案例

凱迪公司是上海市的一家中型企業(yè),主要業(yè)務是為企業(yè)用戶設計和制作商品目錄手冊，公司在浦東開發(fā)區(qū)和市區(qū)內各設有一個業(yè)務中心,這里簡稱之A中心、B中心。

A中心內設有采購部和目錄部，采購部的職責是接受用戶的定單,并選擇和定購制作商品目錄所需要的材料,目錄部則負責設計用戶定制的商品目錄。公司要求每個采購員都獨立開展工作,而目錄部的設計人員則須服從采購員提出的要求。

凱迪公司的總部和B業(yè)務中心都設在市區(qū)。B中心的職責是專門負責商品目錄的制作，劉平是公司負責業(yè)務經(jīng)營的主管,他經(jīng)常聽到設計人員抱怨自己受到的約束過大,從而無法實現(xiàn)藝術上的創(chuàng)新與完美。最近,劉平在聽取有關人員的建議后,根據(jù)公司業(yè)務發(fā)展的需要,決定在B中心成立一個市場部,專門負責分析市場需求和挖掘市場潛力,并向采購員提出建議。

市場部成立后不久,劉平又聽到了各種不同意見.比如：采購員和設計員強烈反映說,公司成立市場部不但多余,而且干涉了他們的工作;而市場部人員則認為,采購員和設計員太過墨守成規(guī)、缺乏遠見。劉平作為主管,雖然作了大量的說服工作并先后調換了有關人員,但效果仍不理想.他很納悶:公司的問題究竟出在哪里?第七章組織結構與組織設計不同的組織具有不同的結構，這些結構對于員工的態(tài)度和行為都有影響。組織結構（organizationstructure）界定了對工作任務進行正式分解、組合和協(xié)調的方式?！钪饕獌热荨罱M織的基本概念組織設計的任務

組織結構的類型組織設計的傳統(tǒng)原則組織設計的動態(tài)原則第一節(jié)組織的基本概念

組織是為了達到某些特定的目標經(jīng)由分工與合作及不同層次的權力和責任制度,而構成的人的集合。它包含三層意思:組織必須具有目標要有分工與合作要有不同層次的權力與責任制度☆組織工作的內容:1、組織設計，即根據(jù)組織目標及工作的需要確定各個部門及其成員的職責范圍，確定組織結構。2、組織協(xié)調，即確定組織內各個部門及其成員之間關系，使之堅持分工合作，發(fā)揮各自的功能，激勵全體成員為實現(xiàn)組織目標而努力。組織環(huán)境

任何組織都是在一定的環(huán)境下生存和發(fā)展的。一個組織要保持持續(xù)的發(fā)展，必須適合其周圍的環(huán)境。

構成組織環(huán)境的因素：

人力資源環(huán)境、資金環(huán)境、市場環(huán)境、文化環(huán)境、政策與法律環(huán)境。

組織與環(huán)境的相互作用投入：環(huán)境為組織提供資源機會和限制，這些將決定組織是否成功。產(chǎn)出：當組織能夠提供環(huán)境所需要的產(chǎn)品或服務，并且為環(huán)境接受時才能繼續(xù)生存。組織反饋：環(huán)境評價組織的產(chǎn)出，并據(jù)此決定將來給予組織的投入。第二節(jié)組織設計的內容職能設計橫向組織結構設計縱向組織結構設計含義：對企業(yè)的管理業(yè)務進行總體設計，確定企業(yè)的各項經(jīng)營管理職能及其結構，并層層分解為各個管理層次、管理部門、管理職務和崗位的業(yè)務工作。主要包括基本職能的設計、關鍵職能的設計和職能的分解。職能設計不同行業(yè)企業(yè)基本職能的典型形式制造企業(yè)財務市場生產(chǎn)人力資源采購銀行審計法律營業(yè)部人力資源會計貸款百貨公司會計商品銷售人力資源營銷采購公用事業(yè)會計基本建設人力資源采購銷售實踐中的關鍵職能以質量管理為關鍵職能的組織結構以技術開發(fā)管理為關鍵職能的組織機構以市場營銷為關鍵職能的組織結構以生產(chǎn)管理為關鍵職能的組織結構關鍵職能總經(jīng)理綜合計劃處TQC室質量管理領導小組財務科技術科銷售科生產(chǎn)科以質量為關鍵職能的組織結構總經(jīng)理生產(chǎn)中心開發(fā)中心銷售中心技術開發(fā)領導小組技術開發(fā)辦公室以技術開發(fā)為關鍵職能的組織結構關鍵職能總經(jīng)理市場部財務科技術科銷售科生產(chǎn)科以銷售管理為關鍵職能的組織結構市場研究制定企業(yè)經(jīng)營目標和戰(zhàn)略銷售、廣告經(jīng)營計劃的制定和考核關鍵職能總經(jīng)理勞資處設備處運輸處生產(chǎn)辦公室總調度室以生產(chǎn)管理為關鍵職能的組織結構研究所供應處橫向組織結構設計內容：包括部門設計和橫向協(xié)調設計。部門設計：指實現(xiàn)企業(yè)目標所需開展的各種各樣的管理業(yè)務加以科學的分類和合理的組合，形成企業(yè)的部門，并授予該部門從事這些管理業(yè)務所必需的管理職權。橫向協(xié)調設計：將各個組成部分連成一個整體，使各個部門能夠為實現(xiàn)企業(yè)總體目標而相互配合、緊密協(xié)作。包括部門的劃分方法、部門職權關系的設計和部門之間關系的設計。

含義：確定企業(yè)應設計多少管理層次以及這些層次之間的相互關系。內容：包括管理幅度的設計方法、管理層次的設計方法、集權與分權的設計。縱向組織結構設計橫向組織結構設計——部門化設計部門化方式按職能劃分部門按產(chǎn)品劃分部門按地區(qū)劃分部門按顧客劃分部門按銷售渠道劃分部門按項目劃分部門按項目和職能劃分部門按職能劃分部門按管理業(yè)務活動的性質與技能相似性，把全部管理業(yè)務活動分類?？偨?jīng)理財務副總裁研發(fā)副總裁生產(chǎn)副總裁營銷副總裁人事副總裁財務會計研究產(chǎn)品開發(fā)工藝開發(fā)采購維護制造市場研究產(chǎn)品銷售廣告推廣招聘績效考核培訓按職能劃分部門優(yōu)點：①管理權力集中，便于實施嚴格控制；②避免人力和物質資源的重復配置；③有利于強化專業(yè)管理，提高工作效率；缺點：①導致員工重視方法和手段輕視目的和成果；②橫向協(xié)調性差；③企業(yè)領導負擔重；④不利于培養(yǎng)素質全面的管理人才。按產(chǎn)品劃分部門（事業(yè)部組合）

采用產(chǎn)品劃分部門的企業(yè)原來大多是按功能劃分部門的，隨著企業(yè)的成長，各部門主管的工作越來越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直屬下級人員，于是產(chǎn)生了按產(chǎn)品劃分部門的方法?？偛酶笨偛酶笨偛酶笨偛酶笨偛秒娖髁慵翰繖C械零件群部轎車及貨車群部車身裝配群部別克分部凱迪拉克分部雪佛蘭分部蓬迪克分部通用轎車及貨車分部通用汽車公司按產(chǎn)品劃分的組織結構按地區(qū)劃分部門

將資源組合起來以便為某一特定地區(qū)的顧客提供服務?？偛帽泵绤^(qū)副總裁拉美區(qū)副總裁歐洲區(qū)副總裁非洲區(qū)副總裁亞太區(qū)副總裁拉美區(qū)副總裁拉美區(qū)副總裁拉美區(qū)副總裁按地區(qū)劃分部門按顧客劃分部門

按顧客劃分部門可以使組織更好地滿足特定顧客的需求。雖然提供的產(chǎn)品可能一致或非常相似，但它們面向不同的買主，需要采用不同的銷售渠道和價格策略。按銷售渠道劃分部門

按銷售渠道劃分部門與按顧客劃分部門有類似之處：后者側重于最終顧客（消費者或用戶），前者側重于將產(chǎn)品分配至最終顧客所要經(jīng)過的中間商?？偨?jīng)理藥房分部雜貨店分部百貨公司分部銷售部廣告部銷售部銷售部銷售部銷售部銷售部安培面皂公司按銷售渠道劃分的組織結構按項目與按職能劃分部門相結合

將各類專業(yè)人員安置在其所在的職能部門中，然后根據(jù)任務開展的需要從各職能部門抽調有關人員組成項目小組，在工作進行中同時接受職能部門領導和項目小組領導的雙重指揮。在工作完成之后，相關人員又回到自己所屬的職能部門，等待加入新的項目小組。職能部門甲職能部門乙職能部門丙工程項目1工程項目2工程項目3●●●●●●●●●矩陣型組織第二節(jié)組織結構的類型直線制組織結構職能制組織結構直線職能制組織結構事業(yè)部制組織結構矩陣式組織結構委員會組織結構新型組織結構特點：無職能機構高度集權統(tǒng)一指揮優(yōu)點：結構簡單權責明確溝通方便統(tǒng)一指揮缺點：橫向聯(lián)系差領導不能集中精力解決企業(yè)重大問題；管理工作簡單粗放適用：小型企業(yè)、個體工商戶直線制組織結構優(yōu)點：管理專業(yè)化分工；決策者從日常業(yè)務中解脫出來缺點：妨礙統(tǒng)一指揮原則。適用：現(xiàn)代企業(yè)很少采用廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長職能科室職能科室職能組職能組職能制組織結構優(yōu)點：統(tǒng)一指揮職能專業(yè)化缺點：高度集權橫向聯(lián)系差信息傳遞慢適用：中型企業(yè)普遍適用廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長職能科室職能科室職能組職能組特點：直線命令、參謀建議參謀、指導無權命令指揮命令權直線職能制組織結構總經(jīng)理事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部工廠工廠工廠職能部門職能部門職能部門職能部門董事會按產(chǎn)品或地區(qū)劃分最早由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出，有“斯隆模型”之稱也叫“聯(lián)邦分權化”，是一種高層集權下的分權管理體制事業(yè)部制組織結構適用：企業(yè)規(guī)模大型化、經(jīng)營多樣化、市場競爭激烈；具有較復雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)。特點：“集中政策，分散經(jīng)營”原則總部基本權力：1、重大決策權：總部對各個事業(yè)部在戰(zhàn)略方向、重大戰(zhàn)略性項目等重大經(jīng)營管理問題上的決策權2、合理監(jiān)控權：總部對各個事業(yè)部合理的監(jiān)控權，主要體現(xiàn)在財務監(jiān)控與業(yè)務監(jiān)控（業(yè)務監(jiān)控權，指對業(yè)務經(jīng)營狀況的知情權、整體經(jīng)營業(yè)績的考核權等）。3、高層人事權：總部對各事業(yè)部高層管理人員（包括事業(yè)部財務人員）的任免權、獎懲激勵權。各事業(yè)部既是利潤中心：（獨立核算、自負盈虧）又是產(chǎn)品責任中心：（負責產(chǎn)品設計、原料采購、生產(chǎn)、銷售）；事業(yè)部之間的經(jīng)濟往來遵循等價交換原則；優(yōu)點：提高了管理的靈活性和適應性；有利于最高管理層擺脫日常行政事務；便于組織進行專業(yè)化生產(chǎn)。缺點：增加了管理的層次；事業(yè)部之間交流和合作減少；本位主義和分散主義。事業(yè)部制組織結構優(yōu)缺點適用：以項目為生產(chǎn)主體、需要對環(huán)境變化作出迅速而一致反應的企業(yè)縱向：職能領導系統(tǒng)（穩(wěn)定）廠長項目小組A項目小組B項目小組C職能部門職能部門職能部門特點：縱橫兩套管理系統(tǒng)橫向：項目小組系統(tǒng)（臨時）矩陣式組織結構矩陣式組織結構優(yōu)點協(xié)作和配合。將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好的結合起來，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時溝通情況，解決問題。較強的機動性，能根據(jù)特定需要和環(huán)境的變化，保持高度的適應性。集思廣益。把不同部門、具有不同專長的專業(yè)人員組織在一起，有利于互相啟發(fā)，集思廣益，有利于攻克各種復雜的技術難題，更加圓滿地完成工作任務。它在發(fā)揮人的才能方面具有很大的靈活性。矩陣式組織結構缺點在資源管理方面存在復雜性。穩(wěn)定性差。由于小組成員是由各職能部門臨時抽調的，任務完成以后，還要回到原職能部門工作，容易使小組成員產(chǎn)生臨時觀點，不安心工作，從而對工作產(chǎn)生一定影響。權責不清。由于每個成員都要接受兩個或兩個以上的上級領導，潛伏著職權關系的混亂和沖突，造成管理秩序混亂。委員會式組織結構委員會組織1．委員會制的含義。委員會制是一種執(zhí)行某方面職能而設置的管理者群體組織形式。它實行集體決策、集體領導的體制。2．屬性。組織委員會，既可以是臨時的，又可以是常設的；其職權屬性，既可以是直線性質的，又可以是參謀性質的。3．優(yōu)點。最大優(yōu)點是集體決策，更加科學可靠；可代表各方利益，協(xié)調各種職能；如果是臨時性的委員會，可不設專職人員，富有彈性。4．缺點。委員會組織決策速度慢；可能出現(xiàn)決策的擇衷性；集體決策，責任不清。5．適用。一些經(jīng)常性的專項管理職能或臨時性的突擊工作宜組建委員會進行管理。

案例分析：杜邦公司組織結構的變革

美國杜邦公司（DuPontCompany）是世界上最大的化學品生產(chǎn)公司，建立至今已近200年。在這200年中，尤其是20世紀以來，企業(yè)的組織結構歷經(jīng)變革，其根本點在于不斷適應企業(yè)的經(jīng)營特點和市場情況的變化。杜邦公司所創(chuàng)設的組織結構，曾經(jīng)成為美國許多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企業(yè)組織結構發(fā)展演變的一般特點。

1.成功的單人決策及其局限性

歷史上的杜邦家族是法國富埒王室的貴族，1789年在法國大革命中化為灰燼，老杜邦帶著兩個兒子伊雷內和維克托逃到美國。1802年，兒子們在特拉華州布蘭迪瓦因河畔建起了火藥廠。由于伊雷內在法國時是個火藥配料師，與他共事的又是法國著名化學家拉瓦錫，加上美國歷次戰(zhàn)爭的需要，工廠很快站住了腳并發(fā)展起來。整個19世紀中期，杜邦公司基本上是單人決策式經(jīng)營，這一點在亨利這一代尤為明顯。

亨利是伊雷內的兒子，軍人出身，由于接任公司以后完全是一套軍人派頭，所以人稱“亨利將軍”。在公司任職的40年中，亨利揮動軍人嚴厲粗暴的鐵腕統(tǒng)治著公司。他實行的一套管理方式，被稱著“愷撒型經(jīng)營管理”。

這套管理方式無法言喻，也難以模仿，實際上是經(jīng)驗式管理。公司的所有主要決策和許多細微決策都要由他親自制定，所有支票都由他親自開，所有契約也都得由他簽訂。他一人決定利潤的分配，親自周游全國，監(jiān)督公司的好幾百家經(jīng)銷商。他全力加速帳款回收，嚴格支付條件，促進交貨流暢，努力降低價格。亨利接任時公司負債高達50多萬，但其后來卻成為行業(yè)的首領。

在亨利的時代，這種單人決策式的經(jīng)營基本上是成功的。這主要是因為：（1）公司規(guī)模不大，直到1902年合資時才2400

萬美元的資產(chǎn)；（2）經(jīng)營產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥；（3）公司產(chǎn)品質量占據(jù)絕對優(yōu)勢，競爭對手難以超越；（4）市場變化不甚復雜。單人決策之所以取得了較好效果，這與“將軍”的非凡精力也是分不開的。直到72歲時，亨利仍不要秘書的幫助；任職期間，他親自寫的信不下25萬封。

但是，正因為這樣，亨利死后，繼承者的經(jīng)營終于崩潰了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代繼承人。亨利是與公司一起成長的，而尤金一下子登上舵位，缺乏經(jīng)驗，暈頭轉向。他試圖承襲其伯父的作風經(jīng)營公司，也采取絕對的控制，親自處理細枝末節(jié)，親自拆信復函，但他終于陷入公司的錯綜復雜的矛盾之中。1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，兩位副董事長和秘書兼財務長終于相繼累死，這不僅是由于他們的體力不勝負荷，還由于當時的經(jīng)營方式已與時代不相適應。

2.集團式經(jīng)營的首創(chuàng)正當公司瀕臨危機，無人敢接重任、家族擬將公司出賣給別人的時候，三位堂兄弟出來力挽家威，他們不僅具有管理大企業(yè)的豐富知識，而且具有在鐵路、鋼鐵、電氣和機械行業(yè)中采用先進管理方法的實踐經(jīng)驗，有的還請?zhí)├债斶^顧問。他們果斷地拋棄了“亨利將軍”的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設計了一個集團式經(jīng)營的管理體制。在美國，杜邦公司是第一家把單人決策改為集團式經(jīng)營的公司。

集團式經(jīng)營最主要的特點是建立了“執(zhí)行委員會”，隸屬于最高決策機構董事會之下，是公司的最高管理機構。在董事會閉會期間，大部分權力由執(zhí)行委員會行使，董事長兼任執(zhí)行委員會主席。新型組織結構團隊結構：主要特點是打破部門界限，并把決策權下放到工作團隊手中，要求員工既是全才又是專才。虛擬結構：虛擬組織結構是一種只有很精干的核心機構，以契約關系的建立和維持為基礎，依靠外部機構進行制造，銷售或其他重要業(yè)務經(jīng)營活動的組織結構形式。這種結構的主要優(yōu)勢在于靈活性。但不足是公司主管人員對公司主要職能缺乏強有力的控制。

●母公司（或稱集團公司）為集團核心企業(yè)。

●被母公司控制和影響的絕對和相對控股的企業(yè)為子公司，是集團緊密層。

●一般參股企業(yè)為關聯(lián)公司是集團半緊密層。

●通過長期契約和業(yè)務協(xié)作關系連接的協(xié)作企業(yè)為松散層。

●母公司憑借持股權向子公司派遣產(chǎn)權代表和董事、監(jiān)事，通過在股東會、董事會、監(jiān)事會中發(fā)揮積極作用來影響子公司經(jīng)營決策。

控股型組織結構關聯(lián)公司子公司母公司松下集團的組織結構圖協(xié)作層半緊密層緊密層核心層松下公司（擁有非法人地位的分公司和事業(yè)部50多個）子公司（松下公司控股50%以上的，有445家企業(yè)）關聯(lián)公司（松下公司持股20%-50%的有168家企業(yè)）承包企業(yè)（有1500多家）

某地方是生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè),伴隨著我國對外開放政策,逐漸發(fā)展壯大起來，銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上，員工也由原來的不足200人增加到2000多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結構,企業(yè)一把手王廠長既管銷售又管生產(chǎn),是一個多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情,讓王廠長應接不暇。案例其一:生產(chǎn)基本是按訂單生產(chǎn),基本由廠長傳達生產(chǎn)指令,碰到交貨緊時,往往由廠長帶頭,和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時交貨,但質量不過關,產(chǎn)品被退回,并要求索賠。其二:以前企業(yè)人數(shù)少,所以王廠長一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學生近50人,還要牽涉到人員的培訓等,以前的做法不行了。其三:過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作,現(xiàn)在這方面工作太多,臨時抓人去做已經(jīng)做不了做不好了。凡些種種,以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。問題:請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。第五節(jié)：組織設計的傳統(tǒng)原則一、層級原則組織中的每一個人都必須明確：1、自己的崗位、任務、職責和權限2、自己在組織系統(tǒng)中處的位置，上級是誰，下級是誰，對誰負責3、自己的工作程序和渠道，從何處取得情報和信息，從何處取得需要的決策和指示，從何處取得所需的合作等。

管理跨度是指一個領導者直接指揮下級的數(shù)目。 管理層次指一個組織內所設的行政指揮機構所分的幾個層面，即最高決策層下達一道命令傳遞到最基層，需要幾級傳送。管理幅度×管理層次＝組織規(guī)模管理幅度與管理層次成反比。二、管理跨度原則錐形組織結構扁平形組織結構組織結構的基本形態(tài)組織的層級化與管理幅度管理幅度與管理層級的互動：57假定組織幅度為4

假定組織幅度為8組織層級12345671416642561024409618645124096幅度：4非管理人員人數(shù)：4096管理人員人數(shù)（1～6層）：1365幅度：8非管理人員人數(shù)：4096管理人員人數(shù)（1～4層）：585當直接指揮的下級數(shù)目呈算術級數(shù)增長時，主管領導人需要協(xié)調的關系呈幾何級數(shù)增長。公式：∑=n(2n-1+n-1)

其中：∑——協(xié)調的關系數(shù)

n——管理跨度

韓信將兵多多益善乎？影響管理跨度的因素主管人員的能力下級人員的能力溝通程度層次高低現(xiàn)代管理幅度：扁平化古典管理學者認為窄小的管理跨度更好，通常不超過6人，這樣便于對下屬保持緊密控制。但現(xiàn)代社會里，越來越多的組織正努力擴大管理跨度(扁平化)。討論:哪些因素導致現(xiàn)代企業(yè)組織結構越來越傾向于扁平化?扁平式（寬幅度）組織—圖示優(yōu)點：有利于發(fā)揮下級積極性和自主性；有利于培養(yǎng)下級管理能力；有利于信息傳輸；節(jié)省管理費用。缺點：不利于控制；對管理者素質要求高；橫向溝通與協(xié)調難度大。扁平結構的特點高聳式（窄幅度）組織—圖示優(yōu)點：有利于控制；權責關系明確；有利于增強管理者權威；為下級提供晉升機會。缺點：增加管理費用；影響信息傳輸；不利于調動下級積極性。高聳結構的特點

韋爾奇對通用電器公司的改造當韋爾奇與八十年代初接手通用電氣時，美國正面臨著日本、韓國等企業(yè)的強大競爭，不少行業(yè)在進口產(chǎn)品的沖擊下不斷衰落，例如鋼材、紡織、造船、家電、汽車。韋爾奇上任伊始，對公司的狀況極為不滿，認為公司染上了不少美國大公司都有的“恐龍癥”，即機構臃腫、部門林立、等級森嚴、層次繁多、程序復雜、官僚主義嚴重、反應遲鈍等。在日本、德國等的競爭面前束手無策、節(jié)節(jié)敗退。為了改變這種狀況，韋爾奇明確提出要以經(jīng)營小企業(yè)的方式來經(jīng)營通用電氣，徹底消除官僚主義，并采取了一系列的具體措施。韋爾奇一上臺就大刀闊斧地削減重疊機構。當時，全公司共有40多萬職工，其中“經(jīng)理”頭銜的就達2.5萬人，高層經(jīng)理500多人，僅副總裁就有130人。公司的管理層次就有12層，工資級別多達29級。韋爾奇先后砍掉了350多個部門，將公司職工減為27萬人。有人稱他為“中子彈韋爾奇”，意即他像中子彈一樣把人干掉，同時使建筑物保持完好無損。不過，這個比喻并不十分恰當，因為韋爾奇連建筑物本身也要加以摧毀和改造。他在裁減冗員的同時，大力壓縮管理層次。這樣，原來高聳的金字塔結構一下子變成了低平而結實的扁平結構?，F(xiàn)在，通用電氣共有13個事業(yè)部，每個事業(yè)部都有特定的生產(chǎn)經(jīng)營領域，如照明、電力設備、工程塑料、發(fā)動機等等。公司對事業(yè)部高度授權，使其具有充分的經(jīng)營自主權，但通用電氣在某些方面又高度民主集中化。除了金融事業(yè)部以外，其余的事業(yè)部都沒有注冊為獨立的公司，而全部統(tǒng)一在通用電氣的名下，都同屬一個法人企業(yè)。這與其他很多大公司不一樣。另外，通用電氣的資金也是統(tǒng)一控制和使用，每個事業(yè)部可以按照年度預算計劃使用資金，但所有的銷售收入都必須歸入到公司的統(tǒng)一帳戶上，既不能有“利潤留存”，也不參與公司進行“利潤分成”。各事業(yè)部發(fā)展需要的投資，均統(tǒng)一由公司計劃安排。通用電氣資金上的高度民主集中的體制至少有兩大好處：一是可以減少應納稅額；一是可以集中大量資金用于發(fā)展那些有較大市場效益但投資規(guī)模較大的項目。有人問韋爾奇，在企業(yè)管理中是獨裁領導好還是民主領導好？他說最好是二者的結合，即決策前應該廣泛征求意見，但決策時必須一個人說了算。思考韋爾奇通用公司組織模式的變革有怎樣的特點？組織結構或管理模式的轉變對提升企業(yè)的核心競爭力有怎樣的作用?三、統(tǒng)一指揮原則

一個人只能接受同一的命令。如果需要兩個或兩個以上領導人同時指揮的話，那么必須在下達命令前，領導人互相溝通，達成一致意見后再行下達。統(tǒng)一指揮（命令）原則

10月的某一天，產(chǎn)科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。"戴維斯博士，我再也干不下去了，"她開始申述："我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生?！白蛱煸缟?：45，我來到辦公室就案例：巴恩斯醫(yī)院發(fā)現(xiàn)辦公室桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？”

四、責權一致原則

在委以責任的同時，必須委以自主完成任務所必需的權力。權力不可太大也不可太小，必須與職責相適應。有責無權不僅束縛管理人員的積極性和主動性，而且使責任制度形同虛設，最后無法完成任務；有權無責必然助長瞎指揮、濫用權力和官僚主義。權責對等原則故事：子賤放權孔子的學生子賤有一次奉命擔任某地方的官吏，當他到任以后，卻時常彈琴自娛，不管政事，可他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因為他每天起早摸黑，從早忙到晚，也沒有把地方治理好。于是他請教子賤：“為什么你能治理得這么好?”子賤回答：“你只依靠自己的力量去進行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務?！蔽?、適當?shù)氖跈嘣瓌t授權是領導將部分事情的決定權由高階層移至低階層。授權可將某些職能轉交給下級，也可以針對某事把某項特殊任務的處理權交給下級，完成后權力收回。領導者可以把職權授予下級，但責任不可下授，工作可以讓下級干，但出了問題領導者還要對自己的上級負責。當然，得到權力的下級要對授予自己權力的領導者負責。授權是管理者成功的分身術1.授權的益處■可使高層管理人員從日常事務中解脫出來，專心處理重大問題?！隹商岣呦聦俚墓ぷ鞣e極性，增強其責任心，并增進效率?！隹稍鲩L下屬的才干，有利于管理人員的培養(yǎng)?！隹沙浞职l(fā)揮下屬的專長，以彌補授權者自身才能之不足。領導不要再插手已授權有控制地放權如果領導是白發(fā)，下屬都是黑發(fā)，這是失敗的管理；如果領導是黑發(fā)，下屬都是白發(fā)，這是成功的管理。優(yōu)秀的經(jīng)理人能在下班之后關機，而普通的經(jīng)理人則是24小時待命，隨時準備著救場和處理事務。一些私營企業(yè)老板辦公室門口被稱為“專家門診”。2.授權的基本過程任務的分派。即在授權時，必須知道受權人所應承擔的任務是什么。職權的授予。根據(jù)受權人開展工作的需要，授予其相應的權力。職責的明確。使受權人“有職就有權，有權就有責，有責就有利”，做到責、權、利、能相互平衡。監(jiān)控權的確認。授權者必須對下屬任務的完成情況和權力的使用情況進行監(jiān)督、檢查。

某某公司為了打造新的利潤增長點，上了一個新興的能源項目，總裁高明任命項目經(jīng)理宋辰總負責。在項目進展過程中，由于需要專業(yè)人才，高明還從集團公司其他分支機構調來了技術專家吳遠山做支持。吳遠山到任的當天，高總就召集項目全體管理人員開會，強調說：“在這里，宋辰就是代表我，我授予他絕對的權力?！本蛯I(yè)技術來說，吳遠山的才能是這個項目所急需的。但是老吳也不是省油的燈，他自認為來之前總裁已經(jīng)單獨對他面授機宜，而且他在以前的分支機構里，也都是自己說了就算的，他因此不服從宋辰的領導，兩人在工作中時常出現(xiàn)矛盾，擦出火星。在一次公開的爭吵中，憤怒之下，宋辰當眾對吳遠山下了逐客令：“沒有你我們一樣可以干下去，別以為就你一個人懂技術！我這里不需要一個不聽指揮的人！”并下令以后技術方面的事情自己親自負責。事情到了這一地步，吳遠山無奈之下遞交了辭職信……

案例

就在大家都認為這件事將以吳遠山的退出而結束的時候，日理萬機的總裁高明突然“從天而降”。在他找了雙方談話之后，留下了吳遠山……宋辰感到非常失望，因為他完全沒了面子。他和總裁高明講明了：“我不管吳遠山了，他的工作進展我也不會過問，讓他獨立出去好了！”于是，管理狀態(tài)就這樣病態(tài)地存在下去。但吳遠山與各部門之間存在很大的溝通問題，經(jīng)常不能清楚表達而延誤項目進度。但是當出現(xiàn)問題時，哪怕是由于吳遠山的原因而導致的問題，高明的第一反應仍然還是認為是由于經(jīng)理宋辰領導不力造成的。課堂討論某化妝品商行授權營業(yè)員在商品價格上，可以有一定的自主權，取得一定的良好效果。你認為會有何弊端嗎？如果有，是否仍然放權？你作為總經(jīng)理將怎么辦？（一）使部門結構具有彈性。（二）使職位具有彈性按任務和目標需要設立崗位，不按人設崗。干部的定期更換。實施職工一專多能，一人多崗，使崗位人員有彈性。三、彈性結構原則六、分工與協(xié)作原則6種常見的分工方法：（1）操作專業(yè)化——按操作技術進行分工。如：鉗工班、車工班等。（2）職能專業(yè)化——按管理職能進行分工。如：銷售處、生產(chǎn)處等。（3）過程專業(yè)化——按生產(chǎn)過程進行分工。如：鑄造車間、鍛壓車間、機加工車間、裝配車間、調試車間等。（4）產(chǎn)品專業(yè)化——按不同的產(chǎn)品進行分工。如：球面軸承分廠、精密軸承分廠、特大型軸承分廠、軍用軸承分廠等。（5）地區(qū)專業(yè)化——按不同地區(qū)進行分工。如：北京分公司、東北分公司、西南分公司。（6）顧客專業(yè)化——按不同的顧客群進行分工：如：婦女商店、兒童用品商店、華僑商店、機關服務部、中老年服裝商店等。七、執(zhí)行與監(jiān)督分離原則在組織設計時，應將外部監(jiān)督人員與執(zhí)行人員在組織上分開，避免二者組織上一體化。（評職稱）八、精簡與效率原則西方發(fā)達國家流行一種“百人律”——即指任何一個組織的總部，管理人員總數(shù)不得多于一百人。

2011.11.26報訊北京擬推三權分離運行重點防控手握大權領導決策權、執(zhí)行權、監(jiān)督權相對分離，既相互制約又相互協(xié)調。加強對主要領導權力制約，避免權力過于集中，公開職權目錄及權力運行圖。第六節(jié)、組織設計的動態(tài)原則一、職權和知識相結合的原則要求：職能人員和專家擁有一些必要的職權，以便能使他們更有效的以揮作用。**擴大職能部門功能的方法：

1、強制性磋商

2、贊同性職權

3、功能性職權強制性磋商：為了使下一級的直線指揮人員在一些特殊的問題上能和職能部門加以磋商，上級直線指揮人員可授權某一職能部門，即讓下級直線人員在采取某項行動之前，必須事先和該部門商量，否則不予商談和批準，以加強職能人員的發(fā)言權和影響力。贊同性職權：如果上級直線指揮人員希望職能人員和專家能有更多的影響力，他可以要求下級主管在采取行動之前，不僅必須征求職能部門的意見，而且必須獲得職能部門的同意。功能性職權：上級直線指揮人員將某一方面的權力完全下授給某一職能部門，該部門可直接行使直線指揮人員的權力，向下級直線人員下達命令，其效力和上級主管相同。補充:權力類型1、直線權力組織中上級指揮下級工作的權力，表現(xiàn)為上下級之間的命令權力關系。它是管理者