甲骨文收購仁科案例成功的啟示甲骨文收購仁科案例成功的啟示過程回顧仁科公開表示愿意以16億美元的價格收購J.D.Edwards甲骨文公司強(qiáng)行收購仁科甲骨文成功收購仁科仁科采取反收購措施2003年6月2日2004年12月13日長達(dá)18個月51億63億94億77億88億103億73億仁科的反并購策略二、“毒丸計劃”三、股票回購五、又一“毒丸計劃”六、尋“白衣騎士”四、仁科迅速購并JDE一、控訴甲骨文Failed仁科的反并購策略二、“毒丸計劃”三、股票回購五、又一“毒丸計劃”六、尋“白衣騎士”四、仁科迅速購并JDE一、控訴甲骨文法律手段經(jīng)濟(jì)手段法律手段在甲骨文不斷抬高收購價格、咄咄逼人的形勢下,仁科無奈訴諸法律,試圖阻止甲骨文以“卑劣的出價收購手段破壞仁科的生意。”同時仁科稱甲骨文違反了公平競爭法、反壟斷法。這些罪名加之甲骨文身上，一般想來對甲骨文的收購交易必然是致命的~但是，誰讓仁科遇到的是埃里森呢？法律手段對于司法部關(guān)于甲骨文惡意競購仁科的舉動將抑制商務(wù)軟件市場的競爭，并導(dǎo)致企業(yè)軟件市場價格上漲的說法。埃利森反駁說:“這一市場足夠大，司法部的定義太過狹窄，市場完全可以在其收購仁科之后繼續(xù)保持競爭態(tài)勢.”有兩份致命文件:1仁科2003年7月8日關(guān)于競爭性的銷售狀況分析。2是仁科教育和政府銷售部門的雇員ScottRollins發(fā)的一封電子郵件。法律手段因此，沃克爾法官與甲骨文公司站在了一邊。他指出，被告沒有能夠提出明確的證據(jù)證明甲骨文——仁科的合并會極大地削弱市場上的競爭，從而觸犯反壟斷法律。于是，法庭裁決甲骨文收購仁科是合法。甲骨文

O(∩_∩)O~…仁科

╮(╯﹏╰)╭…經(jīng)濟(jì)手段毒丸計劃目前,眾多美國公司已經(jīng)開始棄用這一著名的反收購手段。因?yàn)楹芏喙径聲幌Ｍo外界造成他們的公司被層層防護(hù)的印象。另外,評級機(jī)構(gòu)往往會給有毒丸計劃的公司較低的評級,影響其融資。在甲骨文收購仁科一事中,仁科的“毒丸”沒有起到?jīng)Q定性的作用,但也讓甲骨文付出了更多的代價。白衣騎士IBM曾一度被業(yè)內(nèi)看成是仁科的救星。不過事實(shí)證明，人們的這種看法是錯誤的，因?yàn)楫?dāng)充當(dāng)“白衣騎士”的收益遠(yuǎn)小于將付出的代價的時候，IBM是不會就這么做的。為了保持住與SAP的合作,IBM最終沒有插手甲骨文收購仁科的事情里去。經(jīng)濟(jì)手段仁科反收購的經(jīng)濟(jì)手段失敗的原因：1.仁科股價自2004年1月7日創(chuàng)下52周新高24.04美元以來，至2月底已下跌39%。下降的股價，還有長達(dá)幾個月的反收購活動使得仁科在客戶中的形象受損，失客戶，失人心。2.埃里森運(yùn)用價格戰(zhàn)略強(qiáng)攻，不斷地提價，使得仁科的股東在利益面前產(chǎn)生動搖。甲骨文收購成功沒？收購=成功？Or？甲骨文收購成功沒？IT業(yè)內(nèi)分析家大多認(rèn)為巨型機(jī)構(gòu)的合并收購很難獲得預(yù)期效果。Start2004年第四財政季度收益報告

這也是自完成103億美元仁科收購案以來公司的第一次收益報告公布。數(shù)據(jù)表明甲骨文第四季度營收提升26％，達(dá)到38.8億美元，與此同時凈收益提高3％，達(dá)到10.2億美元。更為令人振奮的乎，合并后的甲骨文在公司應(yīng)用軟件業(yè)務(wù)的銷量提升幅度高達(dá)52％。2005年第一財季公司的純收益達(dá)到了10億美元，去年同期這一數(shù)字為9.9億美元。整體收入則為39億美元，和去年第四財季相比增加了26%。2005年第三財季GAAP(公認(rèn)會計準(zhǔn)則)業(yè)績：甲骨文每股收益0.10美元。凈收入為5.4億美元，而上年同期凈收入為6.35億美元。總收入增長18%，達(dá)到29.5億美元。甲骨文收購成功沒？甲骨文聯(lián)席總裁Safra

Catz（三位總裁之一）也在一份聲明中指出：“對新增組織的整合加上審慎的并購策略，把甲骨文的收入和利潤雙雙推到了歷史的最高水平。”從以上可以看出，甲骨文在收購了仁科以后總收入是逐季遞增的，而且是有相當(dāng)大的增長幅度，這有利的證明了并購促成了公司的發(fā)展。同時可以看到營業(yè)利潤的增長也是喜人的，也足以證明了甲骨文公司對于其所收購的仁科公司進(jìn)行了快速的整合，并且能迅速融入公司的實(shí)際運(yùn)作當(dāng)中去，使得公司的整體效益得到提高。繼續(xù)并購之路···消費(fèi)者關(guān)系管理軟件領(lǐng)導(dǎo)廠商Siebel系統(tǒng)公司芬蘭的開放源碼軟件開發(fā)商InnobaseOYfProfitLogic

···RetekOracle的戰(zhàn)術(shù)是不斷地吞并，擴(kuò)張自己的力量。它在兩年內(nèi)，連續(xù)5次收購，花費(fèi)了190億美元。表示：“甲骨文的收購要求十分嚴(yán)格，如果不能達(dá)到連續(xù)五年每年盈利提高20％的標(biāo)準(zhǔn)，甲骨文將不會對其感興趣。”甲骨文公司聯(lián)合總裁CharlesPhillips說：“甲骨文與仁科應(yīng)用產(chǎn)品業(yè)務(wù)結(jié)合,使我們在北美應(yīng)用產(chǎn)品市場位居第一。完成仁科交易以后，我們現(xiàn)在可以向全球2.3萬多應(yīng)用產(chǎn)品固定客戶開展銷售業(yè)務(wù)。我們要大力擴(kuò)張我們在北美市場第一的位置，并增大全球市場份額。”隨后可以看到甲骨文還在繼續(xù)他的弱肉強(qiáng)食收購之路…啟示：1.耐心→勝利以浮夸著稱的埃利森在對待收購仁科這件事上卻顯示出了前所未有的耐心。自2003年6月份以來，甲骨文被迫六次推遲收購仁科的最后期限，時間跨度達(dá)18個月。在收購要約第四次被回絕后，埃利非常中肯地說：“收購仁科是一項長期的工程，但我們有足夠的耐心。我們深信有能力完成此次收購事宜。”甲骨文并購仁科的過程可謂一波三折，該計劃首先遭到了J.D.Edwards和仁科的強(qiáng)力阻擊，而且，美國司法部、歐盟委員會明確表示反對甲骨文對仁科的收購。但埃利森斗志昂揚(yáng)。可見，企業(yè)家的素質(zhì)和性格在收購大戰(zhàn)中具有相當(dāng)大的重要性。而埃里森的耐心，也是促成收購成功的重要性因素。啟示：2.企業(yè)并購為價值的創(chuàng)造搭好了基本的舞臺，但是企業(yè)并購交易本身并不創(chuàng)造任何價值，并購交易過程只是轉(zhuǎn)移價值，通過企業(yè)資源控制權(quán)力的轉(zhuǎn)讓使得價值發(fā)生轉(zhuǎn)移。并購的目的是在通過并購組合資源產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)，即整合才是協(xié)同作用能否產(chǎn)生的關(guān)鍵。并購企業(yè)的核心能力的保持和提升只有在有效整合的基礎(chǔ)上才能保證。整合才是決定從成敗的關(guān)鍵啟示：3.弱肉強(qiáng)食的商場之戰(zhàn)在此次收購中，仁科處處設(shè)障，步步為營，而甲骨文步步緊逼，總能逢兇化吉，遇難成祥。為什么受傷的總是弱者，這究竟是什么原因呢？“大魚吃小魚，小魚吃蝦米”是不二的法則，也是唯一的游戲規(guī)則。啟示：3.那些硅谷的大狗們，只信奉達(dá)爾文適者生存的法則