第十章

薪酬管理上班拿錢天經地義嗎？？？第一節薪酬管理概述一、薪酬的概念與構成1、薪酬的含義1）薪酬就是企業對它的員工給企業所做的貢獻，包括他們實現的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經驗所付給的相應的回報，這實質上是一種公平的交換。

2）薪酬制度所涵蓋的重要項目包括薪酬水平、薪酬結構和加薪準則。基礎工資+津貼+績效工資+額外福利=總體薪酬外在報酬內在報酬經濟性報酬直接報酬：基本工資、加班工資、津貼、獎金、利潤分享、股票認購間接報酬：保險/保健計劃、住房資助、員工服務及特權、帶薪休假及其他福利無非經濟性報酬私人秘書寬大的辦公室誘人的頭銜參與決策挑戰性工作感興趣的工作或工作任務上級、同事的認可與內部地位學習與進步的機會多元化活動就業的保障性總體薪酬金錢的作用“金錢能帶來榮譽、朋友、征服和財富。”

“金錢是實現美好生活的條件。”

奇怪的美國人錢是美國人的大秘密：有可能與您一墻之隔的鄰居就是一個百萬富翁，只是您對此毫不知情。美國人是非常饒舌的，經常喋喋不休，他們可以做到對任何人無話不談，但是有一個例外：美國人絕不開口談論錢的問題。這種對金錢的敏感反映出美國人既務實又超脫的奇特態度。

美國社會的七個階層—收入標準

分層階層家庭四年年均收入占美國人口百分比上層富豪階層超過10000000$富裕階層250000至1000000$不到0.5中層中上階層90000—250000$中中階層50000—90000$中下階層30000—50000$62537下層低收入階層18000—30000$17貧困階層低于18000$13薪酬是什么？

薪酬是現代企業中最主要的一個元素。它是對雇員勞動的一種酬勞、一種驅動、一種激勵和一份回報。2、薪酬的構成

1）基本薪酬——工資

工資是雇主為已完成工作而支付的基本現金薪酬。基本工資反映的是工作或技能的價值，不能體現個體的差異。

——按薪酬確定基礎不同：職位薪酬體系、能力薪酬體系

——按其數量及幅度不同：窄帶薪酬體系、寬帶薪酬體系一、薪酬的概念與構成2）獎金—獎勵薪酬（效率、刺激薪酬）

（1）獎勵薪酬：是對員工超額勞動績效部分所支付的報酬。

（2）獎勵對象：正常勞動以外的超額勞動

如加班費（超時獎）、差別計件制中的超額工資率（泰勒：125%）

3）附加工資——附加薪酬

（1）附加薪酬：

根據工作條件和勞動消耗的差異性給予的特殊補償

（2）表現形式：

企業津貼（苦、臟、累、險崗位或地區津貼）

生活補貼（物價上漲、實際收入水平下降時）4）綜合薪酬

綜合薪酬主要指實行“利潤分享制”的企業員工的勞動分紅、員工持股或股票期權所得。

這里之所以把三者歸為綜合薪酬是因為三者實質上都是一種中長期激勵手段，都是對企業進行“利潤分享”，是獎勵薪酬、附加薪酬的綜合。

5）小額優惠

（1）小額優惠：是一種附加或額外福利形式支付給員工的勞動報酬。

（2）性質：按人頭而非工作時間支付，具有準固定成本性質

（3）特征：

非現金補償，屬于一筆“未來的錢”（目前不能花費）

報酬內在報酬外在報酬參與決策較大工作自由權較大責任較有興趣的工作個人成長機會活動的多元化直接薪酬間接薪酬和福利非財務報酬基本工資加班及假日津貼績效獎金利潤分享股票期權保健計劃非工作時間付酬服務及額外津貼特定停車位…………私人秘書動聽的頭銜企業薪酬系統金錢報酬非金錢報酬直接報酬非直接報酬

（福利）社會性獎勵

地位象征表揚與肯定喜歡的任務交朋友機會職業性獎勵職業安全自我發展職業靈活性晉升機會公共福利

（法律規定的福利）醫療保險失業保險養老保險傷殘保險個人福利

養老金儲蓄辭退金住房津貼交通費工作午餐醫療保險人壽保險有償假期

培訓病假事假公休節日假工作間休息旅游工資

基本工資：基礎工資工齡工資職務工資技能工資崗位工資學歷工資附加工資：（企業津貼）（生活補貼）股票、期權獎金

超時獎績效獎建議獎特殊貢獻獎傭金紅利職務獎節約獎生活福利

法律顧問心理咨詢托兒所托老所內部優惠商品搬遷津貼子女教育費二、薪酬制定的原則

1.公平原則

（1）外部公平性

（2）內部公平性

（3）個人公平性

2.競爭原則

3.激勵原則

4.經濟原則

5.合法原則

6.戰略原則二、薪酬制定的原則

1.公平原則

（1）外部公平性

（2）內部公平性

（3）個人公平性

2.競爭原則

3.激勵原則

4.經濟原則

5.合法原則

6.戰略原則三、戰略薪酬管理

（一）企業戰略與薪酬戰略

戰略性薪酬管理是以企業發展戰略為依據，根據企業某一階段的內部、外部總體情況，正確選擇薪酬策略、系統設計薪酬體系并實施動態管理，使之促進企業戰略目標實現的活動。

三、戰略薪酬管理

（一）企業戰略與薪酬戰略

戰略性薪酬管理的本質：

——戰略性薪酬管理實際上是一種將薪酬管理看做管理職能的一整套嶄新理念

——戰略性薪酬管理是關于如何幫助組織贏得并保持競爭優勢的一系列薪酬管理決策。

戰略性薪酬管理與公司戰略的關系三、戰略薪酬管理

（二）戰略薪酬的類型

——薪酬戰略與企業戰略之間的匹配性

1.公司戰略與薪酬戰略

2.競爭戰略與薪酬戰略

3.企業發展階段與薪酬戰略（二）競爭戰略與薪酬戰略1、成本領先薪酬戰略（1）成本領先競爭戰略：以最低成本生產并提供為顧客所接受的產品或服務，實現管理費用及各項活動成本最低化。（2）成本領先薪酬戰略：——實行較低薪酬，即替代模式——建立基于成本的薪酬決定制度——實行有限獎金制度2、差異化薪酬戰略（1）差異化競爭戰略：以通過采用特定技術和方法，使產品或服務與眾不同，提高價格后獲得較高單位利潤。（2）差異化薪酬戰略：——采用團隊薪酬制度，完善工作用品補貼和額外津貼制度——根據員工向客戶所提供服務的質量來支付薪酬，或根據客戶對員工或團隊所提供服務的評價來支付資金3、專一化薪酬戰略（1）專一化競爭戰略：以專業化技術為前提，在特定技術領域操持持久依靠地位，服務于特定地理區域或特定顧客群。（2）專一化薪酬戰略：——采用基于技術等級的薪酬決定制度——廣泛采用股權激勵和期權激勵等長期薪酬激勵計劃（三）企業發展階段與薪酬戰略第二節基本薪酬一、基本薪酬的含義與內容（一）含義基本薪酬是根據員工所承擔或完成的工作本身或者員工所具備的完成工作的技能向員工支付的穩定性，是員工收入的主要部分，也是計算其他薪酬性收入的基礎。（二）內容——職位薪酬——技能薪酬——能力薪酬第二節基本薪酬二、職位薪酬（一）職位薪酬的含義指通過分析職位的付酬因素，比較職位的相對價值，確定職位的高低順序，根據職位條件確定合適任職人選，根據職位價值確定任職人員的薪酬。——該薪酬體系以職位或工作為基礎，薪隨崗定，崗動薪變——職位價值等同于任職者價值，職位價值越大，任職者價值越大，薪酬水平越高——在確定基本薪酬時基本上只考慮職位本身因素，很少考慮人的因素第二節基本薪酬二、職位薪酬（二）職位薪酬的設計流程第二節基本薪酬二、職位薪酬（三）職位評價職位評價是指借助一定方法，確定企業內部各職位相對大小的過程，是職位分析及工作分析的結果，同時又以職務說明書為依據。——常用方法：排序法、歸類法、要素講點為、要素比較法第二節基本薪酬二、職位薪酬（三）職位評價1)排序法——定義

排序法是一種最簡單的職位評價方法，它根據總體上界定的職位的相對價值或者職位對于組織成功所做出的貢獻來將職位進行從高到低的排列。

——類型

1、直接排序法（從最高到最低排列）

2、交替排序法（最高－最低－次高-次低……）

3、配對比較法（矩陣對比－循環賽）——直接排序法舉例價值高價值低總裁首席建筑師設計師高級技師技師秘書/接待員清潔工——交替排序法舉例價值高價值低總裁首席建筑師………………秘書/接待員清潔工最高次高最低次低——配對比較排序法

職位A職位B職位C職位D職位E職位F職位G

總計職位名稱職位A－6總裁職位B－5副總裁/首席建筑師職位C－3高級技師職位D－1技師職位E－0秘書/接待員職位F

－1評估師職位G－4設計師2）分類套級法

——分類套級法的含義：

就是評價者預先制定出一套供參照用的職務級別標準，然后將待定級別的職務與標準進行比較分析和整體的綜合性評價，并將其編人相應的職務級別中。

——分類套級法的操作步驟：

（1）劃分職務類別。（2）分級。（3）制定標準。（4）套級。

表

業務類職務分級標準

等級等級描述實習行銷員（1）

不獨立開展業務，協助資深經理處理定單、交貨、回款等業務，根據資深經理的安排與客戶進行聯系。在資深經理的指導下洽談業務、簽訂銷售合同行銷員（2）

在行銷員崗位上實習滿一年。獨立開展銷售業務，但業務范圍僅限于公司劃定的某市或縣范圍內進行，定期向資深行銷員畫報業務開展情況資深行銷員（3）

擔任行銷員職務滿3年以上。負責某省范圍內的業務工作，指導、監督行銷員開展業務，負責策劃所在省范圍內的營銷活動并組織實施片區經理（4）

擔任資深行銷員3年以上。負責某區（轄數省）范圍內的業務工作，負責在本轄區內落實公司的營銷策略銷售中心經理（5）擔任片區經理3年以上。主持公司的產品銷售和市場開拓工作，在營銷副總的指導下制定公司的營銷策略，確保完成公司的營銷計劃分類法舉例：某工程公司等級分類定義舉例1級：辦公室一般支持職位一般情況下，辦公室一般支持職位向一線主管人員或者是部門管理人員匯報工作。這些職位通過完成以下任務對其他職位提供綜合性支持服務：操縱辦公室中的一些常規設備（如傳真機、復印機、裝訂機等）；文件存檔以及郵件的歸類和傳遞。這些職位通常要遵守標準的辦事程序，同時處理一些日常的事務。一些非常規性的事件以及問題往往交給主管人員或者相關人員來處理。職位等級職位類型3）要素計點法——含義：

要素計點法是通過若干因素來評定各個職位的價值大小，對所有的崗位進行評價并匯總每一崗位的總點數(分數)。最后，將職位評估點數轉化為貨幣數量，即工資標準或崗位工資率。

——構成：

（1）報酬要素：一個組織認為在職位中所包括的有助于組織戰略實現以及組織目標達成的有價值特征

（2）報酬要素衡量尺度

（3）報酬要素相對權重報酬要素定義及其重要意義報酬要素（CompensableFactors）指在多種不同職位中都存在的組織愿意為之支付報酬的一些具有可衡量性質的質量、特征、要求或結構性因素。報酬要素是職位所內含的定性因素，如果要想使得職位能被令人滿意地完成，則在這些要素方面必須達到可以接受的水平。

必須仔細選擇報酬要素，因為這些要素具有強化組織戰略和哲學的重要作用。在對員工進行溝通時，這些報酬要素能夠清晰向員工傳遞關于組織價值觀的重要信息。報酬要素舉例

技能要求

——工作知識；教育程度；經驗；分析能力；創造力；靈活性等。

努力程度

——體力和腦力的發揮程度。

承擔責任

——決策的影響；對人力資源、財務資源以及物力資源的控制情況。

職位條件

——完成工作時的環境狀況。報酬子要素定義（2.1）

1、知識（Knowledge）：可以通過正規教育、生活經驗、工作經驗以及在職培訓等獲得的關于事實或規則的各種信息。知識能夠使任職者在無需向主管人員求助的情況下，就能解決特定領域中所出現一些非常規性問題。

2、身體能力（PhysicalAbility）：身體靈活性、手眼協調性以及攀登、伸臂、彎曲等身體運動的平衡性與協調性。

3、體力耗費（PhysicalEffort）：除了包括有力量要求的活動之外，還包括對感官注意力（如看、聽、嗅、觸摸等）之類的能力以及在一個固定職位上工作的能力（如電路板技工、飛機技師以及控制板操作員等）的要求。

4、溝通（Contacts）：包括內部溝通和外部溝通，它所關注的是溝通的頻率、方法及其目的。

報酬子要素定義（2.2）

5、對他人的責任（ResponsibilityforOthers）：監督活動，包括對員工的指導與培訓，協助進行員工甄選和開發活動，提出對員工的懲戒建議以及進行績效管理等等。

6、責任

（Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制訂、監控或批準預算，以及對人、職能或者組織單位進行管理監督，同時還要求對結果承擔責任。

7、工作條件（WorkingConditions）：包括會受到機械或者系統、重復性運動、屏幕閃爍、噪音、骯臟、傷害或危險等嚴重影響的工作環境、天氣狀況或者必須同時滿足的多種工作要求等。

8、自主性（Autonomy）：所獲得的監督指導的類型以及頻率，職位承擔者是如何運用信息的（如運用現有政策、適應這些政策的要求，制訂全新的政策等等）。報酬子要素等級定義：自主性為公司確定戰略定位，并且為下屬實現這一戰略而制訂范圍廣泛的目標。確定管理路線，并且對職能單位的總體結果負責。在公司戰略導向范圍內制訂總體公司政策。就下屬所提出的例外問題解決建議進行決策。所負責的公司總體目標達成情況每年接受審查。在公司總體政策和程序范圍內履行職責。協助制訂公司政策和程序。在出現例外時，頻繁地解釋公司政策并且就行為方案提出建議。職位需要階段性地接受檢查。所做出的大多數決策不需要接受審查。根據公司的具體政策和程序執行任務。可能需要根據例外情況作出適應性調整。職位需要接受定期的檢查，可隨時向管理人員求助。運用非常具體的公司政策和程序在有限的監督下執行任務和職位安排。工作經常要接受上級管理人員的檢查，管理人員會隨時應其要求而為其提供幫助。5級4級3級2級1級報酬要素權重的確定報酬要素的權重是以百分比的形式表示的，它們代表了不同的報酬要素對于總體職位評價結果的貢獻程度或者是所扮演的角色。知識技能監督責任決策預算影響溝通工作條件總計20%5%25%25%10%10%5%100%報酬要素報酬要素權重報酬要素等級點數確定公式幾何方法等比遞增；在總點數的分布中產生較大范圍的跨度；在每一報酬要素內部的等級遞增幅度均保持相同的百分比，容易向員工解釋，公平性更強。算術方法等量遞增；在總點數的分布中產生較小范圍的跨度；比較容易計算。幾何法等比遞增幅度計算公式PV＝FV（1＋i）n其中：PV：報酬要素最低等級點數；FV：報酬要素最高等級點數；n：代表最高和最低等級之間的等級數量；I：代表等比遞增幅度。舉例：報酬要素等級的點數確定（3.1）知識（200）12345報酬要素等級709111815420040801201602001234518233038501020304050123458811414819225050100150200250幾何法算術法技能（50）監督責任（250）舉例：報酬要素等級的點數確定（3.2）決策（250）12345報酬要素等級8811414819225012345354659771002040608010012345幾何法算術法預算影響（100）溝通（100）501001502002503546597710020406080100舉例：報酬要素等級的點數確定（3.3）工作條件（50）12345報酬要素等級幾何法算術法合計1020304050100010001823303850注：在幾何方法中，從每一報酬的1級到5級點值是以30%的幅度遞增的。數據經過四舍五入后取整數。計點法評價方案舉例報酬要素報酬要素權重報酬要素等級點值知識20%280技能5%330監督責任25%4200決策25%5250預算影響10%480溝通10%240工作條件5%550合計100%－7304）要素比較法

要素比較法是一種更為復雜的排序法。其操作步驟是：獲取職位信息，確定報酬要素。選擇典型職位。根據典型職位內部相同報酬要素的重要性對職位進行排序。將每一典型職位的薪資水平分配到其內部每一個報酬要素上去。根據每個典型職位內部每一報酬要素的價值來分別對職位進行多次排序。根據兩種排序結果選出不便于利用的典型職位。建立典型職位報酬要素等級基準表。使用典型職位報酬要素等級基準表來確定其他職位的工資。

三種常用職位薪酬評價方法的比較客觀性精確性信度辯護性管理負擔溝通難易操作成本復雜性組織適應性衡量標準差低低差輕容易低簡單強排序法分類法差低－中中等差－中輕容易低－中較簡單強計點法中等中－高中－高中－高中較容易(取決于計劃)中－高較復雜強(定制時)

職位薪酬的特點優點缺點1、實現了真正意義上的同工同酬，因此可以說是一種真正的按勞分配體制。2、減輕了組織在固定成本開支方面的一些壓力。3、晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動力。1、由于薪酬與職位直接掛鉤，當員工晉升無望時，即沒有機會獲得較大幅度的加薪，從而挫傷其工作積極性。2、由于職位相對穩定，與職位聯系在一起的員工薪資也就相對穩定，這不利于及時地激勵員工。主演全球著名音樂劇《貓》的演員有兩類：一類是正式演員，必須參加每周定量的排練和演出，比如在百老匯每周必須演出20場，從而每周獲得2000美元的報酬；另一類是替身演員，每場演出都在后臺靜坐待命。替身演員并不一定會上臺表演，但他們卻被要求學會該劇中五個不同角色的表演，一旦某位正式演員受傷不能演出了，他們就得登臺救場。在報酬上，他們每周無論是否登臺演出20場，都可以得到2500美元。為什么替身演員能更輕松地拿到更多的報酬？

第二節基本薪酬三、能力薪酬（一）基本概念

“能力”是一個包含了技能、知識及人格特征的有層次的結構，針對不同能力層次，能力薪酬也就有著不同的體現形式。能力薪酬是依據達成這種特定績效的能力而支付的薪酬。——以人本身所的知識、技能及素質水平作為薪酬支付的直接對象——將個人所擁有的知識、技能或勝任力作為制定薪酬結構的基礎——支付個人薪酬的依據是員工所掌握的能力，薪酬增長取決于能力的提高和每一種新能力的獲得（二）能力薪酬的構成第二節基本薪酬三、能力薪酬（二）能力薪酬的構成1、知識工資知識工資有時也被認為和技能工資是同一種工資體系，更強調員工的學習與培訓。——典型的知識工資直接將工資與員工參與的培訓項目和培訓課程聯系起來，“學分”成為工資點數的基礎，并且基于員工的培訓效果來支付工資或獲得工資增長。——知識工資的適用對象不局限于藍領技術工人，也可用于對服務類、管理類和研究類人員進行激勵。——培訓生計劃、在職或脫產攻讀學歷的培養計劃、輪崗培訓計劃等學習結果都會與最終的工資水平相聯系，這些都是知識工資的具體形式。第二節基本薪酬三、能力薪酬（二）能力薪酬的構成2、技能工資鼓勵員工在技能專業化上不斷深化成為專家，以及在技能寬度上不斷拓展以具備更多的技能。——將一類工作劃分為若干技能模塊，并將員工按能力高低劃分為若干等級，以此支付相應薪酬——根據工作需要將技能模塊分為必備的核心技能與可選的技能兩類——定期進行技能評估——完善相應培訓管理第二節基本薪酬三、能力薪酬（二）能力薪酬的構成3、勝任力工資“勝任力”主要是指那些能夠促使人們實現優秀績效的“冰山以下”的深層人格特質，如“成就導向”、“誠信”、“自信”等“軟能力”。它往往與組織的使命、愿景、價值觀及戰略目標的導向和要求緊密聯系。勝任力工資多被應用于企業中層次較高的各種知識性、專業性人才（如高級管理者、技術專家等）。第二節基本薪酬三、能力薪酬（二）能力薪酬的構成4、任職資格的工資這里的“任職資格”其實是將以上所涉及的技能、知識和勝任力等能力要素進行整合建立的能力等級序列。人們通常所熟悉的“職稱”其實就是一種任職資格序列。除了國家或行業發布的標準化的職稱或職業認證體系之外，用人單位也往往根據實際需要開發自有的任職資格體系，與職位體系一起，作為人力資源管理的基礎性平臺。第三節績效薪酬一、績效薪酬概述指依據員工個人工作績效支付的薪酬，由一系列與績效相關的報酬形式組成，屬于薪酬中可變部分或浮動部分。——個人績效薪酬——團隊績效薪酬——組織績效薪酬第三節績效薪酬二、個人績效薪酬指依據員工個人工作績效支付的薪酬，由一系列與績效相關的報酬形式組成，屬于薪酬中可變部分或浮動部分。——個人績效薪酬——團隊績效薪酬——組織績效薪酬1、個人績效薪酬

1）計件制

（1）簡單計件制：

應得工資＝完成件數×每件工資率

（2）梅里克多級計件制

：

這種計件制將工人分成了三個以上的等級，隨著等級變化，工資率遞增10％，中等和劣等的工人獲得合理的報酬，而優等的工人則會得到額外的獎勵。

EL=N*RL在標準83％以下時

EM=N*RMRM＝1.1RL在標準83－100％時

EH=N*RHRH＝1.2RL在標準100％以上時

其中：RH、RM、RL表示優、中、劣三個等級的

工資率，依次遞減10％；N代表完成的工作件數或數量；EH、EM、EL分別表示優、中、劣三個等級工人的收入。

（3）泰勒的差別計件制：

這種計件制首先要制定標準的要求，然后根據員工完成標準的情況有差別地給予計件工資。

E＝N*RL當完成量在標準的100％以下時

E＝N*RHRH=1.5RL當完成量在標準的100％以上

其中：E代表收入，N代表完成的工作件數或數量，RL代表低工資率，RH代表高工資率，通常為低工資率的1.5倍。

梅里克和泰勒的計件制的特點在于用科學方法加以衡量，高工資率要高于單純計件制中的標準工資，對高效率的員工有獎勵作用，對低效率員工改進工作也有一定刺激作用。1、個人績效薪酬

2）計效制

（1）標準工時制：

這種獎勵制度以節省工作時間的多寡來計算應得的工資，當工人的生產標準要求確定后，按照節約的百分比給予不同比例的獎金，對每位員工均有最低工資做保障。

（2）哈爾西50－50獎金制：

此方法的特點是工人和公司分享成本節約額，通常進行五五分帳，若工人在低于標準時間內完成工作，可以獲得的獎金是其節約工時的工資的一半。即：

E＝TR＋P（S－T）R

其中，E－收入；R－標準工資率；S－標準工作時間；T－實際完成時間；P－為分成率，通常為1／2。（3）羅恩制：

羅恩制的獎金水平不固定，依據節約時間占標準工作時間的百分比而定，計算公式是：

E＝TR＋［(S-T)／S］TR

或E＝TR［1＋(S-T)／S］

其中，E－收入；R－標準工資率；S－標準工作時間；T－實際完成時間。1、個人績效薪酬

3）傭金制

（1）單純傭金制：

收入＝每件產品單價×提成比率×銷售件數

對銷售人員而言，單純傭金制是一種風險較大而且挑戰性極強的制度。

（2）混合傭金制：

收入＝底薪＋銷出產品數×單價×提成比率

（3）超額傭金制：

收入＝銷出產品數×單價×提成比率

（一般為2.5%）

根據這種方法所計算出的獎金，其比例可以隨著節約時間的增多而提高，但平均每超額完成一個標準工時的資金額會遞減，即節省工時越多，工人的獎金水平低于工作超額的幅度，這一方面避免了過度高額獎金的發出，而且也使低效率員工能支取計時的薪金。2、團隊績效薪酬小組/部門獎勵計劃以節約成本為基礎以分享利潤為基礎斯坎倫計劃拉克計劃現金現付制遞延式滾存制現付與遞延結合制（1）斯坎倫計劃

斯坎倫計劃的目的是減少員工勞力成本而不影響公司的運轉，獎勵主要根據員工的工資（成本）與企業銷售收入的比例，鼓勵員工增加生產以降低成本，因而使勞資雙方均可以獲得利益，其計算公式為：

員工獎金＝節約成本×75％

＝（標準工資成本－實際工資成本）×75％

＝（商品產值×工資成本占商品產值百分比

－實際工資成本）×75％

其中，工資成本占商品產值的百分比由過去的統計資料得出。（2）拉克計劃

拉克計劃在原理上與斯坎倫計劃相仿，但計算方式更復雜得多。拉克計劃的基本假設是工人的工資總額保持在工業生產總值的一個固定水平上。

拉克主張研究公司過去幾年的記錄，以其中工資總額與生產價值（或凈產值）的比例作為標準比例，以確定獎金的數目。（3）現金現付制

現金現付制通常將所實現利潤按預定部分分給員工，將獎金與工作表現直接掛鉤，即時支付、即時獎勵。需要注意的是，要將獎金與基本工資區分開，防止員工形成獎金制度化認識。

（4）遞延式滾存制

遞延式滾存制是指將利潤中發給員工應得的部分轉入該員工的帳戶，留待將來支付。這對跳槽形成一定約束，但因為員工看不到眼前利益，因而會降低鼓勵員工的作用。（5）現付與遞延結合制

即以現金即時支付一部分應得的獎金，余下部分轉入員工帳戶，留待將來支付，它既保證了對員工有現實的激勵作用，有為員工日后，尤其是退休以后的生活提供了一定的保障。

3、組織績效薪酬

（1）利潤分享計劃

即時支付計劃、延遲支付計劃、綜合支付計劃。

（2）員工持股計劃

——股票折扣優惠制

即員工可按股票市場價格折扣，優惠買進本公司股票。

——股票期權獎勵制

即員工擁有優惠購買或不購買公司股票的權力。第四節員工福利一、員工福利的定義福利是指企業依據國家的相關法律、法規以及企業自身情況為員工提供的各種非貨幣報酬與服務，從而為員工提供生活方便，減輕員工生活負擔，豐富員工的文化生活。第四節員工福利一、員工福利的定義（一）基本概念福利的內涵包括以下幾方面：

1、員工福利是總報酬的一個部分2、員工福利是企業向員工支付的，不以員工向企業供給的工作時間為單位來計算的非勞動收入3、大多數的員工福利是提供給全企業員工的，是大家可以享用的4、員工福利的給付形式多樣，大多為非現金收入5、員工福利通常采取延期支付方式，當期表現為一種承諾，有些福利項目可能要在若干年后才能享受6、員工福利分為法定福利和企業補充福利第四節員工福利二、員工福利的分類（一）法定福利

1、社會保險——養老保險：基礎養老金=退休時上年全省月社平均工資×20%個人帳戶養老金=個人帳戶累計儲存額÷120基本養老金=基礎養老金+個人帳戶養老金

——失業保險：特點：普遍性、強制性、互濟性資金來源：失業保險費、財政補貼、基金利息、其他資金第四節員工福利二、員工福利的分類

（一）法定福利

1、社會保險——醫療保險：基本醫療保險、企業補充醫療保險和個人補充醫療保險——工傷保險：“工傷”的認定、繳費、待遇——生育保險：生育津貼、生育醫療費用、一次性分娩營養補助費和一次性補貼——住房公積金：性質：括保障性、互助性、長期性特點：普遍性、強制性、福利性、返還性

第四節員工福利二、員工福利的分類

（一）法定福利2、法定假期（1）公休假日：指職工工作滿一個工作周以后的休息時間，一般情況下安排在每個星期六和星期日（2）員工病假、事假：有些單位在員工請假、事假期間還支付給員工全額或部分的工資。（3）法定休(節)假日：全體公民放假的節日(共11天)、部分公民放假的節日及紀念日、少數民族習慣的節日（4）帶薪(年)休假：職工累計工作已滿1年不滿10年的，年休假5天；已滿10年不滿20年的，年休假10天；已滿20年的，年休假15天。國家法定休假日、休息日不計入年休假的假期。第四節員工福利二、員工福利的分類

（二）企業自主福利

1、收入保障——企業年金——人壽保險(企業補充養老保險)——住房援助計劃2、健康保險計劃3、員工服務福利