第一章績效管理概述第一節績效與績效管理１.1績效（廣義的績效涉及組織績效和個人績效）一.什么是績效☆1.績效含義的界定績效是一個過程的概念,它與評價的過程相聯系。研究績效問題必須考慮時間因素。績效反映在行為、方式和結果三個方面。理論界對績效的界定又分為以下三種：(1)結果說認為績效是員工最終行為的結果,相稱于所說的業績，合用于勞動過程可見,工作結果易于評估的員工,如實行計件管理的行業。（２)過程說認為績效是員工完畢工作過程中表現的一系列行為特性，合用于注重過程的行業,如服務業。(3）技能、能力與價值觀強調員工的潛能與績效的關系，合用于結果、過程不可見的腦力知識型行業，如教師等。2.績效的層次我們認為,所謂績效，重要指員工符合組織目的的結果，同時也要考慮員工在產生結果過程的行為。提成以下員工個人、團隊、組織三個層次,三個層次從范圍而言逐層放大,從互相關系而言,呈現出循環關系。二.績效的性質１．多因性指一個員工績效的優劣并不取決于單一因素,而是受制于主、客觀的多種因素。２.多維性指的是需要從多個維度或方面去分析與評價績效。在進行績效評價時應綜合考慮員工的工作能力、工作態度和工作業績三個方面。3.動態性績效會隨著時間的變化而發生變化。在評價一個人的績效表現時充足注意績效的動態性，而不能用一成不變的思維來對待有關績效的問題。三.影響績效的重要因素：１.個體因素直接相關的決定因素：員工的知識、工作技巧、動機、經驗等;決定因素的潛在前提:個體其他特點,如性格、能力等。2.環境因素涉及個人的工作環境和社會環境１.2績效管理一．什么是績效管理1.三個觀點供參考觀點一:管理組織績效的系統;觀點二：管理雇員績效的系統;（本書贊同此觀點）觀點三:組織績效管理與雇員績效管理相結合的體系。2.績效管理內涵☆績效管理是管理者對員工在公司運營中的行為狀態和行為結果進行定期考察和評估，同時和員工就所要實現的目的互相溝通、達成共識的一種正式的系統化行為。雙向管理;重要是對員工行為和結果的管理；周期性、連續性。二．績效管理的意義☆1.戰略意義有效推動戰略實行(最重要體現);有助于適應組織結構調整和變化；有助于提高公司的核心競爭力。２.管理意義是價值分派與人力資源管理決策的基礎；可以節約管理者的時間成本；可以促進有效溝通。3．開發意義對員工甄選、區分，開發優秀員工。三.績效管理體系的構成☆１．績效計劃(是績效管理過程的起點)在新的績效周期開始時,各級管理者和員工就員工在該績效周期內要做什么、需做到什么限度、為什么做、何時應做完、員工的決策權限等問題進行討論，促進互相理解并達成協議。將組織的戰略目的分解為具體的任務或目的,再貫徹到相應的崗位上，這個階段需要管理者和員工的共同參與,強調管理者和員工互動式溝通在員工績效管理目的上達成共識。2．績效實行員工根據制定好的績效目的開展工作3.績效評估在績效期間結束時，由管理者和員工使用既定的合理的評價方法與衡量技術，對員工的工作績效進行評價的過程。4.績效反饋是指績效期間結束時,在管理者和員工之間進行的績效評價面談,使員工充足了解和接受績效評價的結果，并由管理者指導員工如何改善績效的過程。績效反饋貫穿于整個績效管理的周期,在績效期間結束時進行的績效反饋是一個正式的績效溝通過程。5．績效評估結果應用員工培訓、發展等四、有效績效管理體系特點☆1.戰略一致性績效管理體系與公司發展戰略、公司目的和公司文化的一致限度，這就規定績效管理體系具有充足的彈性或敏感性來適應公司戰略形勢的變化。績效評價系統在遵循戰略一致性時也就根據戰略的調整情況隨之進行調整,以適應新的組織戰略。2.明確性為員工提供明確的指導，體現在績效計劃和績效反饋階段。告訴他們組織對他們的盼望是什么,并使他們了解如何才干實現這些盼望和規定。3.可接受性主體接受該體系的限度,重要體現在績效評估階段。是運用績效管理系統的人接受該系統的限度。4．效度績效管理體系能否很好地體現員工的實際工作情況，即“有沒有用”也就是指測量的對的性，即一個測量能測出要測的東西的限度；效度涉及內容效度、構想效度和效標效度。最常見的效度指標是內容效度。一個績效評價系統效度較低也許有兩種情況:一種被稱為有缺失;另一種被稱為被污染;假如一種績效評價系統不能衡量工作績效的所有方面，那么這種系統就是有欠缺的;被污染的績效衡量系統則會對與工作績效無關的方面進行評價。5.信度績效管理體系是否可靠、是否可信賴,即“準不準”1.3績效管理與績效評估的區別與聯系一、兩者區別☆1.人性觀不同傳統績效評估:人存在惰性；現代績效管理：人是最具價值的。2．內容不同傳統績效評估:強調員工績效結果,只是績效管理過程的一個局部環節；現代績效管理:內容豐富，涉及５個環節,實行過程是一個復雜循環。3.管理者和員工參與方式不同傳統績效評估：通常由管理層或人力資源部門制定,員工不承擔責任；現代績效管理:員工可以親自參與整個過程。４.目的不同傳統績效評估:掌握員工工作情況,為決策提供依據；現代績效管理：除此以外,更多用于開發員工潛能、培養員工技能。5．效果不同傳統績效評估：經常使員工緊張、產生反感,妨礙真實情況的體現；現代績效管理：使員工打消顧慮,反映客觀。6．側重點不同傳統績效評估：強調權威性,側重于評估過程的執行和評估結果的判斷;現代績效管理:側重于連續的溝通和反饋，強調雙向溝通。二、兩者聯系☆管理角度看：績效評估促進績效管理水平提高；員工發展看:從績效評估中得出的結論（好或差)，使員工明確發展方向,與績效管理的目的一致。第二節績效管理的結識誤區與實踐問題分析2.１績效管理的結識誤區☆一、績效管理等同于績效評估(忽略了績效溝通）績效評估只是績效管理的一個環節二、決策者對績效管理重視不夠(決策者不理解績效管理）結識不夠，導致對績效管理支持局限性,使公司績效管理無法獲得足夠可支配資源,員工也無法了解公司價值取向。三、管理者認為績效管理只是管理者單方面的事情(忽略了雙向溝通)只要讓員工明白績效管理對他們的好處，才會配合績效計劃的實行。四、員工對績效管理缺少理解（員工不理解績效管理實質)員工存在抵觸、反感等情緒，妨礙績效管理的實行和效果體現。２.２績效管理的實踐問題分析☆一、人力資源經理和直線經理定位不明(直線經理是指諸如財務、生產、銷售等職能部門的經理）問題:其他職能部門對績效管理漠不關心，認為只是人力資源部門的事情；分析：績效管理的功能超過了人力資源管理部門的職能范圍，真正的負責人應為公司CEO及各直線經理；雙方都有責任，只是分工不同，各有側重;績效管理的貫徹、實行過程中,需要多方協作、配合。二、績效管理與戰略目的脫節問題:各部門績效目的不是從公司戰略逐層分解得到的，而是根據各自工作內容提出的，導致脫節;分析：通過實行績效管理，公司戰略目的層層分解貫徹到每位員工身上,促使每位員工都為公司戰略目的承擔責任。三、績效指標缺少科學性問題：績效指標過于單一或過于復雜;分析：績效指標通常涉及經營指標的完畢情況、工作態度、思想覺悟等一系列因素,同時還要考慮到可操作性。四、績效評估過于主觀問題:暈輪效應（以偏概全）、相似效應(同己者優)、趨中效應(平均主義)、近因效應（以近段概括長遠)五、忽視績效面談和績效反饋問