管理學基礎大連海事大學交通運輸管理學院領導大連海事大學交通運輸管理學院激勵第一部分4小故事一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。牧羊狗看到此種情景，譏笑獵狗說：“你們兩個之間小的反而跑得快得多。”獵狗回答說："你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！5按時計酬的職工僅能發揮其能力的20％--30%，而如果受到充分的激勵，則職工的能力可以發揮到80%--90%，其中50%--60%的差距系激勵工作所致。也就是說，同樣一個人在通過充分激勵后所發揮的能力相當于激勵前的3-4倍。——美國哈佛大學威廉·詹姆士教授6學習目標了解經濟人、社會人、復雜人、自我實現人的假設了解人的需要、動機和行為掌握激勵的本質及激勵的過程掌握內容型激勵理論：馬斯洛的需要層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、ERG理論、麥克利蘭的成就需要理論掌握過程型激勵理論：期望理論、公平理論掌握行為改造型激勵理論：強化理論、歸因理論

一、人性的假設

二、人的需要、動機和行為

三、激勵和激勵過程第一節激勵概述一、人性的假設激勵第一節激勵概述基本觀點管理方式經濟人假設人工作追求經濟利益物質刺激嚴格監控社會人假設人還追求社會和心理因素重視人際關系重視參與自我實現人假設人工作追求自我實現鼓勵貢獻，自我控制復雜人假設人的需要多樣且因條件變化權變管理人性假設理論：對人的本質屬性的基本看法人性假設激勵方式決定二、人的需要、動機和行為激勵第一節激勵概述需要行為動機導向引起環境

需要滿足評價行為過程環境允許行為動機未滿足的需要強化或強調需要

激勵是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發、引導、保持和規劃組織成員的行為，以有效的實現組織及其成員個人目標的系統活動。三、激勵與激勵過程激勵第一節激勵概述1.激勵的概念激發人們的動機，鼓勵人們采取行動以滿足其需要、同時實現組織目標的過程。調動積極性的心理過程激勵過程目標改善環境刺激（內外誘因）

個體需求（欲求）動機

（行為動力）行為ⅠⅡⅢ三、激勵與激勵過程激勵第一節激勵概述2.激勵的過程需求層次理論ERG理論雙因素理論成就需要理論公平理論期望理論

內容型激勵理論

過程型激勵理論

行為改造型激勵理論強化理論歸因理論第二節激勵理論

楊森這幾天一直很焦慮，因他覺得項目組成員的工作積極性并沒有期望的那樣高。他覺得現在項目成員的工資、獎金及工作環境在同行業中算得上第一流了，但似乎并不滿意，他真不知道在員工積極性的調動上他還能想出什么新“招術”？他想問員工“你們真正想要什么”？。你能為他出點“點子”嗎？人有什么樣的需求？王力是一位部隊專業的項目經理，他覺得理想的動力是巨大的。他覺得自己過去就是在追求理想的動力下努力工作的。他在管理中鼓勵員工樹立遠大理想，常用一些英雄人物如鐵人王進喜等等教育員工，然而收效并沒有理想的大，你能說出為什么嗎？光有理想的力量夠嗎？AbrahamH.Maslow1904-1970馬斯洛的需求層次生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現需要一、內容型激勵理論激勵第二節激勵理論1.需求層次理論1943年美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛提出自我實現需要尊重需要社交需要安全需要生理需要維持生存的衣、食、住等基本

生活條件的需求人身安全、職業安全

經濟安全、情感安全等的需求獲得友誼、接納及歸屬的需求自尊和受人尊重的需求如：自信、權力、地位等個人潛能充分發揮的愿望挑戰性、成就感等低層次高層次一、內容型激勵理論激勵第二節激勵理論基本觀點：（1）任何人都具有五種基本需要（與生俱來）。（2）需要分層次等級，低層次需要得到滿足后，產生更高層次的需要。（3）一定時期只有一種需要發揮主導作用（主導需求）。一、內容型激勵理論激勵第二節激勵理論1.需求層次理論馬斯洛認為：五種需要之間是遞進的，呈階梯式逐級上升；一旦一個需要被滿足，就會失去作為激勵驅動力的作用；結論：人們在工作時要滿足的需要是不同的；管理者要想激勵他人，就必須要了解其處在哪個需要層次上，并重點滿足這一層次或之上的需要。人的需要存在個體差異性。一、內容型激勵理論激勵第二節激勵理論1.需求層次理論生存（Existence)――關系(Relatedness)――成長(Growth)理論基本觀點：

(1)人具有三種需要且等級化生存需要相互關系需要成長需要（3）需要滿足沿層級上升過程復雜：包含

“

滿足——上進”模式、“挫折——退步”等模式。（2）有些需要是后天培養的一、內容型激勵理論激勵第二節激勵理論2.阿爾德弗的ERG理論美國心理學家弗雷德里克·赫茨伯格提出：研究個人與工作的關系，有效的激勵是讓員工對所從事的工作滿意。基本觀點：（1）促使員工在工作中產生滿意與不滿的因素不同激勵因素（產生滿意）：與工作本身的性質有關,如成就感、工作本身、贊譽、責任感、工作中的進步等保健因素(導致不滿)：與工作環境或條件有關，如公司政策、人際關系、監督方式、工作條件、工資等

一、內容型激勵理論激勵第二節激勵理論3.雙因素理論滿意區域激勵因素影響滿意的水平激勵因素成就、賞識、責任、晉升工作本身

個人成長保健因素不滿意區域保健因素影響不滿意的水平高度滿意沒有滿意

沒有不滿意非常地不滿意工作條件、報酬、安全、公司政策、、人際關系

地位、監督一、內容型激勵理論激勵第二節激勵理論保健因素與激勵因素（2）激勵因素和保健因素彼此獨立保健因素－與不滿意、沒有不滿意有關的因素

激勵因素－與滿意、沒有滿意有關的因素雙因素理論的應用：區分兩種激勵因素提供保健因素，然后使用激勵因素一、內容型激勵理論激勵第二節激勵理論3.雙因素理論雙因素理論與需求層次理論的比較美國著名心理學家大衛·麥克萊蘭提出基本觀點：（1）人的需要是后天形成的（2）人們具有三種需要權力需要歸屬需要成就需要一、內容型激勵理論激勵第二節激勵理論4.成就需要理論影響和控制他人的欲望權力需要承擔責任+競爭性、地位取向的工作歸屬需要建立良好人際關系的愿望合作環境+友誼+被接納成就需要追求卓越、爭取成功的需要個人責任+反饋+中等程度的風險一、內容型激勵理論激勵第二節激勵理論4.成就需要理論基本月薪——對員工基本價值、工作表現及貢獻的認同綜合補貼——對員工生活方面基本需要的現金支持春節獎金——讓員工過一個好年休假津貼——為員工報銷休假的費用浮動獎金——當公司完成既定效益目標時發出銷售獎金——銷售及技術支持人員在完成銷售任務后的獎勵住房資助計劃——公司撥出一定的數額存入員工個人帳戶，以資助員工購房，使員工能在盡可能短時間內用自己的能力解決住房問題案例：IBM的薪酬制度醫療保險計劃——員工醫療及年度體檢的費用由公司解決退休金計劃——積極參加社會養老統籌計劃，為員工提供晚年生活保障其它保險——包括人壽保險、人身意外保險、出差意外保險等多種項目，關心員工每時每該的安全休假制度——鼓勵員工在工作之余充分休息，在法定節假日外，還有帶薪年假、探親假、婚假等員工俱樂部——公司為員工組織各種集體活動，以加強團隊精神，提高士氣，營造大家庭氣氛，包括各種文娛活動、體育活動、大型晚會、集體旅游。案例：IBM的薪酬制度VictorVroom

期望理論認為，激發力量的大小，取決于目標價值（效價）和期望概率（期望值）的乘積。用公式表示就是：M=V×E

M（motivation）：激勵力量

V（valence）：效價

E（expectancy）：期望值二、過程型激勵理論激勵第二節激勵理論1.期望理論1964年美國心理學家維克托·H·弗魯姆提出

個人被激勵的程度取決于其主觀認為目標的預期價值及其實現的可能性績效獎勵ABC

期望個體預計某種程度的努力將會得到的一定結果手段個體相信一定的績效水平可獲得組織獎賞的程度效價從工作中獲得的獎賞對個體的重要程度努力目標二、過程型激勵理論激勵第二節激勵理論1.期望理論選擇激勵手段（提高效價－－滿足員工需要）設置適宜的目標實現期望值啟示：二、過程型激勵理論激勵第二節激勵理論2.公平理論

美國心理學家亞當斯提出主要研究報酬與激勵的關系O--所得：薪水、賞識、利益、升職等I--投入：努力、經驗、教育等A—當事人B－－參照對象（同事、同學、好友等）（O/I)A（O/I)B

決定激勵程度的是人們得到的報酬與人們的投入的相對比較而不是絕對的比較，特別是影響激勵的是一個人的報酬/投入比率與參照對象的報酬/投入比率的比較。二、過程型激勵理論激勵第二節激勵理論2.公平理論當（O/I)A＝(O/I)B，個人感受是公平的被激勵積極性高努力工作二、過程型激勵理論激勵第二節激勵理論2.公平理論當（O/I)A

>或<

(O/I)B，個人感受是不公平的重新回到公平的辦法：（1）曲解自己或他人的付出或所得；（2）采取某種行為使他人的付出或所得發生改變；（3）采取某種行為改變自己的付出或所得；（4）選擇其他的參照對象進行比較；（5）離職。

亨利已經在數據系統公司工作了五個年頭。在這期間，他從普通編程員升到了資深的程序編制分析員。他對自己所服務的這家公司相當滿意。

一個周末的下午，亨利和他的朋友及同事安迪一起打高爾夫球。安迪告訴他，在他所在的部門新雇了一位剛從大學畢業的程序編制分析員，起薪僅比亨利現在的工資少30美元。盡管亨利是個好脾氣的人，但當他聽到這一消息也不禁發火了。

利找到了人事部主任埃德華，問他自己聽說的事是不是真的？埃德華帶有歉意地說，確有這么回事。但他試圖向亨利解釋公司的處境：“亨利，編程分析員現在市場相當緊俏。為使公司能吸引合格的人員，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加一名合格的程序分析員。因此，我們只能這么做。”

亨利詢問能否相應提高他的工資。埃德華回答說：“你的工資需按照正常的績效評估時間評定后再調。你干得非常不錯，我相信老板到時會給你提薪的。”亨利在向埃德華道了聲：“打擾了!”便離開子他的辦公室，邊走邊不停地搖頭，很對自己在公司的前途感到疑慮。案例：亨利的煩惱？

美國心理學家斯金納（B.F.Skinner）提出：如果人們作用于環境的結果，對自己有利或能滿足自己的需要，這種行為出現的頻率就會增加，稱為強化刺激。當行為的結果對其不利時，這種行為就會減弱或消退。

強化的類型：強化正強化負強化相同行為會重復出現相同行為不太可能重復出現三、行為改造型激勵理論激勵第二節激勵理論1.強化理論三、行為改造型激勵理論激勵第二節激勵理論1.強化理論（1）人的行為是其所獲刺激的函數基本觀點：（2）強化物：個人行為的結果人們現在的行為結果影響其未來行為；通過強化手段，影響員工行為；強化手段分為四類：（1）正強化獎勵符合組織目標的行為，以使其加強并重復出現物質獎勵和精神獎勵保持其間斷性有效的方式三、行為改造型激勵理論激勵第二節激勵理論1.強化理論（2）負強化預告告知，使員工為避免不好結果而做正確的事（3）懲罰對令人不滿的行為進行處罰（4）忽視給不希望發生的行為提供消極結果強化手段分為四類：三、行為改造型激勵理論激勵第二節激勵理論1.強化理論喬利民是一位工程師，他在技術方面有豐富的經驗。在技術科，每一位科員都認為他的工作是相當出色的。不久前，原來的科長調到另一個廠去當技術副廠長了，領導任命喬利民為技術科科長。喬利民上任后，下定決心要把技術科搞好，他以前在水平差的領導下工作過，知道這是一種什么滋味。在他上任后的第二天，小張由于汽車出了故障，趕到廠里遲到了三分鐘，喬科長當眾狠狠地批評了他一頓，并說“技術科不需要沒有時間概念的人。”

第二個星期，老李由于忙著接待外賓，一項技術改革提案晚交了一天，喬科長又大發雷霆，公開表示，再這樣，要把老李調走。當喬科長要一份技術資料時，小林連著加班了三個晚上替他趕了出來，喬科長連一句表揚話也沒有。一年過去了。廠領導發現，技術科似乎出問題了，缺勤的人很多，不少人要求調動工作，許多技術工作都應付不過來了。科室里沒有一種和諧而團結的氣氛，廠領導決定要解決技術科的問題了。案例：喬科長是不是好科長？美國心理學家海德（Heider）首先提出的基本觀點

人們對過去的成功或失敗，有四種歸因努力程度（相對不穩定的內因）能力大小（相對穩定的內因）任務難度（相對穩定的外因）運氣和機會（相對不穩定的外因）三、行為改造型激勵理論激勵第二節激勵理論2.歸因理論內因：個體控制范圍之內的行為外因：迫于情境的壓力而為之的行為獨特性：個體在眾多場合還是特定情境下表現行為眾多場合（區別性低，內部歸因）特定情境（區別性高，外部歸因）一致性：每個人面對類似情境作出的反應相似反應（一致性高，外部歸因）不同反應（一致性低，內部歸因）一貫性：某人的行為是持久還是特例持久（一貫性高，內部歸因）特例（一貫性低，外部歸因）歸因判斷取決于三個因素三、行為改造型激勵理論激勵第二節激勵理論2.歸因理論個體行為獨特性一致性一貫性外因內因高低外因內因高低內因外因高低觀察歸因三、行為改造型激勵理論激勵第二節激勵理論啟示：管理者幫助下屬尋找失敗的原因（歸因）激勵其繼續努力

物質激勵：薪酬、獎金、股權等。精神激勵榜樣激勵榮譽激勵情感激勵目標激勵尊重激勵職業發展激勵…………二、激勵的方法第六章激勵第三節激勵的原則和方法常用的激勵方法BillHarrison今年57歲，在羅斯制造廠工作37年。他作為工資最高的技工至今已經工作20年了。Bill十分熱衷于社交活動，對大多數的員工活動都饒有興趣。他對人十分友善，尤其是年輕的員工，他們常常來向他咨詢。他總是熱情地幫助他們，而且有求必應。他從不在他們面前說任何有關公司的壞話。他的上司Alice認為，Bill的缺點之一，就是花太多時間同員工交流。這常常使得他的工作受到影響，同時更重要的是，這還影響了其他人的產量。每次Alice向Bill提出這個問題后，Bill只能好上一兩天。不久后，Bill又會犯老毛病，打斷別人來講故事。

Alice想把Bill調到一個在工作時能有較少機會打擾別人的部門，但她不得不承認，她需要Bill的經驗，特別是她想不出更合適的人選替代Bill。Bill的生活是無憂的。他有一棟漂亮的房子，住得很舒適。他的妻子是一個圖書管理員，他們的兩個孩子都已成家立業。Alice感覺到，Bill認為自己和這個公司一樣德高望重，這不會影響到他，因為他感到如此滿意和熱愛他的工作。激勵案例分析1、如果你是Alice，你將會怎樣激勵Bill

？2、假設Alice

可以調離Bill，你會建議她這樣做嗎？激勵案例分析領導第二部分無數企業的實踐證明，成功的管理者往往是組織群體中的領導者，他們對企業的生存和順利成長具有深遠的影響。領導水平的高低常常決定了組織的生死存亡。

秦朝末年，天下紛亂，軍閥為了不同的利益相互混戰。當時，趙王歇被秦軍圍困在巨鹿(今河北平鄉西南)，請求楚懷王救援。而秦軍強大，幾乎沒人敢前去迎戰。項羽為報秦軍殺父之仇主動請纓，楚懷王封項羽為上將軍。項羽先派都將英有、蒲將軍率領兩萬人做先鋒，渡過灣水，切斷秦軍運糧通道。然后，項羽率領主力渡河。渡過了河，項羽命令將士，每人帶三天的干糧，把軍隊里做飯的鍋碗全砸了，把渡河的船只全部鑿沉，連營帳都燒了，并對將士們說：“咱們這次打仗，有進無退，三天之內，一定要把秦兵打退。”

項羽破釜沉舟的決心和勇氣，對將士起了很大的鼓舞作用。楚軍把秦軍的軍隊包圍起來，個個士氣振奮，越打越勇。一個人抵得上十個秦兵，十個就可以抵上一百。經過九次激烈戰斗，活捉了秦軍首領王離，其他的秦軍將士有被殺的，也有逃走，圍困巨鹿的秦軍就這樣瓦解了。

案例1巨鹿之戰要治理好天下，必須要有雅量。比如宋太宗，在這方面表現得就很突出。《宋史》記載，有一天，宋太宗在北陪園與兩個重臣一起喝酒，邊喝邊聊，兩臣喝醉了，竟在皇帝面前相互比起功勞來，他們越比越來勁，干脆斗起嘴來，完全忘了在皇帝面前應有的君臣禮節。侍衛在旁看著實在不像話，便奏請宋太宗，要將這兩人抓起來送吏部治罪。宋太宗沒有同意只是草草撤了酒宴，派人分別把他倆送回了家。

第二天上午他倆都從沉醉中醒來，想起昨天的事，惶恐萬分，連忙進宮請罪。宋太宗看著他們戰戰兢兢的樣子，便輕描淡寫地說：“昨天我也喝醉了，記不起這件事了。”案例2太宗忘事48學習目標※掌握領導的含義，領導與管理的區別※理解領導者的定義，解釋管理者與領導者之間的區別與聯系※

掌握領導者的權利與權威※

掌握領導的三個理論：特質理論、領導行為理論、領導權變理論

一、領導的基本概念領導第一節領導概述

領導是管理的重要職能，是指揮、激勵和影響個人（或組織）實現組織目標的行動過程。領導的根本任務就是將獨立的個人組織起來，實現組織的預定目標。

領導的含義擁有領導者和被領導者擁有權力具有影響力目的：實現組織目標1.領導的概念領導者

從事領導活動的人領導的內涵（leadership）傳統觀念▲職位▲權力現代管理理論▲激勵▲引導▲影響

一、領導的基本概念領導第一節領導概述1.領導的概念領導第一節領導概述1.領導與管理

二、領導與管理的區別與聯系領導屬于管理職能領導側重于對人的指揮和激勵，更具有藝術性管理強調履行其職能，更具科學性管理者是被正式任命的領導者可以被任命的，也可以從群體中產生馬克思·韋伯（MaxWeber，1864—1920）■權力是指“一個人或幾個人所擁有的機會，這些機會使他們通過集體行為，甚至是在他人反對的情況下，實現自己意志的可能性”亨利?法約爾（HenryFayol）■“權力是下達命令的力量和要求他人嚴格服從的權限。必須將管理者的政治權力和由智力、經驗、道德價值、領導能力、過去的工作經歷等等而形成的個人權力區分開來”領導第一節領導概述1.領導的權力

三、領導的權力和權威53知識的權力，因在某一領域所特有的專長而影響他人（信息和專業特長）由個人在組織中的職位決定（醫生處方權；教師打分權；會計記賬權）個人控制著對方所重視的資源而對其施加影響的能力（表揚；加薪；晉級；升遷；受重用）通過強制性的處罰或剝奪而影響他人的能力（批評；撤職；降級；減薪；開除）由于領導者擁有的個性、品德、作風而引起人們自愿地追隨和服從（政治家、企業家、體育和文藝明星。）領導權力法定權獎勵權強制權個人影響權專長權■“權威”（auctoritas）---尊嚴、權力、力量■

《辭海》---“權威”指權力與威勢■恩格斯《論權威》——“所謂權威，指把一部分人的意志強加給另一部分人，它是以服從為前提的。”■羅伯特·R.A.達爾《現代政治分析》——如果說Y承認X控制Y的合法性，X就對Y有權威；或者，如果Y承認有義務服從X，X對Y也有權威。★權力并不等同于權威，人們對領導行為的接受，主要是基于對合法性權威的肯定性的認同。領導第一節領導概述2.領導的權威

三、領導的權力和權威權力來源獎勵權專長權強制權法定權個人影響權正式的權力（職權）非正式的權力（非職位）管理的基礎領導的基礎職權威信兩個公司的CEO干得都很成功，但他們的個性截然不同。

脾氣直率，穿著講究，在商業場合引人注目。性格開朗，思維活躍，喜歡突破條條框框。不怕競爭，一心把企業做大做強，對周圍的人很有感召力。外表隨和，為人低調，做事從不聲張。

開會時樂于傾聽下屬的意見，別人打斷她的話也沒關系。

做事有條不紊，該拿主意時，她能一錘定音。

討論：“你更喜歡誰？”

一個人鋒芒畢露，另一個人以柔克剛，你更傾向于哪種風格？關于領導有效性的理論領導理論領導特質理論研究領導的品行、素質、修養，目的主要是說明好的領導者應具備怎樣的素質。領導行為理論分析領導行為和領導風格對其組織成員的影響，找出所謂最佳的領導行為和風格。領導權變理論研究影響領導行為和領導有效性的環境因素，說明在什么情況下，哪種領導方式才是最好。有效性：取決于領導者的個人特質。研究結果：各種優秀領導者的圖像。有效性:取決于領導行為和風格。研究結果：各種最佳的領導行為和風格。有效性:取決于領導者、被領導者和環境的影響。研究結果：各種領導行為權變模型。第二節領導理論第二節領導理論■傳統特性理論—領導者所具有的特性是天生的。是由遺傳因素決定的■現代特性理論—領導者的特性和品質是在實踐中形成的，可是通過教育訓練培養的領導第二節領導理論

一、領導特質理論1生理或個人背景特征2個性或能力特征3任務或社會特性活躍性或精力決斷能力成功欲教育程度優勢責任心社會地位自立或獨創性主動自信毅力管理能力任務導向流暢的表達力合作性社會認知能力善于交際適應性早期研究總結的領導者的重要特質領導第二節領導理論

一、領導特質理論領導特質1、成就需要強烈2、干勁大，工作積極努力3、用積極的態度對待上級4、組織能力強5、判斷力強6、自信心強7、思維敏捷，富有進取心8、竭力避免失敗，不斷接受新的任務9、講求實際，重視現在10、眼睛向上，親近上級疏遠下級11、對父母沒有情感上的牽扯，一般不住在一起12、忠于組織，忠于職守1949年，法約爾歸納領導者12種特質領導第二節領導理論

一、領導特質理論1.亨利.法約爾要善于處理和利用自己的時間注重貢獻，確定自己的努力方向善于發現和用人之所長能分清工作的主次能作有效地決策領導第二節領導理論

一、領導特質理論2.彼得.德魯克鮑莫爾十大條件論重要特征重要性價值個性特征非常重要10076646362615447督察能力（A）事業心、成就欲（M）才智（A）自我實現欲（M）自信（P）決斷能力（P）對安全保障的需要（M）與下屬關系（P）次重要3420105首創精神（A）金錢報酬（M）權力需求（M）成熟程度（P）最不重要0性別（P）（1）合作精神（2）決策能力（3）組織能力（4）精于授權（5）善于應變（6）敢于創新（7）勇于負責（8）敢擔風險（9）尊重他人（10）品德高尚威廉·杰克·鮑莫爾

(WilliamJackBaumol)

領導第二節領導理論

一、領導特質理論3.威廉.鮑莫爾進取心：高努力水平、高成就欲望、精力充沛、對從事的活動堅持不懈、有高度的主動精神 領導愿望：有強烈的愿望去影響和領導別人、樂于承擔責任 誠實與正直：通過高度的言行一致和誠實無欺，在自己與下屬之間建立相互信賴關系自信：為使下屬相信他的目標和決策的正確性，必須表現出高度的自信。智慧：有足夠的智慧來收集、整理和解釋大量信息；并能有效地解決實際問題相關知識：對公司、產業和技術等事項擁有較高的知識水平，廣博的知識能夠幫助作出富有遠見的決策，并深明這種決策的意義領導者的六項基本特質領導第二節領導理論

一、領導特質理論1945年，美國俄亥俄州大學工商企業研究所開展一項關于領導問題的調查領導第二節領導理論

二、領導行為理論1.四分圖理論兩個因素IVIIIIII抓組織低高高關心人抓組織關心人以工作為中心以人際關系為中心四類領導行為領導第二節領導理論

二、領導行為理論1.四分圖理論結論兩方面都高的領導者，領導有效性高

I高組織低關心人

IV低組織低關心人

II高組織高關心人

III低組織高關心人

低抓組織高

高關心人低有效的領導者更重視上下級的相互溝通、信任與合作更重視組織任務和組織的規章制度領導第二節領導理論

二、領導行為理論2.管理方格理論

管理方格理論美國著名的行為科學家布萊克(R．Blake)和莫頓(J．s．Mouton)于1964年發表了《管理方格》;

管理方格:使用“關心人”和“關心生產”兩個行為維度，并對領導者對這些行為的使用進行了評估，得出五種最重要的不同的管理風格。TheManagerialGrid1,99,95,51,19,1123456789123456789關心生產低高關心人低高任務型管理追求工作績效，使人的因素干預降到最低程度貧乏型管理以最低限度的努力完成必需的工作，從而維持組織成員的身份俱樂部型管理注重對職工體諒和支持，創造了一個舒適和睦的組織氛圍團隊型管理工作由具有奉獻精神的員工完成，組織目標和個人目標有效結合，形成共同利益關系。中間型管理在必須完成的工作與維持令人滿意的士氣水平之間保持平衡領導第二節領導理論

二、領導行為理論3.利克特的四種管理方式領導行為分為四種基本類型密執安大學利克特教授提出：決策權信任度激勵措施溝通方式專制一權威式高層很少懲罰自上而下開明一權威式有限授予有限獎懲結合有限自下而上協商式下屬對特定問題參與決策大部分獎賞為主雙向群體參與式下放充分內在多渠道領導第二節領導理論

二、領導行為理論3.利克特的四種管理方式1.利克特突出強調“參與管理”的重要性2.歸因于高程度參與和高程度相互支持3.利克特主張：采取專制-權威式、開明-權威式的領導方式應向協商式和群體參與式轉變結論：

領導作風理論

1939年美國艾奧瓦大學著名心理學家勒溫（KurtLewin）提出的。他以權力定位為基本變量，把領導者的工作作風分為：

專制作風、民主作風、放任自流作風實行多數裁定的原則家長式作風沒有領導的討論專制（權力定位于領導）

民主（權力定位于集體）放任自流（權力定位于個人）領導第二節領導理論

二、領導行為理論管理者的領導行為不僅取決于他的品質、才能，也取決于他所處的具體環境。有效的領導行為應當隨著被領導者的特點和環境的變化而變化E=f(L·F·S)式中，E代表領導的有效性，L代表領導者，F代表被領導者，S代表環境。◆領導行為應隨環境因素的變化而變化。領導第二節領導理論

三、領導權變理論領導第二節領導理論

三、領導權變理論1.費德勒的權變模型1、領導風格－－穩定不變的因素關系導向型(LPC值高)---關注與下屬的人際關系任務導向型(LPC值低)---關注工作進展情況LPC-LeastPreferredCoworker最難共事者1951年Fiedler提出：任何領導類型都可能有效，也可能無效，關鍵在于它是否與環境相互適應。領導第二節領導理論

三、領導權變理論1.費德勒的權變模型2、情景因素(決定領導的有效性)領導者——成員關系任務結構職位權力工作的程序化、明確化程度職位賦予權力的明確性、充分度領導得到下屬的擁護、信任、支持■費德勒從1951年開始，首先從組織績效和領導態度之間關系著手進行研究■經過15年的調查實驗，提出了“有效領導的權變模式”，——費德勒模型■他認為：任何領導形態均有可能有效，其有效性完全取決于是否與所處的環境相適應菲德勒相信影響領導成功的關鍵因素之一是個體的基本領導風格，因此他為發現這種基本風格而設計了最不喜歡同事（LPC）調查問卷領導第二節領導理論

三、領導權變理論1.費德勒的權變模型快樂——87654321——不快樂友善——87654321——不友善拒絕——12345678——接納有益——87654321——無益不熱情——12345678——熱情緊張——12345678——輕松疏遠——l2345678——親密冷漠——12345678——熱心合作——87654321——不合作助人——87654321——敵意無聊——12345678——有趣好爭——12345678——融洽自信——87654321——猶豫高效——87654321——低效郁悶——12345678——開朗開放——87654321——防備

菲德勒的LPC問卷

好明確明確不明確不明確明確明確不明確不明確強職位權力任務結構上下級關系好好好差差差差弱強弱強弱強弱關系導向任務導向LPCIIIIIIIVVVIVIIVIII最有利最不利中等有利領導第二節領導理論

三、領導權變理論1.費德勒的權變模型在最有利（I，II，III）和最不利的情景下（VIII）

任務導向型領導方式最有效在中等有利的情景下（IV，V，VI和VII）

關系導向型領導方式效果最好領導第二節領導理論

三、領導權變理論1.費德勒的權變模型■菲德勒認為：領導風格是與生俱來的，不可能改變你的風格去適應變化的情境。

因此提高領導者的有效性實際上只有兩條途徑：（1）你可以替換領導者以適應環境。（2）改變情境以適應領導者。

菲德勒模型的效用已經得到大量研究的驗證，雖然在模型的應用方面仍存在一些問題，比如LPC量表的分數不穩定，權變變量的確定比較困難等，但是菲德勒模型在實踐中還是具有重要的指導意義的。領導第二節領導理論

三、領導權變理論1.費德勒的權變模型■（1）明確下屬試圖從他們的工作和組織中所要得到的報酬■（2）對高績效和完成目標的下屬，用他們所需要的報酬獎勵他們■（3）明確下屬達到目標的途徑，消除任何影響高績效的障礙，并對下屬的能力表示出信心★豪斯強調，領導者的責