精品精品統計系統總設計思想數字采集

提供 數據處理，匯總、分析

從數據庫里面調出數據按客服務戶要求制作成報表系統建立原則：服務 系統運作心態：老板心態系統工作目標：及時準確一、數字采集1、標準化管理 全流程管控采集各個部門的信息化數據，及時為各個部門及上級主管部門提供真實、有效的數據化統計信息。在統計系統初始化階段，數字采集的準確性，標準化關系的整個統計工作的成敗和意義。所以在這個環節我們將投入較多的人力資源，物流部感謝下載載

計劃部精品精品感謝下載載感謝下載載統計員統計員計劃部物流部生產部財務部成本會計生產部數據分析營銷部統計中心工程部統計員采購部品管部工程部人事行政品管部統計員營銷部人事行政采購部2、人員架構安排如圖：3、數據流程：訂單------- 物料采購-------- 生產計劃------- 生產部------- 生產車間------- 領料員------- 生產過程------- 報檢 產成品入庫------- 銷售出庫--------- 人工費用。4、生產數據采集點：（注塑）領料-------- 烘料------- 調工藝------- 開機------- 領輔助品--------- 半成品交庫。生產部 ： （DMC）領料------- 調工藝------- 開機------- 半成品交庫------ 領半成品------ 領輔助品------ 領包裝材料 成品交庫。（處理）領半成品 --------- 領包裝材料-------- 領輔助品--------- 成品交庫。（機加工）領半成品 -------- 領輔助品--------- 半成品交庫。（工程部）設計預算 -------- 加工（人工、材料、設備、）------- 試產 量產。（品管部）品質保障 --------- 品質控制--------- 品質維護（人工、材料、設備、）（采購部）數量-------- 價格---------- 時間--------- 合格率--------- 人工費用。（商務部）數量-------- 價格---------- 時間--------- 人工費用---------- 運輸費用。（人事行政部）人力資源費用 ------- 員工福利費用--------- 水電費用 意外事故費用。5、數 據 采集明細：物料名稱規格、投料、用料、結存、半成品、成品、次品、廢品、廢品明細原因、員工投入、其它費用。二、數據處理1、財務部、應收應付款的統計；、成本核算；、工資計算2、生產部統計:、負責所有生產工序環節的數據追蹤統計，日報表的制作；、負責所有環節物料的追蹤（進、耗、結）統計及匯總（日物料追蹤表的統計及匯總） ；、負責所有半成品、成品入庫、轉帳的數據統計及匯總（日產量報表的統計與匯總） ；、協助部門主管處理相關工作事宜。3、物控統計:、負責所有物料的進出統計；、負責所有半成品、成品、廢品的進出統計；、負責庫存消耗的統計；4、品管部統計:、負責所有來料檢驗批次的統計（包括合格率、廢品率、廢品事項及原因分析） ；、負責所有生產過程中檢驗批次的統計（包括合格率、廢品率、廢品事項及原因分析） ；、負責所有半成品、成品入庫、出庫檢驗批次的統計（包括合格率、廢品率、廢品事項及原因分析） ；、負責客戶投訴處理費用的統計；5、研發部統計:、新產品開發數量和費用的統計；、負責所有設備及維修費用的統計；、負責所有設備的投入、使用、維修、保養情況的統計；、負責機臺運行情況的統計；6、采購部統計、負責生產訂單的統計；、負責材料成本、采購成本統計；、負責的各種材料價格、市場動態報告；、供應商開發及評估；7、營銷部統計、負責的各種營銷（產品價格、市場開發）的動態報告；、負責業務員工資計算；、負責各種產品月銷售量的統計；、銷售成本的統計；8、人事行政部統計 :、負責所有招聘成本的統計；、負責所有員工福利費用的統計；、負責人員流動的統計；、負責考勤管理的統計；、負責工價調整申請及記錄；、負責水電費核算；、負責工傷記錄；、負責員工調換部門記錄；、負責人力資源異常超標分析；三、數字化管理工作流程及職能Digital Management （數字化管理），人員、加工、物料的成本控制。通常分為叁個部分： （計劃統籌數據庫、生產加工數據庫、務支出數據庫）PC：生產目標的量化控制 （臺、日資公司俗稱生管）。主要職能是生產的計劃與生產的進度跟蹤控制。 （規劃在計劃部管轄）：物料目標的量化控制 （俗稱物控主要職能是物料計劃、請購、物料調度、物料的成本控制（壞料控制和正常進出用料控制）等。（規劃在計劃部管轄）：數據統籌控制（統籌兼顧主要職能是控制成本的投入比，為公司目標管理運作提供依據（通過對數據分析找出問題，進行改善） 。（規劃在財務部管轄）產能分析主要針對哪幾個方面？1、 做何種產品以及此產品的制造流程（產品的工序量化） 。2、 制程中使用的機器設備（設備負荷能力） 。3、 產品的總標準時間，每個產品制程工序的標準時間（人力負荷能力） 。4、 材料的準備前置時間（采購周期）。5、 物料的配制標準（產品所需物料和合理的損耗量） 。6、生產線及倉庫所需要的場所大小（場地負荷能力） 。生產排期應注意什么原則？1、 交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應安排在最近時間生產。2、 客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越是重點的客戶，計劃排期應該越受到特別重視。 如有的公司根據銷售額按 ABC法對客戶進行分類；A類客戶應受到最優先的待遇。B類其次。C類更次。3待料事件。4、 工藝流程原則：工序越多的產品，制造時間愈長，應重點予以關注。管理做得差，容易造成什么現象？因為沒有完整的統計數據作為依據；計劃能力、控制能力、協調能力，容易造成以下現象：1、經常性的停工待料：因為人員、機臺、物料，影響生產無法計劃、物料無法計劃，人員無法合理安排，造成進度經常跟不上，制造成本增加。2、 生產上、一頓飽來一頓饑：因為經常停工、待料，等到一來物料，交期自然變短，生產時間不足，只有加班加點趕貨，結果有時餓死，有時撐死，以致人員流失。3、物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產自然不順暢。4、生產計劃表僅起到形式上的作用， 生產計劃好不如變化快， 實際上生產經常脫節，計劃是一套，生產又是一套，生產計劃根本不起作用徒具形式。5、對銷售預測不準或對產能分析不準，不能針對產能進行合理調控，沒有空留余地，生產計劃的機動性不強，生產計劃、出貨計劃變更頻繁，緊急訂單一多，銷售預測計劃的執行就成了泡影。6、 計劃、加工、物料進度協調不強，影響交貨期，降低公司聲譽。7、 生產經常忙亂，品質跟著失控，造成經常性的停機或返工，影響生產計劃的執行力，造成惡性循環 .數字化的流程從大的來看就是公司的運作流程：從銷售得到訂單開始， PC、MC 就該以Stat分析結果，運用與到后面所有的工作中去，新產品的合同備案（如無外銷則無需海關備案），然后是根據需求得到 MRP（物料需求計劃），指導采購下單并根據人員、設備、物料市場情況及時調整生產，因為人員、設備、物料的變化是比較大的，所以工作的重點肯定是根據人員、設備、物料來調整生產。 成品OK后還得關注是否及時入庫然后出貨扣賬，再就是關注出貨是否會有問題 直到物品到達客戶手中你還得考慮到中途是否產生損壞，當然了，做到后面就是細節問題了，其實，快速建立一個具有可執行性的 Digital 分四個環節做就可以了。第四、Digital 分四個環節1：確定公司的產品方向和產品策略這個環節是一個 Digital Management 中的基礎，也可以說是一個公司的市場基礎，盈利基礎，一個公司必然有一個非常明確品方向和產品策略，這個方向和策略只是一個框架性的東西，只是畫了一個圈子，告訴公司的員工我們要做什么東西，那些是特殊性產品，那些二線產品。公司有那些產品，那些所有產品的核心技術是什么，在技術上已經存在一定程的難度， （上升還是下降）其實就一個簡單的產品形成明細量化，可以讓新人一幕了然的信息，這樣，新人進來后就不會每天追著你問：我們應該做什么產品；做這個產品合適嗎？等這些基礎的問題，如果是一個比較有經驗的 PM，他在看到這份文檔之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，無需多費口舌。總結一下：這個環節就是明確 Digital 所起的作用。2：確定記錄文檔的規范1、 人員、設備、產品、物料等名稱統一。2、 記帳方法統一。3、 記帳時間統一。3：確定部門內上下級和部門與部門的工作聯系這個環節是數字化管理中的必要手段，因為只要是體系，就必然和各種各樣的人和部門打交道，尤其對于統計和行管而言，更是重要，因為行管工作的本質實際就是運用公司內外的各種資源為產品服務，缺乏了產品關系的部門是根本不可能做出任何產品來的，但是因為數字化管理要涉及的部門基本都是同級的或者是還要高一級的， 因此確定上下游部門的工作聯系一定要明確成文， 經過公司高層的認可，并且和其它部門形成共識，主要的作用是要讓其它部門能夠意識到統計工作是干什么的，有什么作用，能為其它部門提供什么，同時又需要其它部門為數字化管理提供什么，這個過程是比較繁瑣的，可以通過培訓，私聊等各種方式灌輸以數字為依據說話的思想，實在不行，就必須靠高層的強制力來推動了，但是前提一定是高層鐵了心要建立自己的 Digital 體系，否則一旦涉及到部門利益之爭，高層肯定會犧牲新建部門的利益。其實這個環節的核心就是確定 Digital 的入口和出口分別是什么部門，相應的接口規范是什么，一出現問題，應該如何解決的問題。部門之間肯定是存在利益之爭的，公司為了保證各部門能在共同利益的前提下協同工作，就必須制定一個顧大棄小的契約，這就是部門規范和接口規范，這對于 Digital 體系來說，就更顯的重要，因為 Stat部門是公司內唯一會和公司所有部門打交道的部門， 包括研發，采購、銷售，計劃、生產，品質、物流甚至財務等，如果沒有一個明確的上下游部門的工作規范， 部門是很難開展工作的。總結一下：這個環節就是明確 Stat部門的工作，依靠那些部門的工作支持來完成。4：確定部門內部的規范和流程（保證）這個環節是Stat部門中的保證，也是整個 Stat部門中的核心建設方向，也是唯一的可以完全由 Stat部門自己控制的環節， Stat門的主要規范包括：、部門規范：這個規范就是要說明 Stat部門的工作職責，工作特點，內外聯系，組織結構，工作方式等內容，其實就是對 Stat部門的一個定性。、人員規范：這個規范就是要說明 Stat部門的人員設置，人員素質要求，個人工作職責，個人工作內容范圍等，是對 Stat人員的一個定性。、產品規范：這個規范要說明的就是公司的產品特點，技術特點，產品級別，產品方向等內容，是明確生產要做那些產品，現有產品都處于么階段（這在第一個環節中就應該明確） 。、文檔規范：就目前情況來說，公司內外溝通的紐帶還主要以文檔為主，尤其對于 Stat部門這樣的部門來說，文檔就顯的更為重要，主要包文檔模板，文檔編號規范，文檔存取規范，文檔撰寫規范，文檔級別規范等，其實文檔不在多，而在適用，堅決反對從網上下載模板直接使用，文檔別看簡單，其實真正好的文檔全是經過千錘百煉的。、流程規范：這個流程規范主要就是說明 Stat 和行管人員，在工作中的工作流程是什么樣的規劃，從一個產品概念提出到完全上市，這個過中需要那些環節，需要那些部門，行管人員在每個環節中扮演什么角色，其它可能涉及到的流程還應該有個人考核流程，相關合作流程等。、考評規范：這個規范就是要說明 Digital 體系在公司內是如何參與考核的，個人在部門內是如何被考核的，考核的標準是根據統計結果，公依據數據公析設定的目標值，實現如何考核、如何晉升、如何降級等內容。第五、Digital 管理的主要流程包括：、產品統計流程：這個流程應該準確描述出產品從概念化階段一直到市場化階段所要經過的各個環節，每個環節的負責人，應該出現的里程碑，應該出現的文檔等。如果公司產品比較廣泛，涉及個人，企業，開發和合作等各種形式，那么就得考慮是否需要制定不同的產品統計的范圍流程。有時候一個主流程不能很好的說明產品規劃的各個階段，這就需要把流程分解，分階段細化，一般按照產品的 5個階段細化就可以了（產品的 5個階段請參看聯盟中的 產品規劃的概要說明 一文。）考核流程：這個流程主要說明一個行管人員在負責管理項中是否稱職，需要經過那些步驟才可以得出，而不是憑個人的主觀判斷來得出，這個流程看似簡單，其實很難，因為一個合理的考核流程才能客觀和綜合的對一個行管人員進行評價，我建議（用數字化描述） ，這個流程和人力資源部溝通，千萬不要閉門造車。對于流程來說，基本的原則就是詳細、準確、清晰。第六、產品的五個階段第六、產品的五個階段1）、概念化階段：這個階段主要是提出一些產品概念，客戶需求，對于產品而言，僅僅是一些描述而缺乏具體的量化指標，但是這個階段是周期的基礎，只有積累一定數據，才能為產品經理的具體工作提供依據。在這個階段中，產品經理主要是負責提出概念和進行概念表述，描繪一個產品的輪廓，讓相關部門和高層接受這個概念，得到支持和資源分配。這個階段可以分為兩個步驟：客戶數據獲取和公司經營數據分析。出現的成果主要為：《客戶需求反饋記錄》和《數字分析報告》）這個階段主要是對概念進行圖紙化和量化，設定產品指標，形成可設計的功能和產品原型，并且通過公司認可，納入公司產品開發計劃中。在這個階段中，產品經理主要是負責對產品進行量化的工作，量化的內容應該包括產品功能，產品模型，開發進度，所需資源。這個階段可以分為三個步驟：市場溝通，產品設計和計劃確認。出現的成果主要為：《產品設計文檔》，《產品開發計劃》和《產品立項單》）這個階段主要是把圖紙化的產品原型進行物理化，依據產品設計文檔開發出具有實際操作價值的實物（這里的實物是指可以實現具體功能的物理載體）。在這個階段中，主要依靠研發生產部門進行，產品經理的職責就是協調各種資源，全力保障技術化階段能夠按照產品開發計劃進行。這個階段可以分為兩個步驟：產品開發和產品驗收）這個階段主要是把交付的產品形成具有銷售價值的商品，就是對該產品進行商業化包裝，這個包括兩個部分：內涵商業化和外延商業化。內涵商業化是指對產品本身進行的商業化過程，比如產品說明書，銷售手冊，包裝元素等；外延商業化是指促進商品采購、銷售的元素確定過程，比如媒體準備，渠道準備等。在這個階段中，產品經理的主要職責就是負責內涵商業化的整體過程，協助銷售部門完成外延商業化的過程，完成產品發布。這個階段可以分為兩個步驟：商業化和產品發布出現的主要成果為：可銷售的產品和產品發布，以及大量的商品化元素。） 、市場化階段：這個階段主要就是跟蹤產品發布后的銷售進度（我習慣于跟蹤 3個月），積極推動銷售部門完成銷售任務，并隨時了解銷售反饋進行記錄，調整產品在一個產品年度的策略，并對產品的下一步發展提供依據。在這個階段中，產品經理的主要職責就是和銷售部門進行溝通，協助解決銷售過程中遇到的產品問題。這個階段可以分為兩個步驟：產品跟蹤和產品總結出現的主要成果為：預定的銷售渠道完成和銷售反饋記錄一般的產品規劃周期就是由這五個階段組成的，在進入到市場化階段后，其實就可以進入到第一個階段中了，產品規劃的周期本一般的產品規劃周期就是由這五個階段組成的，在進入到市場化階段后，其實就可以進入到第一個階段中了，產品規劃的周期本身就是一個螺旋式發展的過程，從概念開始，逐漸完成一個完成產品的周期，其中包含了多個這樣的產品規劃周期，而產品經理作為產品的全程參與者，其責任將大大超出橫向部門的職責范圍，其重要性和不可替代性也是顯而易見的，我們可以看到，在那些產品經理體系建立比較完善和重視的企業，其產品的市場感知度相當強烈，產品的市場替代能力也非常強，從而也推動了企業的產品創新能力和開發能力。精品精品1 總則1.1 為了加強公司的環境衛生管理，創造一個整潔、文明、溫馨的購物、辦公環境，根據《公共場所衛生管理條例》的要求，特制定本制度。1.2 集團公司的衛生管理部門設在企管部，并負責將集團公司的衛生區域詳細劃分到各部室，各分公司所轄區域衛生由分公司客服部負責劃分，確保無遺漏。2 衛生標準2.1 室內衛生標準2.1.1 地面、墻面：無灰塵、無紙屑、無痰跡、無泡泡糖等粘合物、無積水，墻角無灰吊、無蜘蛛網。2.1.2 門、窗、玻璃、鏡子、柱子、電梯、樓梯、燈具等，做到明亮、無灰塵、無污跡、無粘合物，特別是玻璃，要求兩面明亮。2.1.3 柜臺、貨架：清潔干凈，貨架、柜臺底層及周圍無亂堆亂放現象、無灰塵、無粘合物，貨架頂部、背部和底部干凈，不存放雜物和私人物品。2.1.4 購物車（筐）、直接接觸食品的售貨工具（包括刀、叉等）：做到內外潔凈，無污垢和粘合物等。購物車（筐）要求每天營業前簡單清理，周五全面清理消毒；售貨工具要求每天消毒，并做好記錄。2.1.5 商品及包裝：商品及外包裝清潔無灰塵（外包裝破損的或破舊的不得陳列）。2.1.6 收款臺、服務臺、辦公櫥、存包柜：保持清潔、無灰塵，臺面和側面無灰塵、無灰吊和蜘蛛網。桌面上不得亂貼、亂畫、亂堆放物品，用具擺放有序且干凈，除當班的購物小票收款聯外，其它單據不得存放在桌面上。2.1.7 垃圾桶：桶內外干凈，要求營業時間隨時清理，不得溢出，每天下班前徹底清理，不得留有垃圾過夜。2.1.8 窗簾：定期進行清理，要求干凈、無污漬。2.1.9 吊飾：屋頂的吊飾要求無灰塵、無蜘蛛網，短期內不適用的吊飾及時清理徹底。2.1.10 內、外倉庫：半年徹底清理一次，無垃圾、無積塵、無蜘蛛網等。2.1.11 室內其他附屬物及工作用具均以整潔為準，要求無灰塵、無粘合物等污垢。2.2 室外衛生標準2.2.1 門前衛生：地面每天班前清理，平時每一小時清理一次，每周四營業結束后有條件的用水沖洗地面（冬季可根據情況適當清理），墻面干凈且無亂貼亂畫。2.2.2 院落衛生：院內地面衛生全天保潔，果皮箱、消防器械、護欄及配電箱等設施每周清理干凈。垃圾池周邊衛生清理徹底，不得有垃圾溢出。2.2.3 綠化區衛生：做到無雜物、無紙屑、無塑料袋等垃圾。3 清理程序3.1 室內和門前院落等區域衛生：每天營業前提前10分鐘把所管轄區域內衛生清理完畢，營業期間隨時保潔。下班后5-10分鐘清理桌面及衛生區域。3.2 綠化區衛生：每周徹底清理一遍，隨時保持清潔無垃圾。4 管理考核4.1 實行百分制考核，每月一次（四個分公司由客服部分別考核、集團職4.2 集團堅持定期檢查和不定期抽查的方式監督各分公司、部門的衛生工作。每周五為衛生檢查日，集團檢查結果考核至各分公司，各分公司客服部的檢查結果考核至各部門。4.3 集團公司每年不定期組織衛生大檢查活動，活動期間的考核以通知為準。5 監督考核部門：企管部、分公司客服部。感謝下載!統計系統總設計思想數字采集

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；、協助部門主管處理相關工作事宜。3、物控統計:、負責所有物料的進出統計；、負責所有半成品、成品、廢品的進出統計；、負責庫存消耗的統計；4、品管部統計:、負責所有來料檢驗批次的統計（包括合格率、廢品率、廢品事項及原因分析） ；、負責所有生產過程中檢驗批次的統計（包括合格率、廢品率、廢品事項及原因分析） ；、負責所有半成品、成品入庫、出庫檢驗批次的統計（包括合格率、廢品率、廢品事項及原因分析） ；、負責客戶投訴處理費用的統計；5、研發部統計:、新產品開發數量和費用的統計；、負責所有設備及維修費用的統計；、負責所有設備的投入、使用、維修、保養情況的統計；、負責機臺運行情況的統計；6、采購部統計、負責生產訂單的統計；、負責材料成本、采購成本統計；、負責的各種材料價格、市場動態報告；、供應商開發及評估；7、營銷部統計、負責的各種營銷（產品價格、市場開發）的動態報告；、負責業務員工資計算；、負責各種產品月銷售量的統計；、銷售成本的統計；8、人事行政部統計 :、負責所有招聘成本的統計；、負責所有員工福利費用的統計；、負責人員流動的統計；、負責考勤管理的統計；、負責工價調整申請及記錄；、負責水電費核算；、負責工傷記錄；、負責員工調換部門記錄；、負責人力資源異常超標分析；三、數字化管理工作流程及職能Digital Management （數字化管理），人員、加工、物料的成本控制。通常分為叁個部分： （計劃統籌數據庫、生產加工數據庫、務支出數據庫）PC：生產目標的量化控制 （臺、日資公司俗稱生管）。主要職能是生產的計劃與生產的進度跟蹤控制。 （規劃在計劃部管轄）：物料目標的量化控制 （俗稱物控主要職能是物料計劃、請購、物料調度、物料的成本控制（壞料控制和正常進出用料控制）等。（規劃在計劃部管轄）：數據統籌控制（統籌兼顧主要職能是控制成本的投入比，為公司目標管理運作提供依據（通過對數據分析找出問題，進行改善） 。（規劃在財務部管轄）產能分析主要針對哪幾個方面？1、 做何種產品以及此產品的制造流程（產品的工序量化） 。2、 制程中使用的機器設備（設備負荷能力） 。3、 產品的總標準時間，每個產品制程工序的標準時間（人力負荷能力） 。4、 材料的準備前置時間（采購周期）。5、 物料的配制標準（產品所需物料和合理的損耗量） 。6、生產線及倉庫所需要的場所大小（場地負荷能力） 。生產排期應注意什么原則？1、 交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應安排在最近時間生產。2、 客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越是重點的客戶，計劃排期應該越受到特別重視。 如有的公司根據銷售額按 ABC法對客戶進行分類；A類客戶應受到最優先的待遇。B類其次。C類更次。3待料事件。4、 工藝流程原則：工序越多的產品，制造時間愈長，應重點予以關注。管理做得差，容易造成什么現象？因為沒有完整的統計數據作為依據；計劃能力、控制能力、協調能力，容易造成以下現象：1、經常性的停工待料：因為人員、機臺、物料，影響生產無法計劃、物料無法計劃，人員無法合理安排，造成進度經常跟不上，制造成本增加。2、 生產上、一頓飽來一頓饑：因為經常停工、待料，等到一來物料，交期自然變短，生產時間不足，只有加班加點趕貨，結果有時餓死，有時撐死，以致人員流失。3、物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產自然不順暢。4、生產計劃表僅起到形式上的作用， 生產計劃好不如變化快， 實際上生產經常脫節，計劃是一套，生產又是一套，生產計劃根本不起作用徒具形式。5、對銷售預測不準或對產能分析不準，不能針對產能進行合理調控，沒有空留余地，生產計劃的機動性不強，生產計劃、出貨計劃變更頻繁，緊急訂單一多，銷售預測計劃的執行就成了泡影。6、 計劃、加工、物料進度協調不強，影響交貨期，降低公司聲譽。7、 生產經常忙亂，品質跟著失控，造成經常性的停機或返工，影響生產計劃的執行力，造成惡性循環 .數字化的流程從大的來看就是公司的運作流程：從銷售得到訂單開始， PC、MC 就該以Stat分析結果，運用與到后面所有的工作中去，新產品的合同備案（如無外銷則無需海關備案），然后是根據需求得到 MRP（物料需求計劃），指導采購下單并根據人員、設備、物料市場情況及時調整生產，因為人員、設備、物料的變化是比較大的，所以工作的重點肯定是根據人員、設備、物料來調整生產。 成品OK后還得關注是否及時入庫然后出貨扣賬，再就是關注出貨是否會有問題 直到物品到達客戶手中你還得考慮到中途是否產生損壞，當然了，做到后面就是細節問題了，其實，快速建立一個具有可執行性的 Digital 分四個環節做就可以了。第四、Digital 分四個環節1：確定公司的產品方向和產品策略這個環節是一個 Digital Management 中的基礎，也可以說是一個公司的市場基礎，盈利基礎，一個公司必然有一個非常明確品方向和產品策略，這個方向和策略只是一個框架性的東西，只是畫了一個圈子，告訴公司的員工我們要做什么東西，那些是特殊性產品，那些二線產品。公司有那些產品，那些所有產品的核心技術是什么，在技術上已經存在一定程的難度， （上升還是下降）其實就一個簡單的產品形成明細量化，可以讓新人一幕了然的信息，這樣，新人進來后就不會每天追著你問：我們應該做什么產品；做這個產品合適嗎？等這些基礎的問題，如果是一個比較有經驗的 PM，他在看到這份文檔之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，無需多費口舌。總結一下：這個環節就是明確 Digital 所起的作用。2：確定記錄文檔的規范1、 人員、設備、產品、物料等名稱統一。2、 記帳方法統一。3、 記帳時間統一。3：確定部門內上下級和部門與部門的工作聯系這個環節是數字化管理中的必要手段，因為只要是體系，就必然和各種各樣的人和部門打交道，尤其對于統計和行管而言，更是重要，因為行管工作的本質實際就是運用公司內外的各種資源為產品服務，缺乏了產品關系的部門是根本不可能做出任何產品來的，但是因為數字化管理要涉及的部門基本都是同級的或者是還要高一級的， 因此確定上下游部門的工作聯系一定要明確成文， 經過公司高層的認可，并且和其它部門形成共識，主要的作用是要讓其它部門能夠意識到統計工作是干什么的，有什么作用，能為其它部門提供什么，同時又需要其它部門為數字化管理提供什么，這個過程是比較繁瑣的，可以通過培訓，私聊等各種方式灌輸以數字為依據說話的思想，實在不行，就必須靠高層的強制力來推動了，但是前提一定是高層鐵了心要建立自己的 Digital 體系，否則一旦涉及到部門利益之爭，高層肯定會犧牲新建部門的利益。其實這個環節的核心就是確定 Digital 的入口和出口分別是什么部門，相應的接口規范是什么，一出現問題，應該如何解決的問題。部門之間肯定是存在利益之爭的，公司為了保證各部門能在共同利益的前提下協同工作，就必須制定一個顧大棄小的契約，這就是部門規范和接口規范，這對于 Digital 體系來說，就更顯的重要，因為 Stat部門是公司內唯一會和公司所有部門打交道的部門， 包括研發，采購、銷售，計劃、生產，品質、物流甚至財務等，如果沒有一個明確的上下游部門的工作規范， 部門是很難開展工作的。總結一下：這個環節就是明確 Stat部門的工作，依靠那些部門的工作支持來完成。4：確定部門內部的規范和流程（保證）這個環節是Stat部門中的保證，也是整個 Stat部門中的核心建設方向，也是唯一的可以完全由 Stat部門自己控制的環節， Stat門的主要規范包括：、部門規范：這個規范就是要說明 Stat部門的工作職責，工作特點，內外聯系，組織結構，工作方式等內容，其實就是對 Stat部門的一個定性。、人員規范：這個規范就是要說明 Stat部門的人員設置，人員素質要求，個人工作職責，個人工作內容范圍等，是對 Stat人員的一個定性。、產品規范：這個規范要說明的就是公司的產品特點，技術特點，產品級別，產品方向等內容，是明確生產要做那些產品，現有產品都處于么階段（這在第一個環節中就應該明確） 。、文檔規范：就目前情況來說，公司內外溝通的紐帶還主要以文檔為主，尤其對于 Stat部門這樣的部門來說，文檔就顯的更為重要，主要包文檔模板，文檔編號規范，文檔存取規范，文檔撰寫規范，文檔級別規范等，其實文檔不在多，而在適用，堅決反對從網上下載模板直接使用，文檔別看簡單，其實真正好的文檔全是經過千錘百煉的。、流程規范：這個流程規范主要就是說明 Stat 和行管人員，在工作中的工作流程是什么樣的規劃，從一個產品概念提出到完全上市，這個過中需要那些環節，需要那些部門，行管人員在每個環節中扮演什么角色，其它可能涉及到的流程還應該有個人考核流程，相關合作流程等。、考評規范：這個規范就是要說明 Digital 體系在公司內是如何參與考核的，個人在部門內是如何被考核的，考核的標準是根據統計結果，公依據數據公析設定的目標值，實現如何考核、如何晉升、如何降級等內容。第五、Digital 管理的主要流程包括：、產品統計流程：這個流程應該準確描述出產品從概念化階段一直到市場化階段所要經過的各個環節，每個環節的負責人，應該出現的里程碑，應該出現的文檔等。如果公司產品比較廣泛，涉及個人，企業，開發和合作等各種形式，那么就得考慮是否需要制定不同的產品統計的范圍流程。有時候一個主流程不能很好的說明產品規劃的各個階段，這就需要把流程分解，分階段細化，一般按照產品的 5個階段細化就可以了（產品的 5個階段請參看聯盟中的 產品規劃的概要說明 一文。）考核流程：這個流程主要說明一個行管人員在負責管理項中是否稱職，需要經過那些步驟才可以得出，而不是憑個人的主觀判斷來得出，這個流程看似簡單，其實很難，因為一個合理的考核流程才能客觀和綜合的對一個行管人員進行評價，我建議（用數字化描述） ，這個流程和人力資源部溝通，千萬不要閉門造車。對于流程來說，基本的原則就是詳細、準確、清晰。第六、產品的五個階段第六、產品的五個階段1）、