第一章組織激勵?1、動機:指人們從事某種活動、為某一目的付出努力的意愿,這種意愿取決于目的能否以及在多大限度上能滿足人的需要。（1）內源性動機(內在動機):是指人做出某種行為是由于行為自身,由于這種行為可以帶來成就感,或者個體認為這種行為是有價值的。（2）外源性動機(外在動機）：是指人為了獲得物質或社會報酬,或為了避免處罰而完畢某種行為,完畢某種行為是為了行為的結果，而不是行為自身。動機有三個要素：決定人行為的方向,即選擇做出什么行為；努力的水平,即行為的努力限度；堅持的水平,即碰到阻礙時付出多大努力堅持自己的行為。2、激勵理論

（1)需要層次理論:生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊重的需要、自我實現的需要?重要觀點:１)人具有這五種需要，只是在不同時期表現出來的各種需要的強烈限度不同而已。2)未被滿足的需要是行為的重要激勵源,已獲得基本滿足的需要不再有激勵作用。3）這五種需要層級越來越高，當下一層次需要在相稱限度上得到滿足后，個體才會追求上一層次的需要。4）以上五種層次的需要還可大體分為兩大類:前三個層次為基本需要，后兩個層次為高級需要,由于前三者的滿足重要靠外部條件或因素,后兩者的滿足重要靠內在因素。?在管理上的應用:1）管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設計相應的內在激勵。２)管理者需要考慮每個員工的特殊需要，由于不同人的需要是不同的。3)該理論還表白,組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。局限性:五層次需要并不嚴格呈階梯關系，不是某種層次的需要得到滿足后就不再有激勵作用，也不是只有當低檔需要都得到滿足后高一級的需要才具有激勵作用。?(2)雙因素理論（赫茨伯格提出，又稱激勵—保健雙因素理論)

激勵因素:成就感、別人的認可、工作自身、責任和晉升等因素。保健因素：組織政策、監督方式、人際關系、工作環境和工資等因素。在管理上的應用：提供保健因素，只能防止牢騷,消除不滿，卻不一定能激勵員工；要想激勵員工，必須重視員工的成就感、認同感、責任感以及個人成長等。?(3)ERＧ理論奧爾德佛對馬斯洛需要層次理論的修訂,提出人有三種核心需要:生存需要、關系需要、成長需要。人們可以同時追求各種層次的需要或者在某種限制下，在各種需要之間進行轉化。此外,ERG理論的變通性特別有助于說明文化、環境背景差異下,個體需要的差異。(４)三重需要理論（麥克里蘭)：成就需要、權力需要、親和需要成就需要高的人的特點：選擇適度的風險;有較強的責任感；喜歡可以得到及時的反饋。杰出的經理們往往都有較高的權力欲望,親和需要相對較弱。

(5)公平理論(亞當斯):員工傾向于將自己的產出與投入的比率與別人(成為對照者）的產出與投入（舉例)的比率相比較，來進行公平判斷(而非投入、產出的客觀測量結果比較)。一般說,薪資水準、教育水平比較高的員工，視野較為開闊，依據的信息比較全面,經常以別人為比較對象進行橫向比較,而薪資水準、教育水平比較低的員工則經常以做職位的縱向比較。比較的方法涉及縱向比較(自己和自己比)和橫向比較（自己和別人比）。恢復公平的方法:①改變自己的投入或產出。②改變對照者的投入或產出。。③改變對投入或產出的知覺。④改變參照對象。⑤辭職。在管理上的應用:①根據員工對工作和組織的投入給予報酬,并保證不同的員工的投入/產出比大體是相同的,以保持員工的公平感。②應經常注意了解員工的公平感。?(6)盼望理論（弗羅姆):效價×盼望×工具=動機①效價是指個體對所獲報酬的偏好強度(個體得到報酬的愿望的數量表達)。②盼望是指員工對工作努力可以完畢任務的信念強度。(個人對努力產生成功績效的概率估計）③工具是指員工對一旦完畢任務就可以獲得報酬的信念。在管理上的應用:產生最強動機的組合是高的正效價、高盼望和高工具。假如得到報酬的愿望高,但是另兩個估計的概率值都低,則動機很也許最多也只是中檔水平的。假如盼望和工具都很低,那么即使報酬的效價很高,動機也會很弱。（7）強化理論:認為行為的結果對行為自身有強化作用，是行為的重要的驅動因素。是一種行為主義觀點。強化理論并不考慮人的內在心態，而注重行為和結果。并不是地道的動機激勵理論。

3、激勵理論在實踐中的應用

(１)目的管理:目的管理的理論基礎是激勵理論中的目的設立理論。目的管理的基本核心是強調通過群體共同參與制定具體的、可行的并且可以客觀衡量的目的。目的管理四要素：目的具體化、參與決策、限期完畢、績效反饋（2)參與管理：讓下屬人員實際分享上級的決策權。參與管理要有成效的條件：①在行動前，要有富余的時間來進行參與；②員工參與的問題必須與其自身利益相關;③員工必須具有參與的能力,如智力、知識技術、溝通技巧等；④參與不應使員工和管理者的地位和權力受到威脅；⑤組織文化必須支持員工參與。

質量監督小組：是一種常見的參與管理模式。通常由８-10位員工及１名督導員組成，小組成員定期集會討論質量方面的難題，分析問題出現的因素,并提出解決方案，然后監督實行。作為小組成員的前提條件:具有分析和解決質量問題的能力，懂得與別人溝通,宣傳各種策略。(3)績效薪金制:績效與報酬相結合的激勵措施。績效可以是個人績效、部門績效和組織績效。績效薪金制的實行必須有公平、量化的績效評估體制為基礎。采用的方式有計件工資、工作獎金、利潤提成、按利分紅等。優點是它可以減少管理者的工作量,由于員工為了獲得更高的薪金會自發地努力工作,不需要管理者的監督。斯肯倫計劃它融合了參與管理和績效薪金制兩種概念,被稱作是“勞資合作、節約勞動支出、集體獎勵”的管理制度.該計劃的主張是：（1)組織應結合為一體，不可分崩離析;(2)員工是有能力并且樂意奉獻出他們的想法和建議的；（３)效率提高后所增長的獲利,應與員工共同分享。斯肯倫計劃有兩項不可缺少的要素：一是設立一個委員會，二是制定一套分享成本減少所帶來利益的計算方法。委員會由勞資雙方推派代表組成,其職能是審核員工所提出的建議，找出最佳方案予以實行。同時,委員會還負責計算實行建議后節約了多少成本,并按照7５%歸員工、25%歸公司的方式分派節省下來的這部提成本。斯肯倫計劃成功的關鍵在于勞資雙方是否可以彼此互相信賴，以及整個組織中的所有員工是否對這一制度報以強烈認同的態度。?第二章領導行為1、領導：指影響群體、影響別人以達成組織目的的能力。兩個基本的特點：①領導具有影響力；②指導和激勵的能力；2.領導的意義：領導的影響力重要來源于組織的正式任命。影響力不僅僅是管理者才具有的能力,領導還可以從團隊或組織中自然產生并發揮作用。3、特質理論(托馬斯等）:研究的重點放在了人格特質與能否成為領導的關系上。4、改變型領導理論：伯恩斯把領導分為兩種類型:交易型和改變型。交易型領導強調的是一個人在組織中的與位置相關的權威和合法性。交易型領導強調任務的明晰度、工作的標準和產出，他們很關注任務的完畢以及員工的順從，這些領導更多依靠組織的獎勵和處罰來影響員工的績效。改變型領導則是通過更高的抱負和組織價值觀來激勵他的追隨者們,改變型領導可認為組織制定明確的愿景，他們更多地通過自己的領導風格來影響員工(如增強員工的動機)和團隊(如調解團隊內部的沖突)的績效。交易型和改變型領導者的特性和方法交易型領導者一致性的獎勵：承諾為努力提供獎勵,為好績效提供獎勵,賞識成就。差錯管理(積極型）:觀測和尋找對于標準的背離，采用修正行動。差錯管理（悲觀型）：僅在標準沒有滿足時進行干涉。放任：放棄責任，避免做出決策。改變型領導者(涉及20２3、2023年考題)魅力：提供任務的愿景,潛移默化自豪感,獲得尊敬和信任。激勵：連續的高盼望,鼓勵努力，用簡樸的手段表達重要的意圖。智慧型刺激:提高智慧,理性和謹慎的解決問題。個性化關懷:給予個人關注,個性化地對待每名員的培訓和建議。基于自己的研究結果,伯恩斯認為在多數情況下，交易型領導者依靠的是悲觀型差錯管理，所以交易型領導是一種相對平庸的管理,而改變型領導則導致組織在革新的變化中的超額績效。伯恩斯認為通過補充、選拔、晉升、培訓和發展培養出的改變型領導,會使組織有效地運轉并且健康地成長。5、魅力型領導理論：羅伯特豪斯魅力型領導者是指具有自信并且信任下屬，對下屬有高度盼望,有抱負化的愿望,以及使用個性化風格的領導。魅力型領導者的追隨者表現出對領導者的高度忠誠和信心,并且從自身與領導者的關系中獲得自尊。最近研究表白當追求者顯示出更高水平的自我意識和自我管理時，魅力型領導者的效果會得到進一步強化。會隨情境發生變化。特質涉及:自信、印象管理技能、社會敏感性和共情。魅力型領導者并不一定是一個正面的英雄，也有與其相聯系的非道德特性。巴斯提出魅力型領導只是更廣泛的改變型領導的一個成份。非道德特性涉及:提高自己的個人愿景；指責或批評相反的觀點;單向溝通等。6、途徑—目的理論：領導者的重要任務是幫助下屬達成他們的目的,并提供必要的支持和指導以保證下屬的目的與群體或組織的目的互相配合。該理論認為,領導者的行為假如想要被下屬接受,就必須可認為員工提供滿足感，這種滿足感既有關于現時的,也有關于未來的。該理論認為的激勵作用在于：第一，使績效的實現與員工需要的滿足相結合。第二，為實現有效的工作績效提供必須的輔導、指導、支持和獎勵。四種領導行為（20２3年案例)(1)指導式領導:讓員工明確對他的盼望、成功績效的標準和工作程序。（２)支持型領導：建立舒適的工作環境,親切友善,關心下屬的規定。(20２3年單選)(3)參與式領導:積極征求并采納下屬的意見。（4)成就取向式領導:設定挑戰性目的、鼓勵下屬實現自己的最佳水平。７、權變理論:費德勒的權變理論認為,團隊績效的高低取決于領導者與情景因素是否搭配。費德勒將領導方式區分為工作取向和人際取向兩類。為了測量一個人的領導風格屬于工作取向還是人際取向，費德勒發明了“最不喜歡的工作伙伴”量表。假如一個人對他最不喜歡的工作伙伴也用肯定性的形容詞去描繪,說明他樂于和同事形成良好的人際關系,屬于人際取向型的;反之，則認為該領導者重要關心生產,屬于工作取向型的。費德勒認為，情景因素可以分為三個維度（2023年多選):一是領導與下屬的關系：重要指的是下屬對領導者信任、信賴和尊重的限度;二是工作結構：重要指的是工作程序化、規范化的限度;三是職權：重要指的是領導者在甄選、訓練、調薪、解聘等人事方面有多大的影響和和權力。（涉及2０2３年考題）８、領導——成員互換理論：下屬分出“圈里人”和“圈外人”的類別。①對于同一個領導者而言，屬于“圈里人”的下屬與領導打交道時,比“圈外人”有更少的困難,可以感覺到領導者對他們更負責。②同樣,領導者傾向于對“圈里人”比“圈外人”投入更多的時間、感情以及更少的正式領導權威。③同時,有研究報告指出,在工作中，“圈里人”比“圈外人”承擔更高的工作責任感,對于其所在的部門奉獻更多,績效評估也更高。這種互換過程是一個互惠的過程。從社會認知的角度來說，領導者們為了達成績效目的和更持久的變化，應當著手于改變下屬的自我概念。同時,作為互惠的另一部分,下屬通過他們的反映也在改變領導者的自我形象。領導者和下屬兩者都作為個體,通過團隊進行反饋。9、領導風格是指領導者在實際領導中表現出的習慣化行為特點。道格拉斯·麥克格雷格的經典的X理論和Y理論，X理論代表了傳統權威的管理風格,Ｙ理論代表了啟發式、人性化的管理風格。（2023年案例）交易型和轉換（改變）型領導理論用組織愿景和“做對的的事情”來激勵下屬。領導的兩個重要功能:關心人與工作管理。領導風格既也許是正性的也也許是負性的。10、勒溫的民主與專制模式：三種領導類型：獨裁、民主、放任型。(2023年單選）１1、俄亥俄模式和密西根模式：兩個描述領導行為的維度:員工取向和生產取向。(涉及2023年考題)員工取向的領導者關注人際關系,積極了解并積極滿足員工需要。生產取向的領導者強調工作技術和任務進度,關心工作目的的達成。密西根模式發現員工取向的領導風格與團隊高績效和員工高滿足感相關，生產取向的領導風格則和低績效、低滿足感相關。因此該模式支持員工取向的領導作風。12、管理方格理論(20２3年案例）:最有代表性的是布萊克和默頓的管理方格理論以及赫塞和布蘭查德的生命周期理論。１3、領導者的生命周期理論（2023年案例、涉及2023年、2023年考題):又稱情景領導理論，影響領導者風格選擇的重要因素是下屬的成熟限度。成熟度涉及兩個方面:(１）工作成熟度:指一個人的知識和技能水平。(2)心理成熟度：指從事工作的動機。心理成熟度越高，自覺性越高,越不需要外力推動。赫塞和布蘭查德將工作取向和關系取向兩個維度相結合，得出四種領導風格。（1）指導式(高工作—低關系）：領導規定工作任務、角色職責，指示員工做什么，如何做。(２)推銷式(高工作—高關系)：領導不僅表現出指導行為，并且富于支持行為。(3）參與式（低工作—高關系):領導與下屬共同決策,領導提供便利條件和溝通。（４）授權式（低工作—低關系）：領導提供較少的指導或支持，讓下級自主決定。情景理論與其他權變理論的不同之處在于，他強調了被領導者的重要性，指出對于不同成熟度的員工，應采用不同形式的領導方式,以求得最佳績效。（涉及２023年考題)14、領導者的技能：重要技能是技術技能、人際技能和概念技能。(涉及20２３年考題）領導技能分析表白，不同層次的管理者需要的三種技能的相對比例是不同的。管理層級越高，工作中技術技能所占的比例越小,而概念技能所占的比例越大。領導技能的發展重要有兩種途徑:一種是培養，另一種是輔導。除此之外,培訓、工作設計、行為管理等其他組織行為技能也可以用來發展領導技能。15、西蒙的決策階段（三個階段)：智力活動階段—→設計活動階段—→選擇活動階段?眀茨伯格的決策階段（三個階段）：確認階段—→發展階段—→選擇階段

16、決策模型

（１)經濟理性模型:決策者在任何方面都是完全理性的,條件有四個。?（2）有限理性模型：1．尋找滿意解2．認知的世界是現實世界的簡化模型3.滿意原則而非最大化原則4.可用經驗啟發式原則、商業竅門以及一些習慣來進行決策?（3)社會模型完全非理性的決策:人類行為重要是由無意識的需求來驅動

1７、決策風格的兩個維度：價值取向和模糊耐受性

(1)價值取向:決策者關心任務和技術自身,還是關心人和社會因素。

(2）模糊耐受性:對環境擬定性的承受能力。當決策者規定結構化和控制性時，是低模糊耐受性的；當在不擬定的環境中工作也可以時，是高模糊耐受性的。?(3)兩個維度的四個組合相應于四種不同的領導風格。?1.指導型：低模糊耐受性、關注任務和技術自身。解決問題時是有效的、合乎邏輯的、程序化的和系統的。獨裁風格。

2．分析型:高模糊耐受性、關注任務和技術。喜歡分析情境、過度分析事物。獨裁風格。?３.概念型：高模糊耐受性、關注人和社會。視角寬,喜歡考慮不同的選擇以及將來的也許性。

4.行為型:低模糊耐受性、關注人和社會。喜歡與別人很好合作、互換意見、避免沖突。

第三章組織設計與組織文化1、組織設計從形式上分靜態設計和動態設計，只對組織結構進行設計為靜態組織設計（古典設計）,同時對組織結構和運營制度進行設計為動態組織設計（現代設計)。古典的組織設計理論是靜態的,只對組織結構的設計進行研究。現代的組織設計理論是動態的,它包含組織結構設計和運營制度設計兩個方面。涉及202３、２02３年考題)２、組織結構:指為實現公司目的,公司全體員工進行分工協作,在職務范圍、責任、權力方面所形成的結構體系。三方面含義:（1)組織結構的本質是公司員工的分工協作關系;(涉及２023年考題)(２）設計組織結構的目的是為了實現組織的目的,組織結構是實現組織目的的一種手段;(３）組織結構的內涵是公司員工在職、權、責三方面的結構體系。3、組織結構的重要內容:職能結構(完畢公司目的所需的各項業務工作,及其比例、關系);層次結構（各管理層次的構成，又稱組織的縱向結構)；部門結構（各管理部門的構成,又稱組織的橫向結構)；職權結構(各管理層次、部門在權利和責任方面的分工和互相關系）(20２３年單選）4、組織結構三個要素（2０23年單選）：復雜性(指的是任務分工的層次、細致的限度（20２３年單選））；規范性（使用規則和標準解決方式以規范工作行為的限度);集權性。5、組織結構設計的重要參數：特性因素和權變因素。（1)特性因素：是進行組織結構設計、對公司的組織結構進行比較和評價的基礎。①管理層次和管理幅度②專業化限度。指公司各職能工作分工的精細限度，具體表現為其部門(科室)和職務(崗位）數量的多少③地區分布。④分工形式。即公司各部門的橫向分工所采用的形式，職能制（按職能分工)、產品制（按產品分工)、地區制(按地區分工)以及混合制等。⑤關鍵職能⑥集權制度⑦規范化⑧制度化限度⑨職業化限度⑩人員結構(2）權變因素:影響公司組織結構形成的尚有諸多外部條件和環境。如公司環境、公司戰略、公司技術、人員素質、公司規模、公司生命周期等。(涉及202３、202３年考試題）6、組織設計的類型(一）行政層級式組織形式:在復雜／靜態環境中最有效。行政層級式的組織可保持高度集權。(二)按職能劃分的組織形式（法約爾）（涉及2０23年考題)（1）重要特點：①職能分工。各級主管理機構和人員實行高度的專業化分工,各自履行一定的管理職能。②直線一參謀制。整個管理系統劃分為兩大類機構和人員:一類是直線指揮機構和人員，對其直屬下級有發號施令的權力，另一類為參謀機構和人員，其職責是為同級直線指揮人員出謀劃策，對下級單位不能發號施令，而是起業務上的指導、監督和服務作用。③管理權力高度集中。(2）優點:①按職能劃分的組織形式有明確的任務和擬定的職責,并且由于從事類似:工作、面臨類似問題的人們在一起工作，互相影響和互相支持的機會較多。②職能形式可以消除設備及勞動力的反復，可以對資源最充足地運用，這種形式也適合于發展專家及專門設備。③各部門和各類人員實行專業分工，有助于管理人員注重并能純熟掌握本職工作的技能,有助于強化專業管理，提高工作效率。④每一個管理人員都固定地歸屬于一個職能機構,專門從事某一項職能工作，在此基礎上建立起來的部門間的聯系可以長期不變，這就使整個組織有較高的穩定性。⑤管理權力高度集中,便于最高領導層對整個公司實行嚴格的控制。（涉及2023年考題)（３）缺陷:①狹隘的職能觀念②橫向協調差③適應性差④公司領導承擔重⑤不利于培養具有全面素質、可以經營整個公司的管理人才。(4）合用范圍:在簡樸/靜態環境中效果較好。重要合用于中小型的、產品品種比較單一、生產技術發展變化較慢、外部環境比較穩定的公司。（三）矩陣組織形式(20２３年案例）(1)特點：①一名員工有兩位領導。②組織內部有兩個層次的協調。③產品部門（或項目小組)所形成的橫向聯系靈活多樣。(２）優點（20２3年多選）：①加強各職能部門之間的協作配合②順利完畢規劃項目,提高公司的適應性③減輕高層管理人員的承擔④職能部門與產品部門互相制約,保證公司整體目的的實現。（３）缺陷:①組織的穩定性較差。②雙重領導的存在,容易產生責任不清、多頭指揮的混亂現象。③機構相對臃腫,用人較多。（４）合用范圍(涉及2023、2023年考題):在復雜/動態環境中較為有效,矩陣結構適合應用于因技術發展迅速和產品品種較多而具有創新性強、管理復雜的特點的公司。（四)其他組織形式1、事業部制的優點:①有助于總公司的最高層擺脫具體管理事物，集中精力于戰略決策和長遠規劃；②增強公司的活力；③有助于把聯合化和專業化結合起來，提高生產效率。缺陷：①容易使各事業部只顧自身的利益，減弱整個公司的協調一致性；②公司和各個事業部的職能機構反復,會增長費用和管理成本。合用范圍：產品種類多且產品之間工藝差別大,或市場分布范圍廣且市場情況變化快、規定適應性強的大型聯合公司或公司。2、團隊結構形式:團隊已成為目前組織工作活動的最流行的方式。而在大型組織中，團隊結構一般作為行政層級組織形式的補充。３、虛擬組織形式：“可以租用,何須擁有？”是其實質。虛擬組織是一種規模較小，但可以發揮重要職能的核心組織,它的決策集中化限度很高，但部門化限度很低或主線就不存在。這種組織形式的重要優勢在于其靈活性,但局限性之處是公司管理人員對公司的重要職能活動缺少有力的控制。(涉及20２３、2023年考題）４、無邊界組織形式：無邊界組織形式所尋求的是通過組織扁平化來減少指揮鏈，對管理幅度不加限制,取消各種職能部門，代之以授權的團隊。７、組織文化的影響因素：行為方式和管理風格;工作群體的特性、管理者和基層主管的領導風格、組織特性和管理過程;外部環境。8、組織文化的功能：導向作用;規范作用；凝聚作用;激勵作用；創新作用;輻射作用。.９、組織文化的結構的三個層次（2023年案例)：物質層、制度層、精神層（組織文化的核心和靈魂)(涉及20２3年考題）10、組織文化類型：①學院型提供大量的專業化培訓②俱樂部型（2023年案例）重視資歷、年齡和經驗,培養的是通才。③棒球隊型（涉及20２3、２０2３年考題）棒球隊型組織鼓勵冒險和革新。招聘時，從各種年齡和經驗層次的人中尋求有才干的人。薪酬制度以員工績效水平為標準。由于④堡壘型著眼于公司的生存。１1、組織變革:組織為了適應內外環境的變化,必須對自身進行整理和修正,這就叫組織變革。組織變革的因素內部和外部環境的變化。外部環境涉及政治的、經濟的、技術的、社會的、心理的等;內部環境重要指組織成員的工作態度、士氣、盼望、個人價值觀、人員素質的變化等。1２、變革的征兆：決策失靈；溝通不暢；組織不能發揮效率；缺少創新(涉及20２３年考題）1３、組織變革的方法：(1)以人為中心的變革。人員的變革是最主線和最重要的變革;（2）以結構為中心的變革。這種分化與統合就是組織結構的變革,涉及重新劃分和合并新的部門,調整管理層次和管理幅度，任免負責人，明確責任和權力等;（３)以技術為中心的變革；（4)以系統為中心的變革。(20２3年案例）１4、組織變革的程序：擬定問題、組織診斷、實行變革、變革效果評估15、組織發展是有計劃變革及干預措施的總和,它尋求的是增進組織的有效性和員工的幸福。組織發展的概念注重的是人性與民主因素。至于權力、控制、沖突、壓力等觀念，則被相對排斥在外。組織發展所包含的觀念與針對的目的涉及：（1)對人的尊重（2）信任和支持(3）權力平等(4)正視問題(5）鼓勵參與16、傳統的組織發展方法：兩種類型:結構技術和人文技術。(1)結構技術（2023年單選)：通過有計劃地改革組織的結構，改變其復雜性、規范性和集權度的技術。如:合并職能部門、工作再設計等。（2)人文技術:人文技術是通過溝通、決策制定和問題解決等方式改變組織成員的態度和行為的技術,重要涉及:敏感性訓練、調查反饋、質量圈、團際發展等。①敏感性訓練。是指通過無結構小組。由于訓練的目的在于使團隊成員通過觀測和參與而有所領悟，了解自己，了解自己如何看待別人以及別人如何看待自己,了解人與人之間如何互相作用,并借此表達自己的思想、觀念、態度。通過成功的敏感性訓練可以使成員的自我知覺更為現實,并善于傾聽別人，群體凝聚力更強,功能失調的人際沖突減少，達成個人和組織更為一體化之目的。②調查反饋。是用一種專門的調查工具，用來評估組織成員的態度，了解員工們在結識上的差異。通常是以問卷形式進行，可以針對個人，也可針對整個部門或組織。③質量圈質量圈是指多個員工小組自愿定期與主管會面,以鑒別生產中出現的問題并提出解決辦法,然后將這些建議送交給高層管理部門審查，獲得批準的方案有員工參與完畢。④團際發展。旨在化解和改變工作團隊之間的態度、成見和觀念，以改善團隊間的互相關系。17、現代的組織發展方法：(1）全面質量管理。是20世紀9０年代初在組織管理上最流行的技術革新之一。要達成全面質量管理，變革必須根植于公司最主線的部分,即組織文化。此外,全面質量管理需要最高管理層的支持;全面質量管理規劃需要從上向下推行，并連續地從下向上付諸實行。(2)團隊建設。特性:規模小;能力互補；有共同的意愿、目的和工作方法;情愿共同承擔責任。第四章戰略性人力資源管理1、人力資源管理滿足公司優勢資源的以下四個條件：（1)價值；（2）稀缺性(3）不可模仿性；(４）不可替代性2、戰略性人力資源管理:為了使組織可以達成目的，對人力資源各種部署和活動進行計劃的模式。是指組織采用戰略的眼光和方法,對人力資源管理進行組織、實行和控制。(涉及2023、2023年考題)將組織的注意力集中于:改變結構和文化,組織績效和業績，特殊能力的開發,以及管理變革。戰略性人力資源管理的重要特性是以投資的觀點來看待人力資源。（涉及2023年考題）３、不樂意對人力資源進行投資的因素:（1）管理層的價值觀。(2)對待風險的態度。(３）員工技能的性質。（4)人力資源服務外包的也許性。4、戰略性人力資源管理發生作用的重要原則是匹配或稱為契合，組織的效率依賴于人力資源戰略與公司戰略之間緊密的匹配。舒勒和杰克遜認為，戰略性人力資源管理的匹配重要涉及兩種類型:外部匹配與內部匹配。外部匹配又被稱為“縱向整合”,指的是人力資源戰略與公司戰略之間的關系。內部匹配也稱作“橫向整合”，指的是發展和強化人力資源管理各種政策和實踐之間的內在一致性,或捆綁式人力資源實踐。５、不同總體組織戰略的人力資源需求（1)成長戰略（20２3年單選）：提成內部成長與外部成長戰略。采用內部成長戰略的組織關注市場開發、新產品或新服務的開發。相關的戰略性人力資源問題重要涉及：制定適當的規劃以保證及時雇用和培訓新員工,適應市場需求,改變現有員工的晉升和發展的機會，保證快速成長時期仍然可以繼續保持質量和績效標準。外部成長戰略通常是通過購并競爭對手（橫向整合)，或購并其他也許提供原材料或作為本組織分銷鏈組成部分的組織(縱向整合)，從而擴展資源或強化市場地位。相關的戰略性人力資源管理問題有兩個：一是對不同組織的人力資源管理體系進行合并。二是裁人戰略,兼并和收購通常導致解雇員工。(2)穩定戰略或維持戰略：重要的是擬定關鍵員工,并制訂特殊的人才保存戰略以留住他們。(3）轉向或緊縮戰略：一般決定壓縮或精簡業務,力圖增強基本能力。裁人對人力資源管理提出了很多挑戰。挑戰一是必須可以裁去那些工作績效不佳的員工從而實現對勞動力隊伍的精簡。挑戰二是如何提高那些在裁人之后仍然留在公司中的人員的士氣。留下的人一方面也許會在不加薪的情況下被規定承擔更多的工作，另一方面也許還會有負罪感。6、不同經營戰略的人力資源需求(1)成本領先戰略：組織會圍繞短期的、結果導向的績效評價來制定人力資源戰略；往往采用內部晉升,并且建立起具有內部一致性的報酬系統，在這種報酬系統中，管理人員和下屬的工資差距很大;通過員工參與以及吸取員工們所提出的關于如何才干提高生產效率的意見來達成更高水平的效率。（2）差異化戰略：往往讓自己的產品或服務不同于競爭對手。組織極力追求顧客對某種特殊品牌的忠誠。產品設計或服務多樣化的發明與創新是關鍵。人力資源管理重點是激勵創新。期待員工可以與別人合作,有長遠眼光,容忍模棱兩可的情況，敢于承擔風險。往往將工作說明書界定得非常寬泛,從而獲得更大的發明性，更多地從外部招募員工，并且會向員工提供更為寬泛的職業通道。(3）聚焦戰略:培訓和保證顧客滿意是這種戰略的關鍵因素。7、戰略性人力資源管理與傳統的人力資源管理最大的區別就在于：在戰略性人力資源管理中，人力資源管理部門可以直接參與組織的戰略決策，在明確的組織戰略前提下，與其他部門協調合作，針對組織內部和外部環境制定策略，共同實現組織的戰略目的。（涉及20２3、２023、2023年考題)（1）戰略人力強調組織中人的管理,無論其在組織的哪個工作領域中,都是人力資源管理者。所以那些與員工聯系最多的業務管理人員是最重要的人力資源管理者。(２）戰略人力的注意焦點在于組織與內部員工和外部股東的合作關系，員工關系僅僅是活動內容的一個方面,其活動涉及員工、客戶、股東、政府部門及公共利益群體等多種類型。(３)戰略人力更具有變革性，他結識到組織內部的任何成長、調整或變革創新的成功都取決于員工，由于員工是引起產品或服務變化的主休。因此，人力資源部更多地扮演著改革推動者的角色,保證組織內部的機制可以適本地促進變革，從而保證組織擬定和適應外部環境中的重要挑戰。(4）戰略人力在變革創新方面則比較積極、系統。例如,傳統的人力資源管理活動經常解決的問題是，矯正某個員工的紀律行為,或實行某種新的銷售傭金制度。而戰略人力可以十分靈活，解決需要兼顧各種時間期限的問題,為適應組織所面臨的關鍵性挑戰而制訂計劃和政策。同時,這些創新方案還可以與其別人力資源管理制度保持一致。（5)戰略人力認為傳統的官僚式控制方式限制組織的發展能力及對環境進行迅速反映的能力。戰略人力一般采用更為有機的和寬松靈活的控制方式,盡也許地減少對員工行為的約束。工作流程和工作職責通常具有靈活性,沒有更多的規章束縛,只受影響組織戰略目的實現的關鍵性因素控制,并根據環境的需要不斷地修改控制體系。（6）戰略人力更主張廣泛的工作設計，強調靈活性，規定對外部環境發生的變化及時做出反映,所以更常采用的是交叉式培訓、團隊作業、自治管理。(7)戰略人力將人員及其知識和能力作為投資的關鍵。（8)戰略人力以投資的方法考慮回報,從關注人力資源增值的角度考慮費用支出。（涉及2０2３年考題）8、戰略性人力資源管理的實行所面臨的障礙大部分根植于組織的文化，組織的歷史、價值觀以及管理規則也許成為實行戰略性人力資源管理的阻力。9、人力資源管理者和部門的四種角色:戰略伙伴、管理專家、員工激勵者及變革推動者。10、優秀的人力資源專業人員應具有的能力特性：專業技術知識;業務知識;管理變革能力1１、人力資源管理與其他管理人員在人力資源管理職權上的不同：(１)職權及其劃分:人力資源經理屬于職能管理者，他們負責協助生產和銷售等方面的管理者解決選拔、評估、激勵等方面的事務。(2)直線經理的人力資源管理職權：當組織規模很小的時候,直線經理是可以獨立完畢上述各項工作的。當組織規模達成一定限度時，直線經理就需要人力資源職能部門的協助以及人力資源管理專業知識的支持。（３)人力資源管理者的人力資源管理職權:既有與直線經理相似的直線職能，也有人力資源經理特有的服務職能。直線職能涉及兩方面：第一,在人力資源管理部門內部,行使直線管理者的職權，指揮其下屬的工作；第二，在整個組織范圍內，對組織其他管理者可行使相稱限度的直線職能。服務職能也涉及兩個方面：第一,協助組織最高管理層保證人力資源的戰略、目的、政策和各項規定的實行。第二，為直線經理提供人力資源管理方面的支持,對直線經理提供必要的經常的人力資源管理方面的培訓。第五章人力資源規劃１、人力資源規劃：是系統評價人力資源需求,從而擬定一套措施,使組織穩定地擁有一定質量和必要數量的人力,求得人員需求量和人員擁有量之間在組織未來發展過程中的互相匹配,以實現涉及個人利益在內的組織目的的活動。人力資源規劃是公司實現戰略目的的保證,同時也是公司發展戰略的重要組成部分（涉及202３年考題)。2、人力資源規劃的重要目的在于使組織內部和外部人員的供應與特定期期組織內部預計空缺的職位相吻合,并為組織未來發展所需要人才作出安排。３、人力資源規劃意義:1)有助于組織發展戰略的制定。２)有助于組織人員穩定。３)有助于減少人力資本的開支4、人力資源規劃的類型：戰略性人力資源規劃（三年以上）、戰術性人力資源計劃(三年以內，年度人力資源計劃)５、戰術性人力資源計劃涉及：1）晉升規劃2）補充規劃３)培訓開發規劃,在晉升規劃之前，是配備/個人發展規劃的必備4)配備規劃:配備規劃是對中、長期內處在不同職務或工作類型的人員分布狀況的規劃5)繼任規劃６)職業規劃６、影響人力資源規劃的因素（一）外部環境:1）經濟因素2)政府影響因素3）地理環境和競爭因素;4)人口記錄趨勢。(二）內部環境因素:1）技術和設備條件2)公司規模3)公司經營方向4)組織文化。７、人力資源規劃的環節:1)組織目的與戰略分析2)提供人力資源信息3）人員預測4)供需匹配5)執行計劃與實行監控6)評估人力資源規劃8、在對人力資源規劃進行評估時:一要客觀、公正和對的；二要進行成本——效益的分析;三是征求部門領導和基層領導的意見。(涉及２0２3年考題）9、人力資源規劃的動態原則（涉及2023、20２3年考題)：1)參考信息的動態性；2）依據組織內外情境的動態變化,制定和調整人力資源全局規劃和具體規劃的經常性。3)執行規劃的靈活性；4)具體規劃措施的靈活性和動態性；5)對規劃操作的動態監控。1０、人力資源預測重要分為人力資源需求預測和人力資源供應預測。11、人力資源需求預測：指對組織在未來某一特定期期內所需要的人力資源的數量、質量以及結構進行估計的活動。實踐應用中采用自上而下的預測程序。重要的預測方法是定量預測法和定性預測法。（涉及2０2３、2023年考題）（１)定量預測法：①時間序列分析法：通過度析公司在過去五年左右時間中的雇用數據來預測公司未來人員需求的技術。②比率分析法：即通過計算特殊的商業因素和所需員工數之間的比率來擬定未來人力資源需求的方法，提供比趨勢分析更為精確的估計值。③回歸分析法(涉及２023、2023年考題）：通過擬定公司的業務活動量和人員水平這兩種因素之間是否相關來預測公司未來人員需求的技術。(2）定性預測法：又稱作判斷法,是一種最簡樸也是最常用的預測方法。這種方法依賴的是人的經驗、智力和判斷能力，而不是數字解決能力。最常用的判斷技術有：①主觀判斷法(涉及202３年考題）:主觀判斷法是組織各級領導根據自己的經驗和直覺，自下而上擬定未來所需人員的方法。②德爾菲(Ｄｅlpｈi）法（涉及２02３、２023年考題）:又稱專家決策術,是專家們對影響組織某一領域發展的見解達成一致意見的結構化方法。德爾菲法一般適合于對人力總額的預測。德爾菲法的特點是:第一,吸取和綜合了眾多專家的意見,避免了個人預測的片面性；第二,不采用集體討論的方式,并且是匿名進行，從而使專家們可以獨立地做出判斷,避免了從眾行為;第三,采用了多輪預測的方法，通過幾輪反復，專家們的意見趨于一致，具有較高的準確性。為使該方法奏效,應注意以下原則：專家人數一般不要少于30人，問卷的返回率應不低于60%，以保證調查的權威性和廣泛性；提高問卷的質量，問題應當符合預測的目的并且表達明確,保證專家都是從同一個角度去理解問題，避免導致誤解和歧義。問題盡量簡化，所問問題應當是被問者可以回答的;要給專家提供充足的資料和信息，保證他們可以進行判斷和預測;不規定精確，允許專家使用估計數字,并讓他們說明預計數字的肯定限度；要取得專家們的理解和支持,保證他們可以認真進行每一次預測;同時向決策層領導說明預測的益處，特別說明預測對生產率和經濟收益的影響，爭取他們的支持。(涉及20２3、2０2３、2023年考題）③銷售力量估計法:合用于導入新產品時對新增雇員的估計。12、人力資源的供應預測:內部人員核查法、馬爾科夫模型，他們是對內部擁有量的預測。(１）內部供應預測方法①人員核查法（涉及２023年考題）:若組織規模較大，組織結構復雜時,人員核查應建立公司內部人力資源信息庫。人員核查法是靜態的預測方法，它不能反映人力擁有量未來的變化,因而多用于短期人力擁有量預測。②人員調配圖（涉及2０23年考題):所謂人員調配圖是一種崗位延續計劃，用以了解潛在的人員變動。③馬爾科夫分析方法(涉及202３年考題）:分析的第一步是做一個人員變動表，表中的每一個數字表白從一個時期到另一個時期在兩個工作之間調動的雇員數量的歷年平均比例。一般以5—2０23為周期來估計年平均比例。周期越長，根據過去人員變動所推測的未來人員變動就越準確。使用馬爾科夫分析的方法進行人力資源供應預測的關鍵是要擬定出人員轉移率矩陣表。13、人力供應與人力需求的平衡（1）供應小于需求:從外部雇用人員、提高現有員工的工作效率、延長工作時間，讓員工加班加點、減少員工的離職率、人力資源業務外包(2）供應大于需求(涉及2023年考題）:擴大經營規模、永久性的裁人，或者辭退員工、提前退休。凍結招聘、縮短工作時間、對富余員工實行培訓(3）結構性失衡:內部的重新配置（晉升、調動、降職）、針對性的專門培訓、人員置換（淘汰那些組織不需要的人員，補充組織需要的人員)14、人力資源信息系統的基本職能：為人力資源規劃建立人事檔案;為其他的人力資源管理活動提供信息；為管理部門的決策提供各種報告15、人力資源信息系統的類型:（1)集中型(涉及20２３年考題）：將所有的控制權與責任集中設立在一個節點上。限制了那些需要使用該系統信息的其別人的靈活性。(2）分散型：既有一個中心裝置尚有多個與中心裝置相連或彼此相連的節點,給使用者提供了一定的靈活性。(3)獨立型:有多個子系統,子系統可以彼此相連也可以沒有關系。這種系統給單個使用者提供了最大限度的靈活性。（4）混合型(涉及202３年考題）:將人力資源信息系統的某些模塊集中在一起同時將其他功能留給使用者自行斟酌使用。１6、人力資源信息系統的選擇重要取決于成本因素，而不是在多大限度上支持人力資源決策制定。第六章工作分析概述１、工作分析：通過系統分析的方法來擬定工作的職責，以及所需的知識和技能的過程。2、工作分析在公司管理中的作用：支持公司戰略、優化組織結構、優化工作流程、優化工作設計、改善工作方法、完善工作相關制度和規定、樹立職業化意識3、工作分析在人力資源管理中的作用。（涉及202３年考題）：人力資源規劃、人員招聘、人力資源培訓和開發、績效管理、工作評價、薪酬管理、員工職業生涯規劃4、工作分析的流程（２０23年案例、20２3年考題):擬定工作分析的目的、調查工作相關的背景信息、運用工作分析技術收集工作相關信息、整理和分析工作相關信息、形成工作分析結果、核對與應用工作分析結果5、通用的工作分析方法（２０23年單選）(1)訪談法。又稱面談法,是目前在國內公司中運用最廣泛、最成熟并且最有效的工作分析方法，是唯一合用于各類的方法。(涉及２０2３年考題）（２）問卷法。操作程序簡樸、成本較低,因此大多數公司都采用此方法來收集工作相關信息。(3)觀測法。指工作分析人員直接到工作現場,對某些特定的工作活動進行觀測,收集、記錄有關的工作內容(４)工作實踐法。指工作分析人員直接參與所研究的工作,從而掌握工作規定的第一手資料的一種工作分析方法。(５)工作日記法。規定任職者在一段時間內實時記錄自己天天發生的工作,在缺少工作文獻時，日記法的優勢尤為明顯。(6）文獻分析法。它一般用于收集工作的原始信息，編制任務清單初稿。(7)主題專家會議法。指由熟悉目的職位的公司內部人員和外部人員就目的職位的相關信息展開討論,收集數據,驗證并確認分析結果。6、現代的工作分析方法難記憶(1)以人為基礎的系統性工作分析方法?①職位分析問卷法:是一套結構化工作分析問卷。職位分析問卷可以分析商業、工業公司以及公共部門中的各個職位。②工作要素法(涉及２023年考題）:是一種典型的開放式人員導向性的工作分析系統,關注的工作要素非常廣泛，涉及知識、技術、能力、愿望、愛好和個性特性等等。分析對象通常是某一類具有相似特性的工作。工作分析系統重要涉及四個環節，依次是收集工作要素、整理工作要素、劃分工作分析維度以及擬定各類要素。（涉及20２3年考題）③臨界特質分析系統：分為能力特質和態度特質。能力特質涉及身體特質、智力特質和學識特質；態度特質涉及動機特質和社交特質。完整的臨界特質分析系統涉及三種分析技術：臨界特質分析、工作規定與任務分析、技術能力分析。④能力規定法:指完畢任何一項工作的技能都可由更基本的能力來加以描述。（２)以工作為基礎的系統性工作分析方法①關鍵事件法(涉及2０2３年考題）：一種由工作分析專家、管理者或工作人員在大量收集與工作相關信息的基礎上,具體記錄其中關鍵事件以及具體分析職位特性、規定的方法。關鍵事件法重要應用在績效評估、培訓和工作任務設計等方面。②管理職位分析問卷法：是一種結構化的、以工作為基礎、以管理型職位為分析對象的工作分析方法，用于評價管理工作。③功能性工作分析方法：重要的研究方向集中于工作自身，是一種以工作為導向的工作分析方法。④工作任務清單分析法:一種典型的工作傾向性工作分析系統。任務清單系統中收集工作信息的工具事實上是一種高度結構化的調查問卷，一般涉及背景信息和任務清單兩大部分。7、當出現以下幾種情形時，需要進行工作分析：新公司成立時,新的職位產生時，新技術、新方法、新工藝或新系統的出現導致工作發生變化時９、工作分析實行的主體(涉及2023年考題):重要是公司內人力資源部門、公司內各部門、征詢機構。１0、標桿職位的選取：參考標準為職位的代表性、職位的關鍵限度、職位內容變化的頻率和限度以及職位任職者的績效。11、工作分析的成果文獻重要是職位說明書。職位說明書是以標準的格式對職位的職責及任職者的資格條件進行規范化的描述文獻,涉及兩個部分，即工作描述和工作規范。（20２3年案例）工作描述是對有關工作職責、工作法、工作條件以及工作對人身安全危害限度等工作特性方面的信息所進行的書面描述。工作規范又稱為任職資格,區別于工作描述是對職位自身的內涵和外延加以規范,工作規范是對人的規定。12、工作設計：是將任務組合成一套完整的工作方案，重新擬定工作的內容和流程安排。（涉及2023年考題)工作設計的目的,一方面為了使公司內部職位的職責、工作關系更科學、合理，提高工作效率;另一方面也希望通過改善工作的方法、流程使工作更加人性化，進而達成激勵的效果。１3、工作設計的原理(涉及２02３年考題):重要涉及科學管理原理、工效學原理、人際關系理論和工作特性模型理論。（1)科學管理原理:泰勒提出，主張用科學的方法擬定工作中的每一個要素,減少動作和時間上的浪費，提高生產率。?（2）工效學原理

(３)人際關系理論:重要觀點有①工人是“社會人”而不是“經濟人”②公司中存在著非正式組織③新的領導能力在于提高工人的滿意度(４)工作特性模型理論（涉及2023年考題）:五個核心維度,即:技能多樣性、任務的完整性、任務的重要性、自主性、反饋性。上述五個核心維度決定了工作特性模式。員工在前這三方面感受越深,工作自身對他提供的內在獎勵就越大，其士氣、績效、滿足感就越大。公式14、工作設計的方法可以分為以下四類:（1)基于工作效率的設計方法：機械型工作設計法，強調找到一種使效率最大化同時最簡樸的方式來對工作進行組合。強調的是圍繞工作任務的專門化、技能簡樸化以及反復性來進行工作設計,這種基于工作效率的設計方法使得工作安全、簡樸、可靠,使得員工工作中的精神需要最小化。（2）基于工效學思想的設計方法:生物型工作設計法（關注對機器和技術的設計)和直覺運動型工作設計法（通過減少工作對于信息加工的規定，來改善工作的可靠性和安全性)。（3)基于人際關系理論及工作特性模型理論的設計方法:激勵型工作設計法，強調通過工作擴大化、工作豐富化、工作輪換、自主性工作團隊、工作生活質量等方式來提高工作的激勵性。①工作擴大化。在橫向水平上增長工作任務的數目或變化性,使工作多樣化。工作擴大化重要涉及延長工作周期、增長職位的工作內容和包干負責制三種方式。②工作豐富化。提高員工的工作動力、滿意度和生產率,減少缺勤率和離職率;缺陷：成本和事故率都比較高。③自主性工作團隊。工作豐富化在團隊上的應用。這種工作設計方法特別適合于扁平化和網絡化的組織結構。④工作生活質量。西舍爾將提高員工工作生活質量定義為：“管理者與員工聯合決策,合作和培植互相尊重的過程。”（４)工作設計的綜合模式:社會技術系統,強調管理人員要分析和評價在工作設計、規劃發展和貫徹過程中許多變量也許產生的影響第七章人員甄選１、人員甄選是招聘過程中最重要的決策階段。同時,這一階段也是技術性最強的一步。第一，甄選應涉及兩方面工作，一是評價應聘者的知識、技能和個性；二是預測應聘者未來在組織中的績效。而相應聘者績效的準確預期對組織而言是關鍵性的事情。第二,甄選要以空缺職位所規定的任職資格條件為依據來進行,組織所需要的是最合適的人,并不一定是最優秀的人。第三,甄選應當由人力資源部門和直線部門共同完畢,最終的錄用決策應當由直線部門做出。２、人員甄選的評價標準：標準化、有效排列(與組織高層面談、體檢等放在系統的最后)、提供明確的決策點、充足提供應聘者是否勝任空缺職位的信息、突出應聘者背景情況的重要方面。3、勝任特性是指在特定工作崗位、組織環境和文化氛圍中有優異成績者所具有的任何可以客觀衡量的個人特質，是可以將工作中有卓越成就者與表現平平者區分開來的個人深層次的特性。４、勝任特性的基本內容（2０23年):知識、技能屬于表層的勝任特性,很易發現;社會角色、自我概念、人格特質和動機/需要，屬于深層的勝任特性。深層特性是決定人們的行為及表現的關鍵因素。表層的知識和技能相對而言易于改善和發展，培訓是最有效的方式；自我概念位于中間,這些態度和價值觀，如自信等，雖然需要更多的時間,但還是可以通過培訓、心理治療或曾經有過的成功經歷來改善；而核心的動機和特質,難于改善，最具有選拔和測試的價值。由此而言,在人員甄選系統的設計過程中應當將對冰山下內容的考察作為重點。(２０2３年）效表參照對于定義勝任特性非常關鍵，最常用于勝任特性研究的效標是優秀效標和合格效標。因果關聯是指勝任特性所引起預測的行為和績效的關系。建立勝任特性模型的作用(工作分析/甄選/考核/培訓／激勵)及建立(行為事件防談法獲得數據）:5、建立勝任特性模型要注意的幾點：(1）保證勝任特性模型針對某個特定的業務需求,并且保證公司中的員工了解實行他的戰略因素。(2）為了獲得公司各階層的支持，高管層的支持是必須的。(３)對于建立勝任特性模型的目的以及在整個過程中取得的進展,一定要經常并且清楚地進行溝通。（４)在計劃和實行勝任特性模型的開發以及該模型所支持的人力資源項目中，盡也許地涉及更多的員工，盡早地參與是避免抵制與懷疑的最佳方法。(5)保證勝任特性模型中的行為表現與員工的工作有關聯，并且保證員工可以看到這種關聯性。（6)在正式計劃勝任特性模型的開發和實行方面應當投入必要的時間和精力,分派適當的資源并且監控進展情況，以保證沒有偏離對的的方向。6、目前實踐活動中經常使用的預測因素：知識、技能、智力因素（感知力注意力記憶力語言能力思維能力)、非智力因素(情緒動機氣質個性/人格綜合素質）7、筆試的形式一般有兩種:論文形式的筆試、測驗形式的筆試,筆試的目的是選擇合適的員工,專業筆試比較適合于作為初步篩選的工具。8、面試是公司最常用的測試手段,面試的效果取決于面試實行的方式，面試具有直觀性、全面性、目的性、主觀性的特點，最大的缺陷在于主觀性。9、面試一般被分為三種類型：結構性面試、半結構性面試和非結構性面試。(1)結構性面試(2023年單選):合用于應聘者較多且來自不同單位以及校園招聘中。有兩種比較有效的形式:行為事件面談法、情景面試。情景面談的最大優越處是，能以創擬動態的和可互相比較的情景來揭示人的心理特性，使評價結果更趨于客觀、真實。(2)半結構性面試(3)非結構性面試（2023年單選)：是漫談式的,這是一種高級面談，需要主持人有豐富的知識和經驗，對招聘的工作崗位非常熟悉，并掌握高度的談話技巧。這種方法合用于招聘中高級管理人員。1０、面試常見偏差及解決辦法（2023年案例）：(1)最初印象傾向，也稱為第一印象傾向或首因效應（2)負面印象加重傾向(３)缺少職位的相關知識(4)雇用壓力。招聘的急切限度對招聘面談的質量存在重要的影響（５）應聘者順序錯誤(6）對比效應(7）非語言行為導致的錯誤。1１、心理測驗的類型（202３年案例)(1)能力測驗:是人事領域中使用得最早的心理測驗方法。發展得比較完善的有智力測驗，職業能力測驗，及特殊能力測驗。職業能力測驗一般是針對某一職業類型的具體需求而設計,測量的不是一個人表現出的能力，而是指從事某種職業可以取得成功的潛在能力，即對于某種職業的發展前景或也許具有的能量。特殊能力測驗是針對個體在崗位所規定的特殊才干方面的潛力而設計的，如機械能力、音樂才干、文字才干等。(2)人格測驗:涉及需要、動機、愛好、愛好、感情、態度、性格、氣質、價值觀等。重要的人格測驗方法有兩種：①自陳量表，目前比較有名的自陳式人格測驗有:明尼蘇達多重人格測驗，卡氏１6種人格測驗,“大五”人格測驗等。②投射法，投射方法可以避免人員選拔過程中的社會稱許性問題，重要測試的是成就動機等深層次的個體特質。羅夏墨跡測驗、主題統覺測驗是兩種常用的投射測驗的方法。投射測驗在探查應聘者的深層次特質方面具有獨特魅力,但該方法的實行難度比較大，一般需要由專業人士對測驗結果進行解釋。12、評價中心:是指在相對隔離的環境中，以團隊作業的形式進行一系列活動,從而客觀地評價個體能力的方法。是目前測試準確性最高的一種方法。所以花費比較大，多在評價復雜的屬性和能力時采用。１３、評價中心的形式(２023、２023年多選）(1）無領導小組討論:將應聘者劃分為不同的小組，每組5~9人不等,不指定主持人或召集人，大家地位平等,規定就某些爭議性也許比較大的問題進行討論。最后規定形成一致性意見。無領導小組一般考察兩方面的能力:一是組織能力，二是專業和技術能力。(2）角色扮演：測評應聘者人際關系解決能力的情景模擬活動。(3)文獻筐作業:考察的是在指定期間內對各種各樣的文書問題的解決和反映能力，是評價中心運用得最廣泛，并且被認為是最有效的一種評估形式。(４)管理游戲14、使用評價中心應當注意的問題:（1)評估人員一般要規避現場，以保證標準環境。（2）評估人員一般為公司的直線經理或相關專家，對工作比較熟悉，也容易為被測試者所接受。(3）參評人員要接受嚴格的訓練，訓練時間的長短視評價中心的復雜限度而擬定。（4）評估人員與被測試者應當不熟悉，評價過程中采用規范的評估形式，保證評估雙方互相信賴。15、信度又叫可靠性或一致性。常用的信度指標有四種：（1)重測信度（2023年單選):又稱為穩定性系數,是指用同一方法對一組應聘者在兩個不同時間進行測試,所得結果之間的一致性。（2)復本信度：又稱等值性系數,是指采用兩個測驗復本(功能相同但題目內容不同)來測驗同一群體,所得到的兩個分數的相關性。復本信度的高低反映了兩個測驗在內容上的等值性限度。（３)內部一致性信度:復本法適合于許多測驗,特別是能力測驗（學業能力、智力、特殊能力）。內部一致性信度重要用于反映同一測試內部不同題目的測試結果是否具有一致性。這是檢測測驗自身好壞的重要指標。(4)評分者信度：是指不同評分者對同樣對象進行評估時的一致性。這一指標反映的是評價人員的可靠性。１6、效度即有效性或精確性,是指招聘者真正測試到的品質與想要測量的品質間的符合限度。有效的測驗,其結果應當能對的地預計應聘者將來的工作成績。兩者之間的相關系數被稱為效度系數，其值越大，說明測驗越有效。效度與信度不同,信度只受到測量中非系統性誤差的影響,而測驗的效度同時受到非系統性誤差和系統性誤差(固定誤差）的影響。因此,一個測驗也許可信但不一定可靠，但測驗不也許是可靠卻不可信。信度對效度而言是一個必要而非充足條件。常用的效度指標分為以下四種：(1)內容效度:檢查重要是采用專家判斷方法，多于知識測驗和實際操作測驗，不合用于對能力或潛力的預測。(2)效標關聯效度:也被稱為同測效度。是指對現有的員工實行某種測驗，然后將所得結果與這些員工的工作表現或工作考核得分加以比較。(3）預測效度:用這種方法檢查出效度較高的測驗方法，便可用于將來的人員選拔,且多用于能力及潛力測驗，效果很好。(４）構想效度:是一些抽象的、假設性的概念或特質,如智力、發明力等。例如，員工滿意度可以通過員工對報酬態度的肯定限度表現出來。構想效度關心的是:是否可以對的反映理論構想的特性。第八章績效管理1、績效考核:是一套正式的、結構化的制度，它用來衡量、評價、反饋并影響員工的工作特性、行為和結果。（20２3年單選）績效管理的重要目的是建立客觀、簡潔的績效優化體系，實現組織與個人績效的緊密融合。２、績效考核和績效管理的關系：績效考核是績效管理的重要組成部分,績效考核的順利實行不僅取決于評價過程自身，更取決于與評價相關的整個績效管理過程。有效的績效考核是對績效管理的有力支撐,成功的績效管理亦會推動績效考核的順利開展。但是,績效考核與績效管理并不是等價的。他們的區別重要體現在以下兩點:(2023年案例)第一，績效管理是一個完整的管理過程，而績效考核只是績效管理中的一個環節。第二，績效管理側重于信息的溝通和績效的提高,績效考核則側重于績效的辨認、判斷和評估。３、績效管理在組織管理中的作用:(１)有助于組織內部的溝通。（2）有助于管理者成本的節約。（３)且助于促進員工的自我發展。（４)有助于建立和諧的組織文化。(5）是實現組織戰略的重要手段。績效管理的出發點是績效計劃,而績效計劃正是基于組織的發展戰略的。4、績效管理在人力資源管理中的作用：（1）為其別人力資源管理環節的有效實行提供依據①為薪酬的發放提供依據。通常來說,薪酬中變化的部分重要由績效決定,如績效工資、獎金等，而薪酬中比較穩定的部分重要由職位的價值決定。②為人員的配置和甄選提供依據。③幫助組織更有效地實行員工開發。(2)績效管理可以用來評估人員招聘、員工培訓等計劃的執行效果。5、有效績效管理的五個特性:(１）敏感性（可以明確地區分高效率員工和低效率員工）(2）可靠性。（不同的評價者對同一個員工所作的評價基本相同）（３)準確性(4）可接受性（5）實用性,一般來說，只要績效管理體系滿足準確性、敏感性和可靠性就可以認為它是有效的。6、績效管理有效實行的影響因素：(1）觀念（２)高層領導支持（3）人力資源管理部門的盡職限度（４）各層員工對績效管理的態度（5)績效管理與組織戰略的相關性(6）績效目的的設定（７）績效指標的設立(8)績效系統的時效性。7、合用于取得競爭優勢戰略的績效管理1）成本領先戰略:指組織在內部加強成本控制，在研發、生產、銷售、服務等領域內都力圖將成本降到最低，從而成為行業的成本領先者。在績效考核中，為了加強員工對成本的重視限度,組織應盡量選擇以結果為導向的、實行成本較低的評價方法(比如目的管理法）。在績效改善時，組織可以選擇標桿超越的方法。績效考核的結果要充足應用于成本的改善和控制。2)差異化戰略：指組織通過提供與眾不同的產品和服務滿足客戶的特殊需求,形成競爭優勢，這種戰略的核心是獨特的產品與服務，而不是標準化。在績效考核中，組織也應選擇那些以行為為導向的評價方法,由于創新的成果通常是難以用量化的指標去衡量的。8、合用于不同競爭態勢戰略的績效管理1）防御者戰略：選擇一個狹窄、穩定的細分市場作為產品和服務的輸出地。在績效考核方法的選擇上,組織可選擇系統化的評價方法，多角度選擇考核指標,例如使用平衡計分卡法，從客戶、內部流程、學習與發展，財務四個角度設定考核指標。管理者的側重點應當是調動員工潛能、發揮員工工作的積極性。而績效考核提供的豐富反饋信息也應當更多地運用到員工的開發、培訓、職業生涯規劃。2)探索者戰略：不斷地開發新產品、挖掘新市場,尋找更廣闊的市場機會。管理者應當選擇以結果為導向的評價方法。管理者的重點是將組織目的融入員工的個人發展目的,使組織和員工的利益趨向一致。而績效考核的結果應當更多地應用于薪酬分派，刺激員工最大限度地發揮潛能。３)跟隨者戰略:靠模仿生存，通過復制探索者戰略取得成功。實行這種戰略的核心是學習。管理者也可以采用與標桿組織作對照的方式與員工分析績效現狀,并加以改善。績效考核的結果可以更多地用于員工績效的改善和與標桿組織的對比,為下一績效考核周期新目的的設定奠定基礎。９、績效計劃:規定組織與員工對績效目的有清楚、明確的結識,并將這種共識貫徹為績效計劃書。績效計劃的制訂需要組織中不同的人群的參與:人力資源部門對績效管理的監督與協調負重要責任，各級主管人員要參與對績效計劃的制訂,員工也要積極參與計劃制定的過程。績效計劃的制訂是一個自上而下的過程，也是將組織績效分解成個人績效目的的過程。10、績效計劃目的的種類:績效目的和發展目的。績效目的來源于組織目的、部門目的和個人目的,重要用于描述員工應執行的職位的職責和應完畢的量化產出指標。發展目的重要強調與組織目的相一致的價值觀、能力和核心行為。１1、績效計劃的內容:員工在該績效周期內的工作目的以及各工作目的的權重;完畢目的的結果;結果的衡量方式和判別標準；員工工作結果信息的獲取方式；員工在完畢工作中的權限范圍;員工完畢工作需要運用的資源;員工在達成目的的過程中也許碰到的困難和障礙以及管理者可以提供的幫助和支持;管理者與員工進行溝通的方式。1２、績效計劃的制訂原則:價值驅動原則、戰略相關性原則、系統化原則、職位特色原則、突出重點原則、可測量性原則、全員參與原則１３、績效計劃的制訂環節：１)準備階段，重要是搜集制定績效計劃所需要的各種信息，涉及:①組織近幾年的績效管理資料，如歷年的績效計劃、組織和員工近期的績效考核結果等；②工作分析的相關資料，如職位說明書、部門的職能職責表等；③組織最新的戰略管理資料，如組織的目的、組織在該績效周期的發展戰略等。2）溝通階段14、績效監控與輔導:績效計劃是績效管理的起點，績效監控與輔導作為連接績效計劃與績效考核的橋梁。（1）績效監控:管理者需要完畢兩項任務:第一，準確記錄并定期匯總員工工作中的關鍵事件，為日后的績效考核奠定事實基礎；第二：就績效執行情況與員工進行必要的溝通、交流。(2）績效輔導(2０2３年多選)（2023年案例)：績效監控指的是在績效考核期間內管理者為了掌握下屬的工作績效情況而進行的一系列相對正式的活動。績效輔導指的是在掌握了下屬工作績效的前提下，為了提高員工績效水平和自我效能感而進行的一系列活動，績效輔導貫穿于績效的實行的整個過程中,是一個經常性的管理行為,它幫助員工解決當前績效實行過程中出現的問題。良好的績效輔導從員工的績效目的和發展目的出發，幫助員工找到實現績效目的、提高績效水平的途徑和方法,排除績效實行中的障礙。(2０23年單選)①績效輔導的內容：探討績效現狀、尋找改善績效的方法。②績效輔導的環節：１）收集資料。在進行績效輔導前，管理者應當全面地搜集關于員工的績效資料,他們涉及：員工的績效計劃書、職位說明書;績效監控過程中搜集的績效執行信息；績效輔導提綱。2）定好基調。3)達成一致。4）探索也許。5)制訂計劃。6）給予信心。１5、系統的績效考核方法：涉及目的管理法、平衡計分卡法、關鍵績效指標法和標桿超越法。(1)目的管理法。這種目的基于組織的戰略目的，通常是可以量化的指標。（２023年單選)(２）平衡計分卡法。它從組織的戰略目的出發，從四個角度關注組織的績效:即財務角度、客戶角度、內部流程角度和學習發展角度。(2０23、２０23年單選）(2023年案例)（３）關鍵績效指標法。關鍵績效指標法的目的是建立起一種機制,將組織的重大戰略目的轉化為各個層次的可量化或可行為化的指標和標準，以增強組織核心競爭力。其核心工作是建立起用于描述組織關鍵成功要素的關鍵績效指標體系。（4）標桿超越法。標桿超越法的核心是選擇同行業內的一流公司作為本公司比較、學習、借鑒的楷模,實現組織趕超一流公司、不斷提高市場競爭力的目的。標桿超越法更有助于激勵組織內部成員的潛力、也有助于促進經營者激勵制度的完善。（2０23年單選)1６、非系統的績效考核方法：涉及排序法、配對比較法、強制分布法、關鍵事件法、不良事故評價法、行為錨定法。(1)強制分布法規定評價者將被評價者的績效結果放入一個類似于正態分布的標準中。(2)行為錨定法將每項工作的特定行為用一張等級表進行反映,該等級表將每項工作劃分為各種行為級別(從最積極的行為到最悲觀的行為）,評價時評價者只需將員工的行為對號入座即可。１7、各種績效考核方法比較：排序法、配對比較法、強制分布法等考核方法重要是針對員工的整體績效水平給出比較。這幾種方法成本低廉、評價尺度統一。但是它不能顯示員工在某個具體領域的績效問題、無法應用于績效反饋面談。關鍵事件法設計成本很低,但是可執行性不高。主管很難全面記錄關鍵事件，對于關鍵事件的概念也無法完全統一同時，不同職位的員工之間的績效不具有可比性,由于對于不同職位來說,關鍵事件的內容和標準都不盡相同。不良事故評估法可以幫助公司避免員工工作失誤引起的巨大損失。但是,同關鍵事件法同樣,他不能提供豐富的績效反饋信息。行為錨定法的可執行性很好、評價誤差低,可以反映員工各個維度的績效表現，非常適合于績效反饋面談。但是這種方法的設計成本很高,設計周期很長。目的管理法、關鍵績效指標法、平衡計分卡法都能提供一種組織績效的系統化解決方案,對組織戰略發展的支持限度高。假如指標設計合理,他們都可認為員工的績效提供綜合和具體的評價。但是他們的設計成本較高,需要花費大量的人力、物力。標桿超越法可認為組織提供明確的趕超目的,有助于激發組織的斗志。但是他容易使組織陷入模仿標桿的漩渦中失去自身的特色。此外,假如標桿的選取出現偏差,尚有也許導致決策的失誤。(2023年單選同上“(二）”)18、績效評價中容易出現的問題及應對方法（一）暈輪效應（2０23年單選):對一個人進行評價時，往往會由于對他的某一特質的強烈的清楚的感知，而掩蓋了該人其他方面的品質。克服暈輪效應的核心是消除主管的偏見。（二)趨中傾向：指有些主管由于不樂意得罪人或所轄范圍過大，很難全面了解所有員工工作表現時，將員工的考核分數集中在某一固定范圍的變動中，使評價的結果沒有好壞的差異。要克服趨中傾向,一方面,主管需要密切地與員工接觸、徹底與評價標準做對比，全面準確了解被評價者的工作情況;另一方面，可以采用強制分派法、排序法等非系統的績效考核方法加以解決。（三)過寬或過嚴傾向:克服這類問題,組織可以考慮選擇適當的方法，建立評價者的自信心或舉行角色互換培訓;此外，還可以采用強制分派法消除評價誤差。(四）年資或職位傾向：克服的方法是通過各種方式使評價者建立起“對事不對人”的觀念,引導評價者針對工作完畢情況、工作職責進行評價。(五）盲點效應:指主管難于發現員工身上存在的與主管自身相似的缺陷和局限性。克服這種效應的辦法是將更多類型的考核主體納入考核,化解主管評價結果對員工績效的完全決定作用。(六）刻板印象:考核者在對員工進行評價時，應當注意從員工的工作行為出發,而不是員工的個人特性。（七)首因效應:首因效應是指人們在互相交往的過程中，往往根據最初的印象去判斷一個人。為了避免首因效應對考核的影響，管理者應當采用多角度的考核方式。(八）近因效應：指最近或者最終的印象往往是最強烈的,可以沖淡之前產生的各種因素。為了避免近因效應，可以考慮在進行績效考核前,先由員工進行自我總結,以便使評價者可以全面回顧被考核人員在整個績效考核周期內的表現。1９、考核者的培訓：考核者的培訓應當讓每一個考核者了解績效考核的理論和技術,同時也要向考核者提出以前考核中存在的問題以及合理的解決方案。同時,為了增長考核者培訓的有效性,還應增長以下內容：工作績效的多角度性，客觀記錄所見事實的重要性,合格與不合格員工的具體事例。2０、績效反饋面談的操作流程:面談準備階段、面談實行階段和面談評價階段。21、績效改善的概念（202３年多選）：現代績效管理的主線目的是不斷提高員工的能力和連續改善員工工作績效。22、績效改善的程序:１)績效診斷與分析：第一步是發現問題,即發現組織的關鍵績效問題和不良績效員工。第二步是解決問題，即針對績效診斷發現的問題,結合組織可運用的資源，大體擬定績效改革的方案和重點,為績效改善方案的制訂做好準備。2）組建績效改善部門3）選擇績效改善方法:重要有卓越績效標準、六西格瑪管理、IＳO質量管理體系和標桿超越。卓越績效標準關注組織的管理理念;六西格瑪管理關注組織業務流程的誤差率；ＩSO質量管理體系關注組織產品（或服務）的生產過程;標桿超越的關注點可以靈活多變。4)績效改善實行管理:需要注意如下問題：①恰當選擇績效改善方案執行的時機②給予員工改善績效的機會③績效改善方案要以正式的文獻傳達下來④采用進一步行動前，要與人力資源顧問及組織的高層管理者進行充足的溝通。5)績效改善效果評價：①反映，即員工、客戶、供應商對改善結果的反映。②學習或能力，即績效改善實行后，員工能力素質的提高限度。③轉變，即改善活動對工作方式的影響。④結果，即績效改善所達成的結果與預期的對比。２3、考核結果分析概述：針對不同類型的員工,組織應當有的放矢地采用人力資源政策:對于奉獻型的員工,組織要給予必要的獎勵;對于安分型的員工，組織要對其進行必要的培訓以提高其工作技能;對于墮落型的員工，組織要對其進行適當的處罰、敦促其改善