《人力資源管理研究》第一講人力資源管理概述4、為了實現優先開發和運用人力資源的戰略目的，應當采用哪些重要措施？圍繞著優先開發和運用我國人力資源這一戰略目的,重點要采用以下措施：(一）必須堅定地推行計劃生育政策，嚴格控制人口增長,為我國人口素質的改善和質量的提高發明良好的數量前提。人口資源、人力資源、人才資源,這是三個不同層次的概念。作為人力,必須是具有相稱的勞動能力,能發明出自身消費的剩余價值,為社會提供積累的,有一定知識和技能的勞動者。我國是人口大國,應始終堅持計劃生育,要采用措施,增長對計劃生育的投入，提高醫療衛生水平，發展社會保障事業,促進人口逐步走上健康和良性循環軌道。（二)必須加大人力資源投入,提高人力資源質量。現代經濟發展證明，就一個國家或地區而言,人口質量提高對經濟增長的奉獻比物質資本和人力數量的增長重要得多。其一，高質量人力資源可以替代自然資源,以緩解資源的短缺；其二，高質量的人力資源不僅能深度開發和有效運用自然資源在,并且能發明出新的物質資源以填補本來的局限性；其三，高質量的人力資源對經濟增長可以發揮倍數效應。長期以來,我國教育投入水平低,還低于發展中國家4%的水平,只是美國、日本的１/150、印度的2/3。因此要大力增長教育投入，加大人力資源投資的強度應成為全民意識,在政策導向上要利于廣開財源,大力吸取公司、民間國外投資基金等,調動社會各方辦學的積極性。國家和地方政府要大大增長教育財政支出，以徹底改變教育經費短缺問題。(三)大力推動人事制度改革,盡快形成一個能有效運用人力資源的管理體制。人力資源管理是新型的管理理論，它與傳統的人事管理有著本質的不同。①傳統人事理論以“事”為中心,見“事”不見,強調“事”的單一的靜態的控制與管理,其管理的形式和目的是“控制人”;而人力資源管理以“人”為核心,強調動態的、心理的、意識的調節和開發，其主線出點是“著眼于人”,其管理歸結于人與事的系統化,致使組織取得最佳的社會和經濟效益。②傳統人事管理把人作為一種資本,將人當作“工具”，注重投入、使用和控制;而人力資源管理把人作為一種“資源”,注重產出和開發。③傳統人事管理是某一職能部門單獨使用的工具,與其他職能部門關系不大；而人力資源管理規定人力資源部門成為公司、組織的規劃、決策、制度設計部門，營造良好的工作氛圍,開發員工潛能。它涉及公司每一個管理者。人力資源管理部門職責在于人力資源規劃、開發政策，測重于人的潛能開發和培訓，提高其管理水平和素質。可以說現代人力資源管理本質是:了解人的需要、關注人的行為、以人為本。(四)徹底革除傳統勞動人事制度對人力資本市場化的阻滯，建立城鄉統一、機制完善的涉及一般人力資本市場和各個層次的專業化人力資本市場在內的完整市場體系。積極推動勞動就業制度、人事制度和社會保障制度等配套改革,實行就業市場化,建立健全勞動力市場，促使勞動力合理流動，實現生產要素最佳配置,提高我國經濟運營的質量和效率。(五)加強培訓工作，逐步建立多形式、多層次、多方辦學的全方位培訓。不斷更新和提高勞動者的知識與技能,滿足現代化社會大生產發展的需要。第二講人力資源管理理論3、公平理論的重要理論要點有哪些?公平也是一種激勵。美國管理心理學家亞當斯指出,職工的工作動機不僅受到他所得到的絕對報酬的激勵，并且還受到相對報酬的影響。他提出公平的關系式：一類表達個人投入與收入間的平衡關系，即投入的勞動與所得的報酬之間的比值應趨向平衡、合理；另一類則表達個人收入與全人收入之間的公平關系。他提出Oｐ/Iｐ≥Oa/Ia這一著名公式來說明公平、報酬與激勵的關系。公平理論指出,每個人既會自覺或不自覺地把自己付出的投入和所獲得的報酬收支比率同別人進行比較，又會把自己付出的投入和所獲得的報酬的收支比率同自己過去進行比較。亞當斯調查的結果表白，不公平感的產生絕大多數是由于人們比較后認為報酬分派不公或獎金制度不合理所造的。如自己衡量不比別人差，而得到的卻比別人少。另一種不公平的感覺，則是在少數情況下會由于通過比較認為你的報酬過高而產生。顯然，這兩種不公平感是不一平的。減少第一種不公平感是公平理論研究的重點，也是人力資源管理薪酬制度設計的重點。4、我國合格領導應具有的素質是什么?我國合格領導應具有思想政治素質、知識素質、能力素質、心理素質和身體素質五個方面。(一）思想政治素質。它在領導者素質的諸要中居首要地位，起關鍵性作用。具體涉及:（1）政治方向、立場、紀律；（2）政策理論水平；（3)思想品德。（二)知識素質。它是領導干部必備的基本條件。領導者政治素質和業務能力的高低，在很大限度上都與知識水平的高低有著密切聯系。知識水平測試是公開選拔領導干部的一個重要內容。它可分為公共知識和專業知識兩個部分。（三）能力素質。它是指具有一定知識素質與專業素質的領導者實際運用這些素質的主觀條件。它涉及一般能力（思維能力、判斷能力、溝通能力、語言表達能力、文字表達能力)、領導能力(決策能力、組織協調能力、識人用人能力、開拓創新能力、應變能力、學習能力)、專業能力（專業經驗與專業技能)，特殊能力（選拔職位的特殊專業素養的能力）。（四)心理素質。一個領導者要勝任自己的工作,沒有良好的心理素質是不行的。對于心理素質的考核有兩方面:一是領導者的個性心理特性。它是指適應領導工作規定的領導者氣質、性格特性的總和。重要涉及:氣質、性格、品格;二是心理適應性。指領導者通過自我控制與調節,克服情緒性障礙，激發發明性能力,塑造健全完美的人格，防止和消除不良的心理狀態。它涉及自我意識能力、自制能力、心理承受能力、情緒調節能力。(五)身體素質。良好的身體素質是領導者履行職能實行領導的前提,沒有健康的體質、充沛的體力、旺盛的精力，是不能勝任領導工作的。它涉及體質、體態等。第三講管人法則2、領導者如何運用黃金法則管人？黃金法則源于《圣經·新約》“你想讓人家如何待你，你也要如何待人”，其實這是一條做人的法則。聯合國教科文組織，教育的任務是要指出人類的多樣性,幫助人們意識到互相之間的相似，使人懂得所有人都是互相依存的。黃金法則對于領導者的啟示是，領導者要善于換位思考，多站在被領導者的角度考慮問題。具體地說有以下幾點：(１)尊重你的部下。將你的部下作為獨立的人格加以珍視,尊重他們提出的建議，放手讓他們施展智慧,運用其判斷力和辯別力,充足發揮其潛能,局面就會大為改觀。然而現實中有些領導急于表現，希望迅速達成目的，便忽視部屬的意見，結果目的卻難以實現。（２)傾呼你的部下。要善于傾聽部下的意見，特別是不批準見，以便能掌握真實的信息,兼聽則明。（3）熱情幫助部下。領導在工作中的成功取決于領導者在多大限度上幫助下屬獲得成功。要想成為一個成功的領導者,你就必須放棄自己的一些時間、資源或者你自己的一些利益，以便別人可以成功。(4）激勵團隊。柳傳志認為“公司的一把手跟下級員工的關系,就是大發動機跟小發動機的關系,你所帶動的不是齒輪,而是螺絲釘。員工也可以成為一個發動機，并且能跟你同步。假如能做到這樣，這個公司知力就非常大。”公司的領導層與員工自身就一個整體一個團隊。（5）奉獻你的贊美。領導的贊譽可以使下屬結識到自己在整體中的位置或價值,以及在領導心中的形象。公正及時的贊揚可以激發部屬的積極性和發明力。同時贊揚下屬，還能消除下屬對管理者的疑慮與互相之間的隔閡，密切兩者的關系，有助于上下團結。更何況人性深處,人人都渴望贊美。3、如何運用軟硬兼施法則管人?公司管理“7S”要素,即戰略、組織、制度、人員、技能、作風和最高目的。前三者為管理的“硬”因素，后四者為管理的“軟”因素。對領導者而言,“軟”“硬”都是不可分。一方面，對人的管理必須服從服務于組織的戰略，同時對人的管理不僅是領導者個人的行為,更重要的是體現組織的規定,當然制度又比領導更權威。另一方面，戰略組織都離不開人，制度再好沒人遵守沒有執行也成廢紙。（一）管理人離不開“硬”措施。“硬”管理是指依靠成文制度和組織職權進行的程序化管理。從管理的重點看,硬管理的重點是事，中心是完畢任務，它是衡量領導工作的硬指標。（１）領導者制度戰略。分九個環節進行：①擬定組織當前的宗旨、目的；②外部環境分析(考慮五個變量:經濟力量、社會文化和環境、政治和法律、技術、競爭對手)③發現機會和威脅;④內部環境分析(重要涉及公司管理、市場營銷、財務會計、生產作業、研究開發、計算機系統的支持）；⑤辨認優勢與劣勢；⑥重新評價組織的宗費和目的;⑦評價和選擇戰略；⑧戰略實行；⑨評價結果。（２)管人需要組織。①組織機構的設立必須符合目的的規定。目的決定組織機構，何種組織目的,就應設立何種組織機構，組織機構是為完畢目的服務的。②機構決定人員。“因人設事”還是“因事設人”是傳統組織與現代組織的主線區別。前者是因人設人、沒事找事,將導致組織膨脹、人浮于事;后者,事是明確的——即組織的目的,責任也是明確的,對人的能力的規定是具體的，選拔人的過程是公開、公正、平等的。③組織權力的來源必須合理合法。在人類社會發展過程中，存在著三種控制模型（即傳統權力控制、超人權力型、合法合理的權力控制型），由此形成不同的形態。(3)管人要靠制度。管理是管理者與被管理者互相達成的一種契約,一種制度規范。公司經營管理的各個環節、各個方面都應建立和完善規章制度，并真正照章辦事,嚴明獎懲。規章制度對人都具有約束力，正是這一特性，制度保證了組織的合理性、合法性、穩定性和連續性。(二）“軟”管理更具魅力。軟管理重要是非制度化規范,它靠的是自我約束。它是一種特別的管理方法，它發生作用有一套內在機制。一方面它是一種潛在的柔性約束力、驅動力,靠的是員工的自我價值觀的認同和心理調試。另一方面它是一種客觀的影響力。對員工個人而言,組織的精神環境、別人的認知、團隊的態度等都是客觀存在的影響因素。最后它具有持久影響力，一旦形成便具有穩定性和獨立性。軟管理重點是人，強調激發員工的積極性、發明性,哺育其價值觀并以此來間接實現組織目的。它重要的領導方式有：１、魅力領導。它蘊含于領導者的平常工作之中，從內心情感到外在形象,從遠見卓識到臨危不亂的膽識與鎮定，無不體現領導的魅力。領導者的魅力是一種無形的管理，它的產生重要源于領導者的品格因素、知識與智力因素、情感因素、才干因素和資歷因素。２、情感領導。管理之道在于以情度理。領導者真誠地關心你的員工，用熱心、愛心去感化你的下屬，你得到的是員工對你工作的支持,帶來的是成功的喜悅。情感領導依據的法則是領導者寬廣的胸襟、為人和藹、寬容和關心下屬。3、人心領導。把下屬當成密切的朋友，那么你所得到的是信任和長期的承諾。人心領導靠的不是技巧,技巧只能抓住員工的心一時而不能得到員工的心一世。其實任何技巧若流于形式,而不是出于真誠的心，最后只能是有害而無利。對于有能力的員工來說,主管是否具有真誠關懷的心,也許比什么技巧都重要。第四講用人法則4、如何做一個成功的領導者,如何有效地用人?要想成為一個成功的領導者,就必須發現、辨認人才、選拔人才,同時還要有效地運用人才，在這一方面，成功的公司給我們提供了有益的啟示。一、在理念層面：成功的公司都有自己明確的人才理念。人才理念是一個組織人力資源管理工作的基礎，決定了組織內部各級人員之間態度與行為的基本準則。在上下級關系、同級關系、股東與管理層等各方面的人際關系上起到了基本法的作用。當前各公司人才理念各有其特點，有“管理人員越少越好”、“人人是人才”、“用人不疑”、“用人要疑”、“學歷高即素質高”、尚有“百分之七十求才法”、“一個蘿卜一個坑”和“個人融入組織”等種種理念,我們認為,人才理念雖有先進落后之別,但對于具體的公司而言，先進的并不等于是最佳的，選擇最適合自己組織特點的人才理念才是對的的。二、在制度層面：成功的公司都有一套有效的激勵機制。到目前為止，還沒有哪一家薪酬很低的公司會把人才資源工作做得非常杰出，特別是在吸引人才和留住人才方面。為此,成功的公司都有一套科學的人才測評體系和鮮明獎懲制度，如一年一度的管理人員述職、測評等。聯想集體公司就非常注重員工收入的相對優勢，除了薪水之外，聯想集團還在內部股權結構上給予員工很大的激勵。外企更是以萬元的高薪招攬各方人才。中企協預測分析“中國加入WTO后,國外公司對中國最大的威脅在于人才的威脅,他的薪酬水平和管理機制會對國內人才形成強大的吸引力”。因公司在自身發展的同時,要兼顧到公司員工的實際利益，要形成一個健康的激勵機制,以充足調動員工的積極性和發明性。三、文化層面：成功的公司都有良好的組織文化和氛圍。公司文化是公司的靈魂，它是公司成長和發展的內在動力。成功的公司都有良好的組織文化和氛圍,表現在:①有共同的目的。有明確而崇高的目的，并使員工結識到所做的工作與這一目的是緊密相連的，激發內在的力量。②有追求卓越的公司精神。成功的公司都永不自滿,具有求新求變、追求卓越的精神，并使之成為一種公司規范和一項連續性規定。③有團隊意識。成功的公司管理層和職工層融為一體，讓員工參與管理，參與決策,領導與下屬之間建立一種密切關系，彼此尊重,以誠相待。④有良好的溝通與協調。成功的公司成員之間互相了解、互相信任和互相交流，從而達成知識共享、信息共享,發揮群體智慧。第五講激勵法3、如何有效地激勵員工？激勵是管理者需要掌握的最重要、最具挑戰的技能。它包含高深的科學理論,但更多的是藝術,它的多因性,決定了它沒有合用于一切情況的“萬應靈丹”。但它又是有規律可循的。只要多加思考，不斷積累經驗,就一定能探索與發明出適合我國國情、適合自己公司的獨有特色的激勵理論。素有“經營之神”之稱的日本松下幸之助總結其一生的經營實踐,提出了激勵員工的20條方法和技能,為我們有效地激勵員工提供非常寶貴的財富。(1）以目的統一人心。目的是吸引人才的強力磁場,因而公司要有一個最適合的目的。(2)讓每個人了解自己的地位。即為每一個人指明方向,明白自己與公司的關系，讓員工們看到自己的未來。(3)定期和員工討論他們的工作表現,給予與成就相稱的獎賞。(４)如有改變,應事先告知員工,讓員工參與同他們切身相關的決策和計劃。（5）盡快解決員工的不滿情緒，避免更多的人受到波及。(6）讓員工參與同他們利益相關的計劃和決策的研究。（7）盡也許委婉地讓大家知道你的想法,沒有人喜歡被蒙在鼓里。(8)信賴員工,贏得他們的忠誠和信賴。（9)了解員工的愛好、習慣和敏感的事物，對每個人充滿愛好。(10）尊重部屬的意見。（11)聆聽下級的建議。(１2）建立心與心的默契。（１3)讓部屬了解你的關心。(1４)萬一你犯錯，立刻認可，并表達歉意。(1５)把握住每個機會表白你以員工為驕傲，這樣員工才干發揮最大的潛力。（1６）在責備之前,先指出員工的優點，表達你只想幫助他。（17)提出批評要有理由，并找出改善的方法。(18）以身作則會感動部屬。（19)注意對員工的培養。(２0）精神與物質并重。4、運用激勵理論說明海爾集團的多元化激勵為什么有效？激勵是人力資源管理中最重要、最基本,也是最困難的職能。任何組織的成功,都要使組織的各成員的行為符合組織的規定，所以領導者除了科學決策、合理計劃、組織各項工作之外,重要的就是如何激勵員工，使之在組織的各項活動中發揮最大的潛能。海爾集團在這一方面有其獨到之處，成效顯著。海爾集團CEO張瑞敏認為，公司的成功絕不取決于嚴密的制度管理，而在于全體員工的參與意識和自主管理水平。為此,海爾集團采用了多元化激勵措施，借以調動職工的積極性。（１）多形式并存的工資制度。海爾的分派制度改革起步較早，目前已形成點數工資、崗位工資、計件工資、承包工資、年薪制度等十多種工資形式,不管哪一種工資形式,海爾都采用了將工資與員工的工作績效掛鉤的形式，實現了“多勞多得、少勞少得、不勞不得”的目的,真正調動了職工的積極性。(２）勞動競賽與班組升級達標。設立各種項目的勞動競賽，評選勞動競賽明星如質量明星、節耗明星、技改明星、多技能明星、管理明星、服務明星等。開展班組升級達標活動,評選合格班組、信得過班組、免檢班組以及自主管理班組等活動,調動積極性,激發合作精神和集體榮譽感。(3)合理化建議與課題攻關工程。規定職工提出的合理化建議要逐個貫徹,并給予物質獎勵。建議多次被采納者,可進行三廠轉換。攻關方面，由職能部門擬定攻關課題,職工自由競榜,根據成果大小給予獎勵，優秀者可進行二廠轉換。(4）自主管理班組。這一活動使員工享受更多的管理權，承擔更多的責任，增強了員工間的團結互助與互相信任，實現了自我管理。(５)注重員工自我實現。將外在激勵與內在激勵相結合，以內在激勵為主，效果良好。鼓勵支持員工自我實現。在海爾有許多以員工名字命名的發明發明，如“云燕鏡子”、“啟明焊槍”、“曉玲扳手”等。第六講溝通法則4、在組織中如何實現有效的溝通?有效的溝通是一個積極和故意運用信息的過程，在這個過程中又受溝通者習慣的影響和制約。習慣有優有劣，有效溝通就是克服不良習慣對溝通所導致的障礙,并養成良好的習慣,使溝通得到改善。（1)學會傾聽。作為領導者除了能說會道外,還必須是一個誠懇的善聽者，要想贏得別人的關注、信賴，聽和說同樣重要。同時善于聆聽有助于改善與下屬的人際關系，尊重別人才干獲得別人的尊重。總之，學會積極傾聽,就象學會自知之明同樣，需要時間和精力。假如堅持不懈,就會收到好的成效。(2）語言表達的技巧。表達要有層次、條理、有很強的說明力;觀點明確，信心堅定，語氣穩重,簡潔從容；語言生動，感情豐富,有激情，有感染力；口齒清楚、表達通暢，抑揚頓挫;注意講究語言準確、精煉；表情與手勢運用得體、落落大方。(３)人際沖突的協調技巧。人際沖突有建設性沖突和破壞性沖突兩類。兩者互相滲透、互相依存；解決得當或不妥還會互相轉化。假如建設性沖突,還應定量分析，了解沖突的限度,擬定措施：設立更高層次的目的；尋求外部競爭對象;加強人員交流和信息交流；及時進行團結協會方面的教育宣傳。人際沖突一旦表面化、公開化、惡化,應及時研究對象、妥善解決,可采用:領導調解;權威仲裁;改變結構;調整政策和暫緩解決。（4)溝通的十戒十益。十戒是指溝通中的十種不良習慣,具體是：對談話的主題沒愛好；忽略對方所談的內容;不愿聽不批準見;不愿注意原則和推論;不重視欠條理的發言;不重視真情實質;心不正焉;不求甚解;注意力分散；顧此失彼。溝通的十益即：溝通前澄清概念，作信息分析；擬定溝通目的；研究環境與人的性格；聽取意見，計劃溝通內容；注意溝通時的聲調、詞句及表情;及時獲取下屬的反饋；保證傳送資料的準確可靠；現實需要與長遠目的結合;言行一致；專心聽取。第七講人力資源測評方法與技術3、論述評價中心的方法與技術。評價中心不是指機構或組織,而是指測評方法與技術。目前世界公認最經典、使用最普遍的是加拿大評價中心技術模型。從各國評價中心活動內容看，評價中心的重要評價方法有：（1）公文解決。它是評價中心中用得最多的一種測評，也是最有效的一種形式。按其具體內容又可分為三種形式：①背景模擬。即在正式開始前,告知被試者所處的工作環境,在組織中所處的地位、擔當的角色，上級主管領導的方式、行為風格，情景中各種角色人物的互相需求等信息,用以測評被試者的準備與反映的恰當性。②公文類別解決模擬。擬解決三類文獻,第一類是已有結論的、已解決完畢歸檔的材料，因解決的條件已具有，易對被試者解決有效性作出判斷;第二類是解決條件已具有，規定被試者在綜合分析基礎上進行決策；第三類是尚缺少些條件和信息,看被試者是滯善于提問和獲取進一步信息的規定。③解決過程模擬。即規定被試者以某領導角色參與公文解決，盡量使自己的行為符合角色規范。（2）小組討論。小組討論中典型的形式是無領導小組討論,也是常用的一種形式。被試者分為不同的小組，每組4－8人不等，不指定負責人，大家地位平等，規定就某些爭議性大的問題進行討論，最后形成一致意見,書面報告。主試可以通過場外傾聽、觀測，臨時發布有關信息等，并通過評價具體標準,分析判斷每一個被試者個人的內在相關素質。（3)管理游戲。也是常用的方法之一。其優點：一是它能突破實際工作情景時間的限制；二是它具有趣味性,模擬內容的真實感強、富競爭性,參與者又可立馬獲得客觀的反饋信息，易引起被試者的濃厚愛好。但游戲自身也有其缺陷：一是競爭性強，易忽略一些管理原理的應用與發揮；二是壓抑了被試者的開拓性;三是操作不便,難觀測。（4）角色扮演。重要用以測評人際關系解決能力的情景模擬活動。活動中，主試設立一系列鋒利的人際矛盾與沖突，規定被試者扮演某一角色去解決各種問題和矛盾。主式通過對被試者在不同人員角色的情景中表現出來的行為進行觀測和記錄，測評其素質潛能。第八講人力資源能力評估體系1、領導人才的能力構成涉及哪些內容？領導能力與素質緊密相關，素質是能力的基礎,能力是素質的發揮與運用。因而能力素質是指具有一定知識素質與專業素質的領導者實際運用這些素質的主觀條件。領導人才干力可分為一般能力與領導能力。一般能力是指所有的領導者從事領導工作都必須具有的基本條件,重要有思維能力、判斷能力、溝通能力、語言表達能力、文字表達能力。（1）思維能力。就是領導運用概念、判斷、推理等邏輯手段,對各類信息進行質疑、分析、抽象、概括、假設、驗證、綜合的能力,是做好工作的基礎。（2)判斷能力。它是人們對各種事物及其屬性加以肯定或否認的智慧和才干。它依賴于觀測、記憶、思維、想象及直覺。而判斷這一思維又是有規律可循的。（3）溝通能力。它是指領導者根據信息內容、接受對象的特點進行傳遞信息的能力。沒有溝通，領導活動就無從談起。(4）語言表達能力。它是指領導得可以將自己的思想、觀點、感情、態度用語言準確地傳遞給接受者的能力。它反映了一個人的思想、見識、能力、水平、文化素質和情操。（5）文字表達能力。它是指領導者用文字對的、生動、形象的表達思想、傳播知識、交流信息、記事狀物的能力。而領導能力是指領導者勝任領導工作、行使權力，承擔責任的主觀條件。其內容是多種多樣的,重要有:(1）科學決策能力。它是領導者帶領被領導者在改造世界過程中,根據事件、環境和信息的狀況，對預定目的與行動方案作出判斷的本領。科學決策是領導的重要任務,是實現領導的重要環節。在整個領導過程中，從計劃、組織是、指揮、控制到對被領導者的激勵、任用等都需要決策,沒有決策就沒有領導，因而從某種意義上說，沒有決策能力就等于沒有領導能力。(２)組織協調能力。它是指領導者為實現組織目的而運用各種措施和手段，使組織內部各要素之間、各環節之間協調一致，互相配合，以最大限度地發揮組織效能。領導者是專門做人的工作的,領導事實上就是影響別人達成組織目的的過程。因而領導者人際交往能力的強弱,對領導活動的效率乃至成敗至關重要。（3）識人用人能力。識人是按領導者要善于宏觀上分析、結識人才的現狀和規律,注意發現和辨認那些潛在的有用人才的一種能力。用人即使用人才。能否善于發現人才發揮人才的作用，是衡量領導能力高低的一個重要方面。(4）激勵能力。它是一種激發人們的動機的心理過程。通過激勵使人興奮并推動人的行為朝向預期的目的。領導工作的一個重要方向就是調動人的積極性、激發人的發明性。（5）開拓創新能力。創新是一種對新思想、新事物、新變化、風險甚至失敗等都抱歡迎和允許的態度,是對敢于探索、敢于懷疑、敏于見察的一種贊同與寬容。在急劇變化的環境中，變是唯一不變的真理。創新型領導一是指為適應各種變化，不斷進行發展戰略創新、制度創新、組織創新、觀念創新，把創新滲透于領導活動之中，作為領導的重要職責;二是使組織中的成員都成為創新者;三是建立一套使組織成員的創新潛能得以充足發揮的環境與機制。它是新時期領導者應具的最關鍵的能力。(6）學習能力。未來的社會、組織是一種學習型社會、組織，要適應社會、組織發展的需要,領導者必須善于學習。在學習型的社會和組織中,領導的目的極大地不同于個人魅力型決策才。領導是設計師、教師和管家。而這些目的又需要新的技能：創建共同愿景的能力;挑戰原有思考試的能力；以及強化系統思考的能力。在學習型組織中，領導負責學習。這就規定領導者的學習能力更強、學習的知識更多、提高的能力更快。第九講人力資源考核的方法和技術３、如何擬定考評的要素?考評要素的擬定是整修指標體系內容設計的基礎,標志選擇與標度劃分都在此基礎上進行。要素擬定的方法與技術有：(1）對象分析法。分析考評對象是設計指標內容的基礎，對象分析法就是要根據考評對象的分析結果擬定一些考評要素。(2）結構模塊法。即根據不同考評目的、考評類型、考評客體與對象結構設立不同的考評要素塊，然后條塊分割，各自獨立,各自按不同風格擬定具體要素。（3)楷模分析法。它在崗位考評指標要素設計中,又稱典型剖析法,即選擇各種各樣的具有典型代表意義的同類崗位進行分析,擬定出崗位工作考評所需要的指標。(4）培訓目的概括分析法。即從一些上崗培訓目的中搜尋有關的考評要素,重要涉及各種組織規定與職責內容。（5)調查征詢法。即通過對有關人事管理人員、人事考評專家及被考評者進行調查與征詢,搜索有關考評要素。(6）“神仙”會聚法。即邀請有關專家學者、管理人員,自由地不受干擾地提出各種考評要素。最后由主持人綜合分析，從中選取與構建最優的考評素質。(7）文獻查閱法。即從相關的文獻資料中查找有關的考評要素，運用現有的文獻資料來構建有關的指標體系。(8)職務說明查閱法。職務說明上一般涉及任職資格與職素內容,可以通過查閱相關的職務說明書來搜尋所需的考評要素。第十講人才資源績效考評3、論過績效考評的方法績效考評的方法有多種,每一種都各有優缺陷，各有關方面在績效考評的過程中應根據特定目的和需求進行定向選擇。(1）等級評估法。它是一種常用的方法。即根據工作分析，將被考評崗位的工作內容劃分為相對獨立的幾個區塊,在每一個區塊中用明確的語言描述完畢該區塊工作需要達成的工作標準。又將標分為幾個等級選項,如“優、良、合格、不合格”等,考評人根據被考評人實際工作表現對每個區塊的完畢情況進行評估。總成績即為該員工的考評成績。（2)目的考評法。它是根據被考評人完畢工作目的的情況來進行考核的一種方法。在工作之前,考評人和被考評人應對需要完畢的工作內容、時間期限、考評的標準達成一致。時間期限結束時，考評人根據被考評人的工作狀況及原先制定的考評標準進行考評。它適合于公司中實驗目的管理的項目。(3）序列比較法。它是對相同職務員工進行考核的一種方法。考評前，先擬定考評的區域,但不擬定要達成的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考評區塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較壞的排名在后。最后將每位員工在參與所有考評區塊的排序數字相加，就是該員的考評結果。總數越小，績效考評成績越好。(4)相對比較法。與序列比較法相仿。它也是對相同職務員工進行考核的一種方法,不同的是,它是對員工進行比較,任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，工作較好的員工記“１”,工作較差的員工記“０”。所有員工互相比較完畢后,將每個人的成績相加，總數越大，績效考評的成績越好。與序列比較法相比,相對比較法每次比較的員工不宜過多，范圍在5～10名即可。(5)小組評價法。它是由兩名以上熟悉該員工工作的經驗,組成評價小組進行績效考評的方法。其優點是操