、以盡職調查為前提的決策制度和以財務、內審、外部審計為核心的內部控制制度，對于非誠信給予零容忍的處罰，提高個人和小團體利用公司治理和制度建設過程中的缺陷搞機會主義的代價。核心問題是公司治理、科學決策和嚴格內控。

建立內外一致的誠信體系

31銀廣夏藍田事件三聚氰胺郭美美與紅會基金

建立內外一致的誠信體系

誠信

誠信危機是由內而外的一個過程他毀掉的不僅僅是一個企業，甚至會毀掉一

個成長中的產業。322、用流程解決失查制度建設是一個伴隨企業成長由簡到繁的過程，一個由粗線條到不斷細化的過程，在這個過程中，最容易出現的問題是制度越來越多，摩擦越來越大，效率越來越低，如何解決制度的完備性和有效性的矛盾問題？如何解決制度的有效性？制度建設的第二個問題332、用流程解決失查必須遵守的基本原則：規則清晰：規則越模糊，人為操控空間越大，制度有效性越弱流程簡潔：預算約束，責權利對等，而不是按金額大小確定簽字權KPI考評：必須盡可能量化的標準及時獎懲：既是激勵又是驚醒如何解決制度的有效性？制度建設的第二個問題34企業的創業者是企業的領袖，也是企業的靈魂人物。問題是，領袖也有七情六欲，有情緒化、盲目決策、任人唯親的情況，特別是當領導的權威已經超越制度之上并在日常管理過程中成為不可褻瀆的指令時，一切圍繞著老板嗜好和弱點的阿諛奉承和機會主義就會大行其道，使得領導者（包括老板和各層級管理者）的權威和貪婪在組織中失去約束并成為一種美德，這個企業的衰敗的趨勢也就自然而然形成了。避免衰敗，走向卓越，必須將領導者的權威限制在制度權威之下！如何處理領導者的權威和制度權威之間的沖突？3、用體系解決失控制度建設的第三個問題35

將領袖的理想化作企業的愿景；將領袖的目標化作企業的戰略；將領袖的意志在治理結構約束下體現；將領袖的指令在制度約束下執行；將領導者的權威限制在制度權威之下將領袖的錯誤在決策流程中糾正。當企業真正形成在制度面前無例外的身體力行和成為習慣的運行規則，企業才開始由成功走向成熟，也就離卓越的目標越來越近了。361998年3月23日《華為基本法》獲得通過并開始實行任正非要求：希望《華為基本法》能夠確立企業處理內外矛盾關系的基本法則；確立明確的企業共同語言系統即核心價值觀；以及指導華為未來成長與發展的基本經營政策與管理規則。

籌備和起草過程歷時3年(1995-1998年),歷經10次刪改，長達16475字。案例3：《華為基本法》37案例3：《華為基本法》

《華為基本法》由六章103條構成，其內容涵蓋了企業發展戰略、產品與技術政策、組織建立的原則、人力資源管理與開發，以及與之相適應的管理模式與管理制度等方方面面。其中心內容是企業的核心價值觀。《華為公司基本法》從追求、員工、技術、精神、利益、文化、社會責任七個方面規范了企業的核心價值觀。參閱書目：黃衛偉著《走出混沌》、王育琨著《全球化之舞》

38案例3：華為成長的三個階段1988年成立-1998年《華為基本法》定稿艱難掙扎、尋找自己的模式和領域的階段，屬于創業階段1998年-2008年意識到管理的重要性，是管理體系整體形成的階段開始“全面引進世界級管理”（美國咨詢公司合益（HAY）的人力資源管理體系，從IBM引進整套流程……）2008年至今“打造整體軟實力”的第三階段反思《華為基本法》，新一輪的思想解放，企業戰略和管理體系才最重要39案例3

：華為對IBM管理系統的引入強化流程制度建設1998年開始引入IBM，華為以客戶為中心的市場成長基因，被IBM用集成管理的模式移植到最后端的研發，并通過流程加以固化，產生了直接的經濟效益。并對華為的全部流程實行再造。華為重整供應鏈的目的就是為了設計和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應鏈，為早日成為世界級企業打下良好的基礎。（三）

戰略戰術良性互動：持之以恒，不疾而速

過程失敗源自：缺乏恒心，運籌不精4041戰略上資源集約，專業專注，戰術上建設與不斷完善游戲規則，是企業由初期創業成功走向卓越的基本條件。在實踐中，二者之間能否實現良性互動，對于企業是否能夠成長為卓越企業將產生深刻的影響。選擇投資方向，首要的是把握趨勢和評估風險，在最具前景的行業投資，充分考慮風險承擔能力和評估規避風險的方法的有效性。經營發展過程中步步為營，減少了失敗，也就贏得了發展所需的最珍貴的時間，看似沒有一時間的疾速行進，卻在持續的發展過程中贏得了快速的結果。

戰略與戰術風險評估步步為營（三）

戰略戰術良性互動：持之以恒，不疾而速不同時期把握好成敗的關鍵點當企業已經在某個方面取得了創業初期成功當戰略目標和資源獲取方向明確后如何獲取資源和有效組織資源當資源在獲取和組織過程中遇到內部阻力時探尋有效的改進方式和方法，以合適的方式和方法不斷改進透支市場的代價是加倍的還回市場。優秀的管理沒有飛躍，有的只是系統規劃、統籌安排，堅持不懈的執行所形成的日積月累的優秀結果。“好謀而成、分段治事、不疾而速、無為而治”

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